碧桂园集团成就共享计划激励制度2015.

碧桂园集团成就共享计划激励制度
一、什么是成就共享计划激励制度
成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”；秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。

方案特点：
激励幅度之大——史无前例
方案创新力度——冠绝同行
成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。

二、获得奖励的两大前提
前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼
前提2：项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益) 以上两大前提必须同时满足。

说明：
1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。

2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额×30%
三、奖金计算方法
(1)区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×20%
(2)集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×（10%~15%）
净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。

四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件
1、做好市场研究获取优质土地 , 能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。

只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。

2、与政府建立良好关系, 土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。

3、快速开工、快速销售、快速回笼资金,做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。

五、警惕五大风险
1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。

2、当地政府因各种原因带来的违约风险（如提高预售门槛）。

合作方（如股权合作方、施工方、银行、外部供应方等）因各种原因带来的违约风险。

4、展示区选址不当，地质复杂、拆迁难等因素导致不能按计划快速开工、快速开盘。

5、关注因赶工过程中，忽视工程质量，造成日后交楼存在群诉、收楼低等情况，导致收楼阶段不能获取30%奖金的风险。

6、关注成本的全过程动态管理，确保成本数据的真实性和完整性，避免因结算阶段出现亏损或大幅低于之前预估净利润等风险。

六、奖金的分配
达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年度按以下方式分别以现金奖励及直接用于支付购股权方式进行分配:
1、区域总裁的分配比例由区域总裁自行确定，报集团总裁批准；其他人员名单及金额由区域总裁确定并报集团总裁办备案。

2、现金奖励派发上限：实现预售派发50%；完成收楼派发30%；
完成结算派发20%。

3、区域总裁、项目总经理退休或因公司要求调任的，由集团财务资金中心按任职期间贡献核定奖励数额，报请主席、总裁确定；剩余奖金在继任者中重新分配。

七、相关处罚规定
1、无论何种原因在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目总经理承担；其中区域总裁占70%，项目总经理占30%；当期从其所管辖的其他项目的成就共享股权金额中扣除，未能扣除的，从其工资、奖金中扣除。

2、若一年内现金流不能回正，则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格。

3、如参加成就共享计划项目最终未能获得奖励，将视情况对区域及项目管理层进行处罚。

4、考核范围内发生重大质量、安全、成本责任事故，重大负面新闻事件或未按合同交楼的，将根据实际负面影响和损失对所提取的奖励金额进行扣减，并报主席、总裁审定。

5、参与该项激励的主要管理人员牟取个人私利；在行权日前主动离职或因工作失误被解聘；则所持购股权自动失效，情节严重者，现金发放部分全部返还；并依法追究对公司造成的损失。

6、目标成本、费用控制不力，由于自身管理原因造成返工等导致成本增加，在奖励金额中全额抵扣。

说明: 充分体现“责权利对等”、“利益共享、风险共担”原则。

碧桂园版“合伙人”制：“成就共享”激励制度
“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总”,在碧桂园集团的一次高管会议上，董事局主席杨国强说的话极具诱惑力。

尽管与万科相比，碧桂园并没有大张旗鼓推出“合伙人”计划，但自2012年末，碧桂园悄然推出“成就共享计划”，通过高额奖励与权力下放让公司与员工实现利益共享，风险共担，并推动碧桂园去年销售额突破千亿。

辉立证券房地产分析师陈耕向记者表示，碧桂园的成就共享机制，本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下，在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人的身份，使得重要人才能够在获得更多收益的情况下为企业谋求更多的利润，实现员工与股东利益的共赢。

而且由于项目有明确的现金流回收要求，不会出现因为项目公司为确保利润，置集团公司资金链安全于不顾的现象。

盈亏自负的合伙人试验
2012年末，碧桂园正式公布名为“成就共享计划”的激励制度。

据介绍，该制度的精神源于合伙人制度，通过秉承“利益共享，风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。

记者了解到，要获得成就共享计划的奖励有两大前提，一是现金流，要求项目在一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；二是项目净利润要大于自有资金按
年折算后的金额，而且在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题。

按照集团的规定，区域项目如果不能实现成就共享，相应的区域总、项目总将受到处罚。

碧桂园同时将“成就共享”设置为一套奖励机制。

一位接近碧桂园的内部人士向记者展示的一份材料显示，由区域主导拓展的项目，成就共享股权金额为：（净利润-自有资金按年折算后的金额×30%）×20%,即公司会将项目净利润的20%作为奖励。

当达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配，项目总经理和区域总裁的部分奖励则以支付购股权的方式进行分配。

但若项目在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目经理承担，若一年内现金流不能回正，项目将失去继续参加成就共享计划的资格。

碧桂园在接受记者采访时表示，成就共享计划的推出，一方面是为了提高管理效率、提升产品质量、提高利润率和实现资金有效、健康管理，另一方面是为实现集团可持续健康发展，这项制度让员工与集团共享利益，风险共担。

“成就共享计划推出后，管理效率提升是非常明显的，有多个项目获得奖金，比如2013年碧桂园兰州新城项目开盘当天销售50亿元，实现清盘，按照成就共享计划的计算办法，该项目的管理团队获得相当可观的奖励”，碧桂园方面表示。

成就共享计划带来的激励效应立竿见影，碧桂园去年销售额从476亿元一气冲过千亿大关。

截至今年前十月，公司销售金额高达918.72亿元，延续去年的强劲势头。

坊间传闻，去年碧桂园有区域总裁获得数百万元的成就共享奖励，要知道万科总裁郁亮去年的税后年薪也不过861万元。

自主权力大大增加
与成就共享计划相对应的是，自去年起碧桂园积极向区域公司下放权力，改变过去命令半径长、效率低等状况。

以拿地为例，《每日经济新闻》记者了解到，传统的房企拿地模式是一级级上报，主要通过城市公司先在市场上进行第一轮拓展，设计出方案后，上报区域公司，由区域公司协调设计、营销部门一起进行测算，当区域公司认可后，区域公司汇集城市公司，一起向集团进行申报，当集团通过后，才能进行后续流程。

相比于传统模式，碧桂园的拿地流程相对灵活。

据悉，碧桂园在集团层面设立投资管理中心，作为一个独立的部门专门对土地进行审核和监督，然后提出对该地块的建议。

同时每周一晚上有两个小时的商会制度，委员会由杨国强当组长，总裁莫斌和集团一个副总裁当副组长，相关的执行董事做组员的一个集体小组，对所有的土地进行商会讨论，然后再进行内部决策，这种机制能够快速地对拿地进行决策，区域拿地的权限和集团的互动形成了一个良性循环。

记者了解到，碧桂园的一级区域公司具备完善的职能部门，甚至
可称作“小碧桂园”。

2012年，碧桂园仅有业绩占比最高的广清（辖广州和清远）区域为一级区域，但在2013年集团一口气提拔了五个区域公司为一级区域。

在集团的支持下，这些区域公司就像一个个猛将攻城略地。

“今年以来碧桂园又多了几个一级区域，年底前，集团对各个区域还会进行一轮优化整合”，碧桂园向记者表示，“总部-区域-项目”的三级管控是公司坚定执行的管理思路，总部要做到精干高效，区域做实做强，项目责任到人。

未来区域的权限会越来越大，总部强调的是服务和监督的职能。

成就共享成为公司战略
在陈耕看来，由于碧桂园是一家股份制企业，杨国强家族占据绝对控股地位，在股权结构稳定的情况下，公司通过向区域公司下放拿地权力，并拿出一定比例的区域净利润给高管团队分享，相当于实现高级人才在公司内部创业，达到类似合伙人的效果。

通过简化审批步骤大量吸纳土地，然后以重金奖赏激励项目销售，成功带领碧桂园跻身千亿房企，但激进扩张背后隐藏的销售风险、营销成本高企加大了毛利率下滑的压力。

正因如此，碧桂园今年从中国海外集团请来吴建斌担任首席财务官，通过财务手段控制扩张风险。

加盟后，吴建斌随即为碧桂园定下了财务红线，包括保持可动用现金占总资产的比例高于10%，净负债率低于70%，公司将根据销售和回款情况确定投资买地的节奏。

此外，成本管控已经成为碧桂园今年的一项重要工作，并下达至各个区域。

“成就共享计划作为一项全新的制度，将成为公司长远发展的一项重要战略，但也需要不断调整完善”，碧桂园告诉记者，与销售规模相比，该计划更强调发展质量、利润和资金管理。

欲破规模瓶颈碧桂园推升级版“合伙人计划”
继2012年推出“成就共享”的激励计划之后，今年加速冲刺业绩的碧桂园近期推出了名为“同心共享”的升级版合伙人计划。

近日，《中国经营报》记者从碧桂园方面独家获悉，从2014年10月起，碧桂园所有新获取的项目均采取跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例,共同组成项目合资公司。

“这将是碧桂园未来一年内最重要的管理创新与变革，核心管理班子成了项目公司股东，有利于强化买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度。

”碧桂园方面人士对记者表示，该项制度已经在近期落地执行。

在去年销售突破千亿元之后，碧桂园也开始面临着万科曾经面对的规模增长乏力问题。

数据显示，今年前11个月碧桂园实现的销售金额为1039.48亿元，距离1280亿元的全年目标还有相当的距离，碧桂园能否通过升级版合伙人计划刺激销售，打破规模瓶颈？全新的合伙人计划能否帮助解决碧桂园实现管理扁平化，进一步向区域和项目公司下放权力？
激励机制升级
碧桂园近期推出“同心共享”合伙人计划，所有新获取的项目都将采用跟投机制，员工可以跟投的最高股权比例上限为15%。

图为碧桂园在北京的一个项目.
在跟投人员方面，万科的董事、监事、高级管理人员均不能参与项目跟投，而碧桂园是全员可以参与。

资料
在此次推出升级版“合伙人计划”之前，碧桂园曾在2012年年底推出过名为“成就共享”的激励计划：区域和项目公司在获取地块时候，要根据目标利润率、销售额等数据倒推意向地块的投资金额，能做到才竞拍，否则放弃；项目经营管理人员将最终根据项目资金回笼速度和所创造的净利润获得奖励，净利润越高，资金回笼越快，能分到的奖励就越高，除现金奖励部分外，获奖项目还可以获得股权激励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。

这个计划为碧桂园近两年的规模扩张提供了强劲的动力，但随着房地产行业从“黄金时代”向“白银时代”的过渡，这套激励机制的短板也开始显现：按照规定，新项目无论何种原因在考核期内出现亏损，亏损额的20%将由区域总裁及项目总经理承担；若一年内现金流不能回正，则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格；如参加成就共享计划项目最终未能获得奖励，将视情况对区域及项目管理层进行处罚。

严苛的惩罚机制意味着项目层面需要承担较高的经营风险，这意味着项目层面可能会因为“求稳”而丧失新的发展机会，“可以说，‘成就共享’的合伙人制并不彻底，主要是员工的利益和责任没有很好地和公司业务发展紧密结合在一起。

”碧桂园方面人士对记者表示。

今年9月份开始，碧桂园集团成立了新的“合伙人制”设计工作小组，经过调研推出了新版的“同心共享”计划：从2014年10月起，获得的新项目均采取此跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司。

新版合伙人制规定，除了集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理需要对项目强制跟投外，其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投，其中区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团员工可投资所有项目，但占比不高于5%。

在回报机制上，当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目有盈利时，可进行分红；但如果项目出现亏损，参与者不可退出。

值得注意的是，在项目投资期间，参与者则进出自由。

“在该制度设计下，核心管理班子成了项目公司股东，可以强化买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度，符合现代企业管理机制，分工合作，职责清楚，衔接流畅，有利于稳定员工队伍。

”碧桂园人士表示，实行该制度之后，集团总部的管理将进一步简化，会腾出更多的时间关注战略、产业升级、流程再造、信息化建设等内容，“架构趋于扁平化，管理效率会得到提高”。

比较可以发现，碧桂园版的“同心共享”计划与万科的跟投制度还是存在相当大的差别，在参与项目、信息公示、参投人员、跟投方
式及限额、回购机制、分红及本金返还条件及退出机制方面均存在差异。

比如在跟投人员方面，万科的董事、监事、高级管理人员均不能参与项目跟投，而碧桂园是全员可以参与；在跟投金额上，万科没有统一的标准，各城市公司均存在差异性，而碧桂园实行高管定额跟投，普通员工跟投则规定不高于20万元，另外在分红方面万科累计经营净现金流回正后即可分批次进行分红，而碧桂园只要项目公司实现盈利才能分红。

即将到来的“白银时代”，房地产企业的出路必须要细分市场，寻求最好性价比产品以及最优差异化产品。

碧桂园的调整期？
碧桂园的变革可谓因时而变。

随着房地产行业“回归常态”，行业毛利率已经趋于平均化，而住宅产品则趋于生活方式化。

过往，“黄金时代”下的房地产企业，只要拿到地，拥有足够的资本，加快施工，加快销售，就能获得较高的收益；而在即将到来的“白银时代”，房地产企业的出路必须要细分市场，寻求最好性价比产品以及最优差异化产品，延伸服务和商业模式，才能保持竞争力，这要求房企的经营决策要更加贴近本土市场。

在这样的背景之下，如何做强区域和地方公司，激活地方公司的经营活力是近年来所有规模房企都面临的共同挑战。

为此，碧桂园从2013年开始逐步向区域公司放权，增强区域公司拿地、开发、销售的权利，而总部则进一步瘦身，强调服务和监督职能。

“同心共享”计划的推出与碧桂园总部向下放权的思路一脉相承。

“这是企业管理手段与员工分享企业发展成果的结合，可以增强员工的主人翁意识，真正实现员工当家作主。

”碧桂园方面人士对记者表示，与同心共享计划同步推进的是，集团正在进一步梳理“总部-区域-项目”的三级管控体系，对各个区域进行优化整合，每一个区域公司都会做实做强，成为相对独立的经营实体。

目前，碧桂园旗下划分了广清区域、湘渝川赣区域、江中区域、东北区域、粤闽区域、苏皖区域等6个一级区域公司和25个区域公司，形成了“广东省内·国内·海外”三分天下的布局，要实现规模的进一步增长，做强区域已经成为碧桂园的必然选择。

尽管截至今年11月底，碧桂园的销售额已经突破千亿元，达到1039.48亿元，但距离全年预期的1280亿元目标还有大约240亿元的任务需要完成，完成年度目标对于碧桂园而言可能是小概率事件了。

今年以来，碧桂园只有在1月、10月、11月的销售金额超过了100亿元，分别是176.7亿元、108.68亿元、120.76亿元，要在12月内完成240亿元的销售显然可能性很小。

按照行业惯例，一家快速成长的地产公司都会在某个时期出现调整期，比如万科的调整期就出现在2008年、2009年，当时，万科的销售规模增速也出现了回落，或许，碧桂园当前也正在面临这个规模化增长的瓶颈。

随着“同心共享”计划的推出和做强区域策略的落地，碧桂园会否在短暂的调整后，再一次进入到健康增长的轨道？
合伙人制度是指由两个或者两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或者股东的组织形式。

合伙人制度的主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；可由所有合伙人共同参与经营，也可由部分合伙人参与经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组织规模可大可小。

合伙人制度存在两种形式，一种是职业合伙人，属于合伙合伙创业的个人，与企业是合伙关系，企业提供全新的创业平台、资源及股份。

合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益。

职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与宏创企业、客户协力合作，共创和共享财富。

另一种是有限合伙人，这种形式的合作人制度以不执行合伙企业事务为代价,获得对合伙企业债务承担的有限责任的权利。

因此，在有限合伙企业中，有限合伙人的权利是受到一定的限制的。

阿里合伙人制度
在中国企业界，阿里巴巴的合伙人制度可能影响力最大。

在2010年7月阿里巴巴十周年庆的时候，阿里巴巴宣布18位创始人辞去“创始人”身份，将合伙人协议正式确立下来，并取名“湖畔合伙人”，名称取自于马云等人创立阿里巴巴的地方—湖畔花园。

阿里巴巴目前共有28名合伙人，包括22名阿里巴巴集团的管理层和6名关联公司以及分支机构的管理层。

在担任合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份。

阿里巴巴合伙人的权利包括
董事提名权、奖金分配权等，他们体现的是一大批管理层的意愿。

万科合伙人制度
在中国地产界，万科合伙人制度引领风气之先。

万科的合伙人制度采用传统的股东治理路线，通过增至公司股份加强经营层控制力。

具体包括两个制度，一是跟投制度，对于所有新增项目，除了旧城改造和部分特殊项目之外，原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不得超过项目峰值的5%；二是股票机制，建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，EP奖金可以转化为股票。

书中横卧着整个过去的灵魂——卡莱尔
人的影响短暂而微弱，书的影响则广泛而深远——普希金
人离开了书，如同离开空气一样不能生活——科洛廖夫
书不仅是生活，而且是现在、过去和未来文化生活的源泉——库
法耶夫
书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者———史美尔斯
书籍便是这种改造灵魂的工具。

人类所需要的，是富有启发性的养料。

而阅读，则正是这种养料———雨果。