康师傅的渠道模式分析报告
康师傅的渠道变革
康师傅的渠道变革康师傅是中国知名的快速消费品品牌，富有传奇色彩的品牌经历了多年的发展和变革。
其中一次重要的变革就是康师傅的渠道变革，这一变革使得康师傅从传统的批发销售模式转变为了直营销售模式，极大地推动了康师傅品牌的发展和壮大。
康师傅的渠道变革始于1990年代末期，当时康师傅旗下的主要产品是方便面和饮料，主要销售渠道是通过批发商销售给零售商和小超市。
尽管这一销售模式取得了一定的市场份额，但受制于批发商的数量和能力，康师傅无法充分控制产品的销售和分销。
与此同时，康师傅的利润也被不断被批发商削减，给康师傅的商业发展带来了一定的困难。
为了解决这个问题，康师傅开始了渠道变革的探索。
他们首先尝试了与一些大型超市合作，直接销售产品给消费者。
通过这样的方式，康师傅可以更好地掌控产品的销售和分销，同时减少了与批发商的利润损失。
然而，由于康师傅的品牌知名度较低，这种直营模式在初期并没有取得太大的成功。
为了提升品牌知名度和渠道覆盖，康师傅决定加大自主渠道建设的力度。
他们开设了自己的垂直销售网络，包括直营店、加盟店和经销商。
康师傅通过直营店和加盟店，直接接触消费者，提供优质的产品和服务，同时为消费者提供各种购买的便利。
与此同时，康师傅也在大力培训经销商，与他们建立战略合作关系，共同推动产品销售和渠道建设。
这样，康师傅的产品可以更广泛地覆盖到各个市场，满足不同消费群体的需求。
为了支持渠道建设和产品销售，康师傅还投资建设了一系列的物流中心和配送网络。
这些物流中心位于全国各地，可以更快、更准确地将康师傅的产品送达各个销售点。
康师傅还采用了先进的信息技术，建立了统一的物流管理系统，实现了物流过程的优化和效率提升。
渠道变革的结果是显而易见的。
康师傅品牌逐渐得到了市场的认可和消费者的青睐，销售额不断攀升。
同时，康师傅的产品覆盖范围也不断扩大，市场份额稳步增长。
康师傅成为了中国方便面和饮料市场的领军品牌。
康师傅的渠道变革是一次成功的商业转型实践，它不仅带动了康师傅公司的发展，也对整个行业产生了积极的影响。
康师傅饮料在渠道变革中的发展
康师傅饮料在渠道变革中的发展康师傅饮料是一家全球知名的饮料品牌，其在中国市场的表现尤其出色。
作为一家行业领先的企业，康师傅饮料一直致力于在渠道变革中不断发展壮大。
本文将从以下几个方面探讨康师傅饮料在渠道变革中的发展。
一、渠道变革背景随着中国市场的快速发展，饮料市场逐渐成为一个竞争激烈的行业。
同时，在互联网技术的推动下，消费者对饮料产品的需求也日益多样化。
因此，为了适应市场变化和消费者需求的变化，各大饮料企业开始寻求新的渠道和发展模式。
二、康师傅饮料的渠道变革康师傅饮料在渠道变革方面一直走在行业的前沿。
首先，该企业在品牌战略上积极推进深度品牌营销，注重品牌形象的塑造和营销策略的更新，为产品获得更广泛的市场认可和销售。
其次，康师傅饮料在渠道布局方面也做出了大量努力。
通过不断拓展传统渠道、加强电子商务渠道的建设和拓展，并重视社交媒体平台上的营销工作，加强了线上线下的互动与联动，实现了销售渠道的多元化和渠道协调性的提升。
此外，康师傅饮料还在产品结构和产品研发上做出了努力，注重产品创新和不断满足消费者的个性化需求。
三、康师傅饮料在渠道变革中的优势康师傅饮料在渠道变革方面的优势主要体现在以下几个方面。
首先，该企业拥有强大的品牌和广泛的品牌知名度，这为其在新渠道、新市场的扩展和拓展打下了良好的基础。
其次，康师傅饮料在渠道协调性上做的也较好，能够将品牌战略与渠道策略等因素有机结合起来，保证了销售渠道的完美拓展和运作。
此外，康师傅饮料对于市场变化和消费者需求的敏感度也比较高，能够及时调整发展策略和方向，避免了营销失误和市场波动的风险。
四、康师傅饮料在渠道变革中的未来展望在未来，康师傅饮料将继续坚持“品牌驱动，渠道为王”的战略，并将此项工作落实到产品开发、市场推广、渠道合作等方方面面。
同时，康师傅饮料还将注重与电商平台、社交媒体等新媒体的合作，打造更加智能化的营销体系。
此外，该企业还将借助技术部署和市场工程等手段，通过不断创新和迭代，为消费者提供更加优质的产品和服务，使其成为中国市场的饮料行业领导者。
康师傅的营销渠道分析
一、渠道精耕：将“物流”与“商流”分开⑴渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。
对经销商进行沟通、筛选和辅导；并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。
⑵顶新的物流是指配送，商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。
例如，顶新在青岛的“渠道精耕”。
⑶渠道精耕的第二阶段是要为青岛市各分销商提供“商流”服务。
具体说就是顶新有专人负责对所负责区域内的零售店每周进行走访，走访的常规内容包括：1点库存，就是要求走访的时候要把零售店现有的库存进行清点并记录。
2建议销售，要求根据对所走访的零售店的库存的掌握情况，结合顶新的新产品推出情况，向店主建议进货，并将店主的进货意向进行记录。
3做陈列，要求在清单库存的同时，把顶新的产品排放到更明显的位置，并尽量将所有的产品都放在货架上，占据更多的位置，同时将海报等现场广告进行合理布置。
4收集竞争产品资讯，是在与店主或店员交流的过程中，同时了解竞争对手的动向，比如新产品的上市，促销及清单政策等。
5订单确认，在做完上述事情要离开零售店之前最后与店主核实刚才记录的进货信息是否真实。
并约好第二天分销商来送货的时间，请店主安排人员接待及安排付款。
6信息汇总，每天走访完毕，业务员还有一项工作就是把当听到走访信息进行汇总，把方便面的零售店进货需求信息交给当地的分销商，分销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。
二、渠道精耕中的人员管理为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。
业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。
业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。
业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。
康师傅的分销渠道模式
中心城市设立直销点大城市内设立大型零售卖场。
一级
如上海、北京、广州等地，设立直销点，产品直接 进入一些规模较大零售店铺，集团也会陆续在一些
渠道
大城市内设立大型零售卖场。
二级渠道
主要城市如南京，设立二级渠道，即通过
经销商直接出货给零售点
三级渠道
新兴地区设立三级渠道，经销商经一
层批发商到达零售店。
每一县都对应有一级分销商，一家 分销商下又有二级分销商及更低级别的分 销商，每一级分销商都可能直接面对零售 店或消费者。
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午10时 2分19 秒上午 10时2 分10:0 2:192 1.6.2 5
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
康师傅通路精耕实施效果
1.在省地级城区，产品到达消费 者的流转环节，从省地级总经销→ 大中型批市→小批发商→零售店的 四级通路，变为批发商→零售店的 二级通路，提高了流转速度。
2.在县级市场（片区）产品到达
消费者的流转环节，从省地级总经 销→地级大中型批市→县级分销代 理→县城批市→零售店（含乡镇客 户）的五级通路变为县级经销商 （三阶客户）→批发商→零售店的 三级通路，控制了县城乡镇市场， 以利于低价面在农村市场的推广和 低价面的市场占有率的提升。
2021/6/25
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致谢：
感谢 周屏妍，姚云鹏，王磊萍，罗 洁，张涛，丁欣欣 给力的收集海量资料！
感谢王磊萍，姚云鹏 整理资料！ 感谢刘伦飞，张涛 制作小清新版的
康师傅饮料营销渠道的分析与对策
目录目录 (1)一、前言 (2)二、康师傅饮品营销渠道管理现状分析 (2)2.1康师傅公司概况 (2)2.2康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析 (3)2.3康师傅饮品营销渠道管理的成功之处——“精耕细作” (4)2.3.1通路精耕细作 (4)2.3.2 通路精耕细作落实 (6)2.3.3 渠道精耕细作的意义 (6)三、康师傅饮品营销渠道管理存在的问题 (7)3.1、断货问题 (7)3.2、窜货问题 (7)3.3、品牌形象 (8)3.4、假货问题 (8)四、康师傅营销渠道管理对策与建议 (8)4.1产销要协调好，避免再次断货 (8)4.2持续品牌沟通, 建立品牌知名度 (9)4.3建立规则机制和权威机制控制好渠道冲突 (9)4.7加强对批发商的掌控，做好价格管理 (9)五、结束语 (9)六、参考文献 (10)一、前言在我国现阶段，随着改革开放的进一步深入，商品经济日益发达，供求关系已从卖方市场向买方市场转变；在饮料市场方面，由于全球经济一体化的加剧，可口可乐、百事可乐等世界饮料巨头在中国快速扩张，同时，由于饮料行业进入壁垒较低，生产厂家数量增加迅猛，产品同质化越来越强，市场竞争异常激烈。
企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，制定并实施系统而完善的营销渠道策略就显得非常必要。
康师傅控股有限公司自1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发展，成为中国内地饮料行业的领导品牌，这与其制定并实施了系统而完善的营销渠道策略是分不开的。
因此，对康师傅饮料的营销渠道策略进行分析、研究，总结成功经验，并对不足之处加以改进。
二、康师傅饮品营销渠道管理现状分析2.1康师傅公司概况康师傅控股有限公司总部设于天津市经济技术开发区。
自1992年研发生产出第一包方便面之后，康师傅迅速成长为国内乃至全球最大的方便面生产销售企业。
1996年起，康师傅扩大产品范围至饮品、糕饼，此三大主要业务共有超过400多个品种，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。
康师傅饮料营销渠道的分析与对策
康师傅饮料营销渠道的分析与对策背景康师傅是中国知名的快餐企业，依托品牌的优势及经验积累，已成功进入饮料市场，形成了一系列产品线。
然而，随着市场竞争的加剧，康师傅饮料在营销渠道方面也面临着一定的压力，需要进一步深化渠道管理。
分析竞争情况饮料市场的竞争形势比较激烈，各品牌之间在同一渠道上的竞争已成为常态。
根据市场数据显示，康师傅在饮料市场的占有率并不高，市场份额不足10%，处于行业中下游的位置。
渠道分析由于渠道的不同，直销渠道、代理分销渠道、加盟连锁店渠道和电子商务渠道都对康师傅饮料的销售产生了影响。
•直销渠道：康师傅自营的直销渠道主要对企业的品牌建设和销售铺垫起到了积极的推动作用。
•代理分销渠道：代理商作为直营门店的重要合作伙伴，扮演着康师傅饮料销售的重要角色。
但是，过度倚重代理商会容易出现诸多问题，如代理商的高利润、控制力不足等。
•加盟连锁店渠道：康师傅饮料在全国范围内建立了大量的加盟连锁店，形成了社会化、规模化的经营模式。
然而，需要注意的是，加盟连锁店的经营质量和成效的不同，会对康师傅饮料的渠道效益产生影响。
•电子商务渠道：随着互联网的发展，线上电子商务已成为康师傅饮料广泛使用的销售渠道。
电子商务具有覆盖面广，受众数量大等优点。
但是，需要注意的是，康师傅饮料的电商平台需不断地迭代升级，才能适应市场发展的需求。
渠道优化为加强康师傅饮料的渠道管理，需要优化销售渠道，提高营销效果。
具体措施如下：•改善直销渠道的盈利机制，提供更大的销售折扣，提高销售额，并进一步打造品牌口碑。
•设立一定的门槛和标准，降低代理商的数量和利润率，尽量减少代理商的垄断现象，同时加强对代理商的管理，保证康师傅饮料在代理商渠道上的流动性。
•加强对加盟连锁店的管理和监督，确保其质量、营收水平、店员素质等不断提高。
加强培训，提升运营能力。
•构建和完善电商平台，提升客户体验和购物体验。
通过社交媒体的推广、参与电商促销活动等方式，提高消费者的关注度和购买兴趣，同时保证电商渠道稳定运营。
康师傅营销渠道案例
三、渠道精耕后的业绩
1、渠道精耕后康师傅集团营业额从1999年－2004年连续保 持两位数增长，2004年的营业额是1709247万元，比1999年 的22.3%增长16.4%。
2、渠道精耕加速渠道的流通效率，控制渠道，有效的抢 占了市场占有率。根据AC尼尔森04年12月－05年1月零售 调查研究报告显示，方便面市场占有率是37.7%，包装茶 饮占46.6%，夹心饼干占27.5%。
4、 挤压了竞品空间 通路经更后层级减少，渠道规模扩大，产品流速快， 加上全国网络健全，营业所和仓库铺点广，因而产品铺货 率明显提升。零售信息特别是竞品的动作反馈速度快，因 而抢占渠道和反击竞品的速度快，从而有效的打击了竞品 。在零售点和货架空间最大限度的挤压竞品。从通路精耕 前与统一不到2％的市占率距离，到2004年年底拉开到13 ％的大幅差距，效果显著。
方便面类： 亚洲精选烧烤牛肉面、江南美食东坡红烧肉面 亚洲精选豚骨拉面桶面、江南美食精炖牛腩面 海陆鲜汇红烧明虾面 、辣旋风川辣排骨面 辣旋风水煮牛肉面、 辣旋风泡椒牛肉面 葱烧排骨面、亚洲精选魔鬼拉面 笋干老鸭煲面、红烧鸡煲翅面 红烧排骨面、鲜虾鱼板面 红烧牛肉面、香菇炖鸡面 食面八方香辣肉酱面、 亚洲精选蟹黄鲍鱼面 香辣牛肉劲爽拉面、红烧牛肉干拌面
3、渠道精耕不断的提升业绩的同时，有效的抢占了渠道， 挤压竟品。保持康师傅方便面绝对的第一品牌位置。同时 带动了饮料和饼干成为同类产品的领导品牌。
4、渠道精耕截至是2004年年底，康师傅建立了341个营业 所，72个仓库，经销商3908个，直营零售商61065个，生 产基地13个，有效的实现渠道扁帄化，通路宽度的扩展建 立了遍布全国的营销网络，使产品源源不断沿着畅通无阻 的渠道流向消费者。并牢牢的控制了渠道。
康师傅的销售渠道.
姓名：余志隆 考号：27
康师傅在中国台湾成立，９６年在 香港上市，控股的是台湾顶新国际集团 和日本的三洋食品株式会社，总部设于中
国天津市，主要在中国从事生产和销售方便 面（顶益）、饮品（顶津）、糕饼（顶园） 以及相关配套产业的经营。
1. 在省地级城区，产品到达消费者的流 转环节：省地级总经销→大中型批市→ 小批发商→零售店的四级通路
一级 渠道
中心城市设立直销点大城市内设立大型零售卖场。
如上海、北京、广州等地，设立直销点，产品直接
进入一些规模较大零售店铺，集团也会陆续在一些 大城市内设立大型零售卖场。
二级渠道
主要城市如南京，设立二级渠道，即通过经 销商直接出货给零售点
三级渠道
新兴地区设立三级渠道，经销商经一层 批发商到达零售店。
2. 在县级市场（ 型批市→县级分销代理→县城批市→零 售店（含乡镇客户）的五级通路
３．自建终端－大型超市
新渠道建设时所考虑 传统渠道随 之经济发展 的因素
交通的 发展
外因
忽略分销渠道 的建设和管理
市场不断 开放
内因
生产基 地建设
多元化扩张
三级渠道结构
相应的配套措施
区域划分
区域内的商圈界定，客户数，相互之间的 距离，经销商的配送能力。
路线拜访 建立区域内零售点的客户访销卡。制定合
理的拜访频率，提升业代销售效率
物流支持 “通路精耕”需要服务的经销商数量剧增，
良好的物流是实施“通路精耕”有力的保障 。
销售团队
专业的销售团队是“通路精耕”实施的 中坚力量。
康师傅的渠道模式分析
康师傅渠道模式分析一、快速消费品的分析首先，要对康师傅的渠道模式进行分析，就先分析一下康师傅主营的快消品的特点以及其消费人群的分析。
快速消费品（FMCG）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。
消费者对快速消费品的购买习惯可以简单的概括为：简单，迅速，冲动以及感性。
快速消费品的特点：1、产品的消费者分布广2、产品周转迅速3、产品更新变化很快4、产品的单位价值较低5、产品的保险要求比较高6、主要满足人们的日常便利需求7、竞争激烈快消品市场消费者的购买行为特征：1、目标消费群分散2、对便利性要求较高、有冲动购买的倾向3、卖场气氛对消费者购买有较大的影响4、对产品的品牌忠诚度不高5、存在对价格敏感的消费群体。
二康师傅的渠道模式分析（一）分销渠道发展历程1992—1994年采用“国营制”分销渠道通过国营各级批发站和供销社系统进行销售。
1994—1998年采用“大经销商制”分销渠道厂家只对地区级经销商交易，再往下的分销就由地区级经销商负责，而再一层一层往下地分销。
因此，而导致了众多弊端。
1)厂家失去了对市场的控制。
2)窜货严重3)不能适应现代型分销渠道的经营。
1998—2005年采用“通路精耕”的方式内容：细分责任区域，缩短层级，扩大渠道宽度, 管理中间环节，控制终端，保证价盘稳定，保证通路利润。
扩大通路规模，降低通路成本。
目标：无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅，并能迅速买到康师傅新产品。
要点：1．界定区域。
顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。
除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。
在外埠市场，由于历史的原因，顶益不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。
2．压缩层次。
一般的通路层次可描述为：厂家——经销商(三阶客户)——批发商(二阶客户)——零售商(一阶客户)，压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。
康师傅方便面渠道策略探析1
南京工程学院毕业论文作者：林凤珍学号：241040211 院(系)部：经济管理学院专业：市场营销题目：康师傅方便面渠道策略探析指导者：高峰工程师评阅者：2008 年 6 月南京目录毕业论文中文摘要 (1)毕业论文外文摘要 (2)一、康师傅方便面及其公司概况 (3)（一）顶新国际集团和顶益公司的概况 (3)（二）康师傅方便面的营销状况 (3)二、康师傅方便面面临的市场 (5)（一）方便面行业分析 (5)（二）竞争对手基本状况 (8)三、康师傅方便面的分销渠道分析 (8)（一）康师傅方便面渠道发展概况 (9)（二）康师傅方便面分销渠道模式 (9)（三）康师傅方便面分销渠道SWOT分析 (10)（四）康师傅方便面分销渠道出现的问题 (11)四、康师傅方便面分销渠道管理体系的构建 (11)（一）构建分销渠道管理体系的意义 (11)（二）分销渠道管理体系的内容与表现形式 (12)（三）分销渠道管理体系的构建过程 (13)五、康师傅方便面渠道管理对策 (13)（一）经销商管理 (13)（二）窜货现象的整治管理 (15)六、结束语 (16)参考文献 (17)致谢 (18)经济的快速发展，中国的快速消费品行业不断涌现，零售市场的增长率每年都在上升。
企业的分销渠道的规划影响到了这种增长速度，就对康师傅方便面的渠道进行分析，以此找出相应的问题，并解决问题，让康师傅方便面有更好的发展。
一、康师傅方便面及其公司概况（一）顶新国际集团和顶益公司的概况顶新集团是属于多角化经营的综合性企业集团，它纵向发展油脂上下游产品。
公司采用了事业部制的组织结构，集团下设五个事业部：方便食品事业部（顶益公司）、饮品事业部（顶津公司）、糕饼事业部（顶园公司）、配套事业部（顶正包材、顶志油脂、顶芳蔬菜、顶全物业、顶信纸业、顶通物流、顶盛塑料、顶雅房地产等）、德克士炸鸡店连锁事业部。
由于方便面的销量和产量不断的扩大，顶新集团也逐渐在各地建立了生产工厂。
康师傅方便面渠道调研报告
康师傅方便面渠道调研报告康师傅方便面渠道调研报告一、调研目的该报告旨在调查和分析康师傅方便面在市场中的渠道分布情况，了解目前的销售情况以及渠道优势和不足之处，以便为公司制定更好的销售策略和战略方案提供参考。
二、调研方法1. 采访通过与康师傅方便面渠道中各个环节的销售人员、分销商和零售商的面对面采访，了解他们对于康师傅方便面的销售情况、渠道策略以及市场需求等方面的看法。
2. 调查问卷通过发放调查问卷给消费者，了解他们购买康师傅方便面的主要渠道、产品的评价以及对于改进渠道策略的建议。
三、调研结果分析根据采访和调查问卷的结果，总结如下：1. 渠道分布情况康师傅方便面在市场中的渠道主要包括超市、便利店、小卖部以及线上渠道。
其中，超市是主要的销售渠道，占据了康师傅方便面销售的70%以上。
便利店和小卖部是次要的销售渠道，占据了康师傅方便面销售的20%左右。
线上渠道目前尚未完全开发，仅占据了销售的不到10%。
2. 渠道优势和挑战康师傅方便面在超市渠道中的优势在于产品种类多样，价格合理，且有优惠活动的支持，能够吸引更多消费者。
同时，超市的销售面积大，产品陈列充分，能够提供良好的购物体验。
然而，在便利店和小卖部等终端渠道中，康师傅方便面的产品陈列和市场推广不如超市渠道，所以销售量相对较低。
此外，线上渠道的发展也面临着物流配送时间较长以及消费者对于产品质量的担忧等挑战。
3. 渠道策略改进建议根据调研结果，我们给出以下的渠道策略改进建议：(1) 加强与超市的合作：与超市合作，推出针对超市特别定制的产品系列，提供优惠活动，增强产品的竞争力。
(2) 加大线下渠道的市场推广：在便利店和小卖部等终端渠道中，加强产品陈列，提供合理的市场推广支持，提高销售量。
(3) 加速线上渠道的发展：加强与电商平台的合作，提供快速准时的物流配送服务，并加强产品质量控制，增强消费者的信任感。
四、总结通过该次调研，我们了解到康师傅方便面在市场中的渠道分布情况，发现了渠道优势和挑战，得出了渠道策略改进的建议。
康师傅饮品营销渠道策略研究
康师傅饮品营销渠道策略研究
康师傅饮品是中国知名的饮品品牌之一，其产品推出多年以来一直深
受消费者的喜爱和追捧。
然而，随着市场竞争日趋激烈，康师傅饮品需要
不断创新和发展营销渠道策略，以保持市场竞争力和增强品牌影响力。
本
文将以康师傅饮品为例，研究其营销渠道策略。
首先，康师傅饮品可以继续发展线下销售渠道。
传统的线下销售渠道
包括超市、便利店、餐饮店等，这些渠道仍然是康师傅饮品的主要销售渠道。
康师傅饮品可以与大型连锁超市和便利店等进行合作，将产品摆放在
醒目的位置，提供促销活动和特价商品，以吸引消费者的关注和购买欲望。
最后，康师傅饮品可以加大对特色渠道的培养和发展。
特色渠道包括
专卖店、经销商、代理商等，这些渠道可以更好地传递康师傅饮品的品牌
形象和产品理念，提供个性化的购买体验和服务。
康师傅饮品可以与特色
渠道进行紧密合作，提供培训和支持，共同推进销售和品牌发展。
综上所述，康师傅饮品可以通过继续发展线下销售渠道、积极拓展线
上销售渠道、加大在校园渠道的拓展力度、开展内容营销以及加大对特色
渠道的培养和发展等策略，提升品牌的市场竞争力和用户体验，实现更好
的销售和发展。
康师傅分销渠道分析
一、企业简介
二、战略组织模式
三、分销渠道
一、企业简介
康师傅控股有限公司（公司），总部设于中国天津市，主要 在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的 经营。2012年3月底，康师傅与百事联盟获批，“康师傅可乐”或 将现身。 公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零 六年十二月底共拥有437个营业所及80个仓库以服务5,490家经销 商及73,392家直营零售商。 今后的发展仍将资源专注于食品流通事业，继续强化物流与销 售系统，以期建立“全球最大中式方便食品及饮品集团”。 康师傅在大陆的崛起被业界视做一个传奇，但“康师傅”的成 功绝不是一个偶然。“康师傅”的成功靠的是对质量的坚持、靠 的是对人才的不断培育、靠的是“诚信、务实、创新”的经营理 念。
二、战略组织模式
康师傅的组织模式属于刚性纵向一体化组织模式中的事 业部制组织模式，康师傅集团旗下有四个事业群，分别为方 便食品事业群、糕饼事业群、饮品事业群以及配套事业群。
组织模式评价
主要优点： 1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极 性； 2.既有高度的稳定性，又有良好的适应性 ； 3.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决 策机构 ； 4.有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部 ； 5.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模 ； 6.各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力， 促进企业的发展； 7.各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制 能有效的进行。
优势：
真正掌握销售网络，产品去向清晰、销售稳定；； 产品铺货率高，铺货时间大大缩短； 拥有完整的客户资料数据库，能进行直接的客户管理； 便于终端形象建设和产品生动化，能有效抢占卖场资源，挤 占和排斥竞争对手； 能及时觉察市场变化，信息来源较准确； 网络稳定，不易受经销商控制。
康师傅的营销渠道分析
一、渠道精耕：将“物流”与“商流”分开⑴渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。
对经销商进行沟通、筛选和辅导；并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。
⑵顶新的物流是指配送，商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。
例如，顶新在青岛的“渠道精耕”。
⑶渠道精耕的第二阶段是要为青岛市各分销商提供“商流”服务。
具体说就是顶新有专人负责对所负责区域内的零售店每周进行走访，走访的常规内容包括：1点库存，就是要求走访的时候要把零售店现有的库存进行清点并记录。
2建议销售，要求根据对所走访的零售店的库存的掌握情况，结合顶新的新产品推出情况，向店主建议进货，并将店主的进货意向进行记录。
3做陈列，要求在清单库存的同时，把顶新的产品排放到更明显的位置，并尽量将所有的产品都放在货架上，占据更多的位置，同时将海报等现场广告进行合理布置。
4收集竞争产品资讯，是在与店主或店员交流的过程中，同时了解竞争对手的动向，比如新产品的上市，促销及清单政策等。
5订单确认，在做完上述事情要离开零售店之前最后与店主核实刚才记录的进货信息是否真实。
并约好第二天分销商来送货的时间，请店主安排人员接待及安排付款。
6信息汇总，每天走访完毕，业务员还有一项工作就是把当听到走访信息进行汇总，把方便面的零售店进货需求信息交给当地的分销商，分销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。
二、渠道精耕中的人员管理为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。
业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。
业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。
业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。
康师傅方便面渠道分析
康师傅方便面渠道发展概况
第三阶段是1998—2002年：“通路精耕制”的 分销渠道，1998年，康师傅首次将其分销渠道 划分为“经销分销渠道”和“直营分销渠道” 两种，重点是“经销分销渠道”。
第四阶段是2006年——至今：“精准式行销” 的分销渠道，经销分销渠道和直接分销渠道。
快消品
快消品是指那些使用寿命较短，消费速度较 快的消费品。 快消品购买特征：目标消费群分散，对便利 性要求高，有冲动购买的倾向，卖场的气氛 影响着消费者的购买。
康师傅方便面分销渠道模式
一阶渠道
康师傅 零售商 消费者
一阶渠道包括一个中间商。在消费品市场，这个 中间商通常是零售商。一阶渠道在康师傅叫做直 营渠道，它是指产品通过大型卖场、超市、连锁 店以及一些重要渠道，如火车站、汽车站、机场 的零售店。
康师傅方便面分销渠道模式
二阶渠道
康师傅 经销商 零售商 消费者
康师傅简介
康师傅在中国台湾成立，96年在 香港上市，总部设于天津。本集团于 1992年开始生产方便面，并自1996年 起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集 团的三大品项产品，皆已在中国食品 市场占有显著的市场地位。
康师傅——就是这个味儿！！！
康师傅方便面渠道发展概况
第一阶段是第一阶段是1992-1994年：“国营制” 的分销渠道，此阶段主要是通过国营各级批发站 和供销社系统进行销售，由国营批发站和供销社 系统向下配送到各国营商店、供销社、食品站。 第二阶段是1994年—1998年：“大经销商制”的 分销渠道，厂家只对地区级经销商交易,再往下 的分销就是由地区经销商负责，厂家的业务员极 少，主要负责并监督经销商的经营。
康师傅方便面渠道管理对策
1、选择并评估经销商 2、整治窜货现象
康师傅饮品分销渠道报告ppt
通路精耕的创新——将“物流”与“商流”分开
• 1 渠道精耕的基本原则是缩短产品到 消费者之间的距离。 • 2 顶新的物流是指配送，商流是指在分 销各环节中的信息获取和订单传递。 • 3 渠道精耕的第二阶段是要为各市各 分销商提供“商流”服务。
“商流”服务的具体内容
• （1）点库存，就是要求走访的时候要把 零售店 现有的库存进行清点并记录。 • （2）建议销售，要求根据对所走访的零售店的库 存的掌握情况，结合新产品推出情况，向店主建 议进货，并将店主的进货意向进行记录。 • （3）做陈列，要求在清单库存的同时，把康师傅 的产品排放到更明显的位置，并尽量将所有的产 品都放在货架上，占据更多的位置，同时将海报 等现场广告进行合理布置。 • （4）收集竞争产品资讯，是在与店主或店员交流 的过程中，同时了解 竞争对手的动向，比如新产 品的上市，促销及清单政策等。
• 3 提高了渠道的利益 通路精耕通过专属合同与经销商形成策略联盟，经销商区 域被锁定，且不准经营竞品，所有经销商的分销工作由各 城区业代完成，销量由康师傅营业人员完成，业绩由康师 傅营业人员提升，因而只要完成及时配送就能获得稳定毛 利。随着销售额不断上升，毛利额也相应提升。而各地仓 库的建立，加快了物流速度，让经销商得资金流通更快， 仓库更小，每月产品周转次数都在4次以上。年投资汇报 率达到50％以上。而价格的稳定，也稳定了经销商的经营 信心。 • 4 挤压了竞品空间 通路经更后层级减少，渠道规模扩大，产品流速快，加上 全国网络健全，营业所和仓库铺点广，因而产品铺货率明 显提升。零售信息特别是竞品的动作反馈速度快，因而抢 占渠道和反击竞品的速度快，从而有效的打击了竞品。在 零售点和货架空间最大限度的挤压竞品。从通路精耕前与 统一不到2％的市占率距离，到2010年年底拉开到13％的 大幅差距，效果显著。
康师傅的分销渠道模式
康师傅的分销渠道模式1. 引言康师傅（Master Kong）是中国领先的食品品牌之一，以生产销售方便面和饮料而闻名。
康师傅的分销渠道模式是其成功的关键之一。
本文将介绍康师傅的分销渠道模式，分析其优势和挑战，并提供一些建议。
2. 康师傅的分销渠道模式康师傅的分销渠道包括批发商、零售商和直销渠道。
康师傅与各级渠道合作，确保产品能够迅速流入市场，并满足消费者的需求。
2.1 批发商康师傅与各地的批发商建立合作关系，批发商从康师傅处采购产品，然后将产品分销给零售商。
批发商通常在城市的中心位置设立仓库和分销中心，以便更好地满足零售商的需求。
2.2 零售商康师傅与各级零售商合作，让产品能够更广泛地覆盖到各个消费者。
零售商根据市场需求和消费者喜好，选择合适的康师傅产品进行销售。
康师傅与零售商之间通过供应链管理系统进行订单管理和库存控制，以确保产品能够及时送达，并保持适当的库存水平。
2.3 直销渠道康师傅还通过直销渠道销售产品。
直销渠道包括康师傅自有的线下门店和网上商城。
康师傅通过直销渠道可以更好地与消费者互动，并提供个性化的服务。
消费者可以直接购买康师傅的产品，并享受到更多的优惠和福利。
3. 康师傅分销渠道模式的优势康师傅的分销渠道模式有以下优势：3.1 覆盖面广康师傅与各级渠道合作，产品能够覆盖到更多的地区和消费者。
无论是城市还是农村，康师傅的产品都能够得到流通和销售，提供方便快捷的解决方案。
3.2 快速响应市场需求康师傅通过批发商和零售商与消费者之间建立了快速的反馈机制，可以更好地了解市场需求和消费者喜好。
康师傅根据市场需求调整产品组合和定价策略，以满足消费者的需求。
3.3 双向沟通与互动康师傅通过直销渠道可以与消费者进行双向沟通和互动。
康师傅可以了解消费者的需求和反馈，并及时作出调整和改进。
消费者也可以通过直销渠道向康师傅提供意见和建议，促进产品的不断改进和优化。
4. 康师傅分销渠道模式面临的挑战康师傅的分销渠道模式也面临一些挑战：4.1 激烈竞争食品行业竞争激烈，康师傅需要与其他品牌竞争，争夺市场份额。
康师傅分销渠道 -修改版 2
康师傅通路精耕的实施效果
1.在省地级城区，产品到达 消费者的流转环节，提高了 流转速度。 2.在县级市场（片区） 产品到达消费者的流转环节 控制了县城乡镇市场，以利 于低价面在农村市场的推广 和低价面的市场占有率的提 升。
3.细分区域形成责任区，设立专 属经销商，控制货流，建立长期的 渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争 力。 4.通过以上动作，保证价格体系 的有效实行，保证了通路利润。
渠道精耕中的人员管理
１） 业务人员
（1）业务代表，简称业代。负责分销商与集 团公司之间的货物及资金往来。 （2）助理业务代表，简称助理业代。助理业 代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工 作，即商流工作。
2） 业渠道的开辟——经销商
（1).对经销商进行沟通、筛选和辅导； （2).并根据区域市场容量及经销的能力， 控制其进货量； （3).设立区域责任制，经销商在制定的区域 内有独家经销权，且有义务铺货至所有的 零售点； （4）客户结盟，和经销商结成“命运共同体” （5).奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见 起色的经销商
康师傅饮料营销渠道的分析与对策
康师傅饮料营销渠道的分析与对策一、背景介绍康师傅是一家拥有30多年历史的食品企业，其主要业务是方便面、饮料等食品的生产和销售。
随着消费者对健康生活的需求不断提高，康师傅也开始向饮料市场转型。
然而，饮料市场竞争激烈，怎样才能在市场中脱颖而出，成为康师傅面向未来发展的重要领域之一。
二、渠道分析康师傅面临的主要问题之一是渠道建设。
在当前的市场竞争中，渠道已成为企业竞争的重要战略。
康师傅需要将其营销眼光更加放在产品渠道的开拓上。
1. 传统渠道康师傅使用的传统渠道主要包括超市、便利店、餐厅、酒店、小卖部等。
这些渠道已经基本覆盖了市场范围，而且也能满足大多数消费者的需求。
2. 新兴渠道随着电商的发展，线上销售正在成为消费者和企业共同选择的新渠道。
康师傅可以在天猫、京东等电商平台上开设官方旗舰店，进一步拓宽网络渠道。
3. 专业市场除了传统渠道和新兴渠道，康师傅还可以开发专业市场，比如餐饮、休闲、体育场馆等渠道。
这些渠道也需要不断地开拓和拓展。
三、对策分析针对康师傅饮料在渠道上的问题，我们可以提出以下几点对策。
1. 代理商渠道康师傅可以寻找可靠的代理商，与其签订协议，以其为中心向外延伸经营。
这样可以加强和拓展渠道，将商品送往每一个角落。
同时，在和代理商签定协议时也需要加强控制权，保护自己的品牌形象。
2. 加强品牌宣传康师傅需要加强对品牌的宣传力度，提高消费者对康师傅品牌的知晓度和认可度，进一步提高消费者的购买欲望。
可以考虑通过广告、促销等活动来进行宣传。
3. 开拓新兴渠道除了传统的销售渠道，康师傅还应该开拓新兴渠道，比如线上销售、微信公众号等，以适应消费者日益多样化的需求，更好地满足消费者的需求。
4. 增加产品研发康师傅饮料应该加强产品创新和研发，开发更加适合消费者需要的饮料产品，以满足市场不断变化的需求。
同时，也需要加强质量管理，保证饮料的品质。
四、总结康师傅饮料作为食品企业向饮料市场转型的标志性企业之一，需要不断地拓展市场、加强渠道建设，以满足日益增长的消费需求。
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目录第1章康师傅分销渠道模式现状 (2)1.1快速消费品行业发展现状 (2)1.2康师傅公司简介 (2)1.2.1发展历程与产品战略目标 (2)1.2.2分销渠道现状 (3)第2章康师傅分析渠道的问题分析 (9)2.1分销渠道结构问题 (9)2.2渠道成员选择与合作问题 (10)2.3分销渠道冲突问题 (10)第3章康师傅分销渠道模式的优化方案 (11)3.1扩大产品分销渠道覆盖率，多渠道并存 (11)3.2选择合适的经销商，规经销商管理 (11)3.3管理渠道冲突，维护分析覆盖体系 (12)3.4整合营销组织，优化资源配置 (12)第4章总结与思考 (13)参考文献 (13)第1章康师傅分销渠道模式现状1.1快速消费品行业发展现状快速消费品具有便利性、品牌忠诚度不高等特点，属于视觉化产品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。
随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展, 更多的国外快速消费品公司进入到中国,同时国厂商也在逐步崛起,市场竞争日趋激烈.这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上,也体现在对通路的争夺上。
外资品牌在国的投入逐渐加大,国品牌的生存空间受到挤压。
现代通路所占有的份额日渐增长,传统渠道有萎缩的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。
1.2康师傅公司简介1.2.1发展历程与产品战略目标1988年，顶新集团从来到大陆，秉持着“诚实、务实、创新”的经营理念，企业快速发展，从最开始的方便面，逐渐扩到饮料、糕饼、粮油、快餐连锁、大型生活购物中心等，产品种类发展到百余种，包括水、即饮茶、果汁、“3+2”夹心饼干、优酪乳等。
根据企业年报，2006年康师傅营业额达到23.32亿美元，其中方便面、茶饮料都位居行业第一，果汁饮料也位居市场三甲。
近二十年的快速发展，使得康师傅成长为名副其实的食品王国。
2007年11月18日，在中央电视台2008年黄金资源广告招标会上，“康师傅”所属顶新国际集团一举中标超过2.6亿元，成为行业最大亮点。
“康师傅”可以说是中国最为熟悉的食品饮料品牌之一，也是央视荧屏上的常客。
近几年，康师傅在招标时段的投放逐年增加，面对2008年这样的机遇，企业更是将营销战略的支点放在了中央电视台的黄金广告资源上。
1.2.2分销渠道现状公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零六年十二月底共拥有437个营业所及80个仓库以服务5,490家经销商及73,392家直营零售商。
四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。
在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。
渠道建设在康师傅的高速发展中扮演了重要的角色。
从最初的总经销，到分销直至现在的“渠道精耕”，其不断调整和完善的渠道策略保证了公司的快速发展，总的来说，经历了以下的发展过程:第一阶段: 1996 年到1997 年成立之初，这段时间，主要是采用独家经销制；第二阶段: 1997 年到1998 年，康师傅市场重心下移至地市，以地市为营销的起点，受控经销商设到县；第三阶段: 1998 年到现在，康师傅饮料开始了渠道精耕，即根据区域的不同实施不同的渠道策略。
下面主要对通路精耕进行分析。
通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。
通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。
在此，我们可以做一下通路精耕与传统通路的对比。
传统通路 “通路精耕”系统让我们看一下这图大家就会发现过去的传统通路从产品到消费着经过了多层渠道，总经销道一级代理商再到二级代理商价格层层加价，通路的服务相对滞后，而康师傅通路精耕把客户分成三种：三阶、二阶、一阶，缩短了路线，对于一阶零售商又分的很细，有专门服务，商场由公司开户直营，一般的超市烟酒士多店和特殊通路都有不同的经销商去服务，做到精耕细作。
针对不同通路找对的经商商做到一对一服务，与传统粗放经销截然不同。
就像董事长说的通路决定成败。
通路精耕细作确实到位公司为了让通路精耕细作确确实实落实到位，而制定了具体的定人、定域、总的来说,六定的目的,就是建立与老板的服务承诺，便于建立客情，成为通路的主宰。
在县级市场(片区)产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店(含乡镇客户)的五级通路变为县级经销商(三阶客户)→批发商→零售店的三级通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。
细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。
通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利润。
企业考核、管理分销商的具体政策措施：根据分销商对公司销售的贡献程度，将其分为三个等级（AAA级分销商、AA级分销商、A级分销商），实行三级管理制度。
AAA级分销商，公司与其建立战略合作关系，并在促销资源上优先支持。
AA级分销商公司采用重点维护策略，提供更多指导，努力促使分销商向AAA级分销商转变。
A级分销商统一采取现款交易，提供一般的维护。
目前，康师傅通路中传统经销商贡献75%销售额，现代通路(超市、大卖场)贡献25%销售额。
随着人们生活节奏的加快，越来越多的人选择集中购物，现代通路是未来发展趋势。
大超市、大卖场改变了消费形态，也改变了产品的包装形态，康师傅投放市场5个小包的大包装就是迎合这种变化。
大卖场大量的客流量保证销售量，从而形成稳定的利润。
因此康师傅会紧紧抓住现代通路这个环节。
通路掌握与拜访频率一阶：KA 一天一访MA ：一周2-3访Ca：一周2访Cb：一周1访为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。
业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。
业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。
成员激励。
激励渠道成员是为了激发渠道成员的动机，使其产生在的动力，朝着所期望的目标前进，目的是调动渠道成员的积极性。
公司在激励方面像其它企业一样也有返利政策、价格折扣，补助等，但这些在当今市场运作上也算是较为常见的了，不足为奇。
但是，康师傅在这方面的思想是用最少的资源创造最大的效益，各种花在客户身上的费用都要花在实处，要给公司带回效益，那些希望拿到公司费用的就要和公司业务人员签订协议，由公司派出第三方付费员去检查协议的执行情况，执行好了，才能拿到费用，不合格者则取消费用，并要业务人员作出检讨反省。
另外要特别提一下每年开春的订货会，这个是公司见效最快的做法，订货会把经销商和批发商召集在一起并给予订货优惠，量大则优惠更多，有些经销商便一下子把几个月的货给下单了。
康师傅招收了自己的订单管理员，并把他们派驻到经销商和重要的批发商处，时刻关注本公司产品的发货量和库存，并给经销商提供信息和订货的建议，避免出现断货的情况。
另外，业务人员除了每天去拜访客户外，还要清点库存并关注竞品在各销售点的进出货情况，并按公司的要求算出安全库存给客户提供订货量的建议，每天下班前还要把订货的情况还有一些市场上的重要信息汇报到营业所。
公司能在最快的时间里获得信息，上级则依据这些信息的重要程度做出讨论、研究，并提出相应的应对策略。
业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。
直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。
零售店如果一个助理业代一天可以走访35家零售店，以此为标准可以把市分成几个区，每个区由一个助理业代负责。
假如某个区有300家零售店，则如表1.2所示标准将这300家店分成A、B、C三类。
A类店一周走访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。
这样，每个助理业代的每周的工作量是205家店的走访工作量。
顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为35家店。
每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，如表1.3所示规则进行走访（将每区的C店分成两部分，分别称谓C1、C2，单双周交替走访）。
以为例，下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县（市），每一县都对应有一级分销商（一般为一家），一家分销商下又有二级分销商（一般为80～150家）及更低级别的分销商，每一级分销商都可能直接面对零售店或消费者。
外埠业代除负责一级分销商的进货及结算工作外，还对二级分销商进行走访，也就是说对二级分销商也进行ABC 管理制度。
走访的工作容同样要点库存、建议销售等。
为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。
第2章康师傅分析渠道的问题分析2.1分销渠道结构问题渠道宽度与密度还有加大的空间康师傅虽然销售网络相对很广，但是广大的农村市场并没有做很大的覆盖。
随着零售终端数量井喷，零售渠道类型呈现多样性，国际零售商也将拓展开店目标放到了二三线城市，甚至农村，而LRL公司能广泛覆盖几乎所有城市，且真正农村市场的扩大还不够。
不论是发达的重点城市，还是欠发达的非重点城市，甚至落后的农村市场，康师傅都有很大的发展空间。
2.2渠道成员选择与合作问题窜货问题依然存在，窜货是产品跨区域销售，造成乱价，使部分经销商利益受损的现象。
康师傅除了这种经销商跨区域窜货外，还有就是跨级冲货，因为康师傅的渠道成员是分成三阶、二阶、一阶的，还有KA卖场，公司对他们执行的进货价也是按级别对待的，一些三阶的经销商拿到的进货价最低，他们有时为了各自的利益就直接以低价向本属于二阶批发负责配送的零售商进行售卖，致使一些零售商不向公司的业务人员要货；更有些竟是公司负责KA卖场的直营业务员自行操作的窜货，他为了自己达成业绩任务，就利用公司给大卖场优惠价和补贴的进货优势，向级别低的业务员负责的零售商冲货，这不单打乱了市场的价格，降低了品牌形象，也打击了其它业务人员的积极性。
2.3分销渠道冲突问题分销商产生冲突大致可以为三类：与经济有关的比如奖罚、限量供货和罢销等；与合有关的如协商、谈判、责任的明确与否等；与法律有关的如裁、诉讼。
比如，畅销品在旺季经常面临断货，导致一系列的问题出现，如经销商和批发商早在之前的订货会就打款给公司了，现在是付了款却没有收到相应的货，钱被砸了当然就会有怨言了，经销商和批发商没有货了那零售商就更没有货了，导致营业人员经常接到催货的，甚至是都不敢接客户打过来的了，这样的话就不利于客情的建立了。