民营老板与职业经理人之间的隔阂
职业经理人和老板的区别
职业经理人和老板的区别经常接触大中型民营企业老板和各企业的职业经理人后，我一直很困惑：同样是做企业，同样位高权重，同样智慧过人，为何两者结局大不相同？二者最大的区别表现在，职业经理人外实且内实，老板外虚而内有虚实。
今天中国的很多企业高管都已经有相当不错的职业素质和职业素养，知识结构和技能水平也在不断提高，眼界也很开阔，是一个非常锐意进取的智力群体。
职业经理人说话办事有一种内在的实，会有自己的见解自己的体系自己的思维模式。
然而，职业经理人为了生存和获得老板的信任，为了给公司和团队安全感，常常要做一些才华外露的事情，这是成大器之大忌。
因此，职业经理人重视给人一种内在外在都很干练很刚强的感觉，即外实且内实。
这种定位让职业经理人少了回旋的余地。
所以，大多数职业经理人都有固执己见的毛病，都有部门之见，如果不巧度量再小一些，相互拆台相互挖角就司空见惯了。
越到公司的高层，相互间越难以达成共识。
而职业经理人离职的最主要原因，不是薪资或任务达成，恰恰是因为相互间共识成本太高，难以沟通。
老板却是外虚而内有虚实，老板都有一个共同特点：从不与人争执，从不否定别人，给你的感觉就像他什么都不懂什么都不会一样。
无论你说什么他都很认真听，这叫外虚。
但是内在会有自己的判断，有自己的原则，有自己的价值评判标准，不会轻易表达，或者说，很多老板干脆是你说，他就认真听，并且向你学习。
如果跟老板和职业经理人用一样的语气一样的语速一样的措辞讲一样的观点，老板会连连点头都说对对对有道理有道理，而职业经理人会用它的一套思维逻辑和知识体系将你的观点要么干脆解构掉，要么将你所说整合到他的理论框架。
当然，原因可能是老板确实不懂，但这个可能性不大，更大的可能是，老板在持续的吸纳，而职业经理人在持续的整合。
老板的内在也有实的。
实就实在一种对价值的判断，对企业前途的判断。
总体来说，老板和职业经理人都很有干劲，但是，老板更多了一份吸纳，一份包容，一种忍辱负重的坚韧不拔。
中国民营企业五大通病
中国民营企业五大通病在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现.然而,关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心,民企经过一番努力,完成早期阶段的资本积累后,常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。
1、人力资源管理方面。
民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。
如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。
事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。
同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。
职业经理人与企业家的三大区别
孙振耀深信南非前总统曼德拉的一句话：“与改变世界相比，改变自己最困难。
”但是以往所有的变化，都不如这一次的变化来得艰难——因为没有外界的压力，因为对抗的是自己20多年形成的人思维。
1.做职业人与做企业家的三大区别做职业人与做企业家的区别一：做职业人是受业务目标和公司激励政策驱动的，是以市场份额作为评判标准的；但企业家不是目标驱动，而是机会驱动，他永远在寻找对企业有利的机会。
做职业人与做企业家的区别二：做企业家是愿景驱动，要把企业带到什么境界，决定了他的行为。
做职业人与做企业家的区别三：衡量企业家最终的标准，就是市值。
2.做职业人与做企业家的三大转变在出任海辉执行董事长一年之后，孙振耀这样总结自己的三大转变。
转变一：困勉而行“最大的改变就是我的思维方式做了很大的调整，要学会‘困勉而行’。
就是在困难的情况之下，你还要不断地勉励自己，鼓励自己往前走。
职业人看到的是部分的资源，总会从自己部门的角度去思考，希望要到更多资源；而企业家看到的是全公司的资源，会看到很多不足的地方，所以要‘困勉而行’。
就是说今天条件不成熟，那么你还是要从现有的条件里去做可以做的事情。
你要认可现在的资源，要认可现在不是一流的公司，认可你比别人差距很大。
你很多事情不满意，但是事情还要做。
”转变二：200%的努力“第二个变化，就是真要200%的努力。
做企业家没有上班休假，那种责任感和做职业人是不一样的。
当年柳传志给我们做演讲，说你们惠普最大的问题是不能给员工事业心，我当时没听懂，现在懂了。
转变三：勇气 + 深思第三个我觉得勇气深思很重要。
过去做一个决策，上面层层Review，风险大家都分摊掉了，你就不会考虑很深入很全面。
勇气、深思，这是两种思维模式，要比较有效地结合在一起。
你做任何事情的决策，要想得很深。
例如要花几千万美元买一家公司，海辉不是有几十亿美元让你花的，一下子几千万美元花出去，回报怎么样？可是你又不能没有勇气做决定。
勇气深思是左脑和右脑的冲突，你必须自己找到一个很好的平衡点。
民营企业家和职业经理人关系浅析
80261 企业研究论文民营企业家和职业经理人关系浅析一、目前中国民营企业的管理现状我国民营企业中，有限责任公司约占70%，股份公司约14.6%。
公司的董事长或总经理由最大股东担任，且董事长和总经理合一的占绝对地位。
企业治理是形式上的分权，实质上仍然处于所有权与经营权两权合一的古典集权状态，没有达到所有权与经营权有效分离、合理制衡的现代企业制度要求。
我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式。
当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。
民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。
加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀人才难以真正融入民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念。
二、企业所有者与经营者之间存在的问题综上了解了民营企业在管理模式和组织结构，也了解到了一个民营企业需要有职业经理人的支撑，现在从两者之间的关系来研究一下企业所有者和经营者之间存在的问题。
（一）委托-代理关系委托代理理论是近二十多年来契约理论的最重要发展，其基本内容就是规定某一当事人（委托人）聘用另一当事人（代理人）完成某项工作时的委托代理关系的成立，以及通过委托任何代理人共同认可的契约来确定他们各自的权利和责任。
代理的产生是随着现代企业组织结构的变化而产生的，现在已经普遍的应用与社会的各个方面。
职业经理人和民营企业家之间就是属于委托代理的关系，因此是否能够处理好两者的关系，寻求到最优的方法促进职业经理人更好的代理行使好被委托的权利，是一个企业能否稳定快速持续的发展壮大的一个必要条件。
（二）民营企业家和职业经理人之间的矛盾现实生活中，职业经理人在民营企业进进出出的频率越来越高，呆的时间造成的矛盾越来越深，甚至积怨结恨。
民营企业家的自己特性决定了他们不会完全的信任职业经理人。
职业经理人得不到完全的信任，对民营企业家，对企业也是处在不信任的态度，这是两者之间存在的一个矛盾。
公司董事长和总经理不和谐问题剖析
公司董事长和总经理不和谐问题剖析公司董事长和总经理之间的不和谐问题一直是企业管理中常见的挑战之一。
董事长和总经理作为公司的最高管理者，他们之间的合作与配合关系对于企业的发展和运营至关重要。
然而，由于各种原因，董事长和总经理之间的矛盾与冲突往往难以避免。
董事长和总经理之间的权力分配不当是导致不和谐问题的一个主要原因。
董事长通常是公司的控股股东或者公司的法定代表人，拥有决策权和最终决策权。
而总经理则是公司的首席执行官，负责日常的经营管理工作。
如果董事长过于强势，不愿意将权力下放给总经理，总经理就很难发挥自己的管理能力，从而导致公司管理效率低下。
董事长和总经理在目标和理念上的分歧也是造成不和谐问题的一个因素。
董事长往往注重公司的长远发展战略，而总经理则更加关注公司的日常运营和利润增长。
如果董事长和总经理对公司的发展方向和目标存在不一致的理解和认知，就很难达成一致的决策，从而产生冲突和矛盾。
董事长和总经理之间的沟通不畅也是不和谐问题的一个重要原因。
董事长通常负责与外部利益相关者进行沟通，如股东、投资者和政府部门等，而总经理则负责与内部员工和部门进行沟通。
如果董事长和总经理之间的沟通渠道不畅通，信息无法及时传递和共享，就会导致决策的失误和公司运营的混乱。
解决公司董事长和总经理不和谐问题的关键在于建立和谐的工作关系和沟通机制。
首先，董事长和总经理应该明确各自的角色和职责，形成互补的工作关系。
董事长应该尊重总经理的管理能力，将更多的权力下放给他，让他能够发挥自己的才能。
总经理则应该积极主动地与董事长沟通，及时汇报工作情况和决策结果。
董事长和总经理应该达成共识，明确公司的发展目标和战略方向。
他们应该共同制定公司的长远规划和目标，并根据公司的实际情况制定相应的落地计划和策略。
在决策过程中，董事长和总经理应该进行充分的讨论和协商，充分听取对方的意见和建议，确保决策的科学性和合理性。
董事长和总经理之间的沟通渠道应该畅通无阻。
经理人与老板之间会是什么关系
经理人与老板之间会是什么关系改革开放后的三十年，我们从幼稚经济走向相对成熟的市场经济状态，在中国特色经济机制和特有的模式下，探索经理人与企业家的关系就显得十分重要。
在我十年的工作经历中，服务了上千家的企业，一次次面对和处理经理人与企业家之间的生存关系，深深感受到经理人与企业家之间关系的妥善处理是一个企业健康成长、快速发展的最重要的一个问题，他们之间是人力资本与经济资本的关系。
只有理顺了这层关系，科学定位他们之间的位置，有序的将他们各自镶嵌在各自的标准位置上，才能使企业这部机器良性运行，才能使经济资本链条高速有效的正常运营，才能达到最低成本、最快时间、最好效果管理企业、经营企业。
下面是我在自己从事多年经营管理工作和研究了大量经理人与老板之间关系现象后总结出来的几点体会，写在这里，供那些想成功的经理人与企业家思考、选用。
1.信仰关系一个有信仰的企业一定是个卓越的企业，而在企业里具有相同信仰的经理人与企业家一定是优秀的合作者，因为企业无论是对外环境的适应，还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。
一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。
这也是世界上的所有公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则。
因为人的信仰文化决定人的世界观和价值观，一个人的信仰也决定一个人的素养和职业道德，同时一个人的信仰也决定着一个人的习惯，因为要改变一个人的习惯可能比消灭他都难。
当缺乏共同信仰的经理人与企业家相处时，即使经理人或企业家都具有良好的职业习惯，但他们的价值理念一定是有差异的，而这种差异会给他们的相处带来永远无法逾越的障碍，就象一个农村婆姨嫁给了一个具有高级知识水平的科学家一样，不可能有共同语言。
2. 利益关系在经理人与企业家之间关系上占据主导地位的老板，有选择聘用或不聘用经理人的权利，这就决定了经理人是间接利益者，企业家是直接利益者。
这一非常重要的利益关系的内涵。
职业经理人与股东的矛盾案例
职业经理人与股东的矛盾案例
1.案例简述
在某家公司中，聘请的职业经理人和股东之间出现了矛盾。
职业经理人多年来一直负责管理公司，但是股东认为他并没有为公司带来太多的利润，甚至担心他可能会损害公司的利益。
因此，股东也开始对职业经理人的表现提出质疑。
2.职业经理人的角度
从职业经理人的角度来看，他认为他所做的一切都是为了提高公司的利润和价值。
他正在努力推进公司的发展，因此他的决策可能是与股东的利益不同。
职业经理人还强调，他所面临的市场环境和行业竞争都要求公司需要更积极的战略来应对。
然而，这些决策可能会对股东的利益造成短期失利。
3.股东的角度
从股东的角度来看，他们对公司的利益非常关注，因为公司的利润直接影响他们的股权价值。
股东认为职业经理人的决策可能会影响公司的收益，尤其是长期来看。
因此，股东认为他们有权质疑职业经理人的表现并提出建议。
4.解决方案
解决这种矛盾的方式有很多，最为常见的方式是通过董事会来协调。
董事会由职业经理人和股东代表共同组成，他们可以对公司的政策和
战略进行讨论。
通过这种方式，职业经理人能够为公司长远的利益做
出决策，同时也会考虑股东的利益。
5.结论
无论是职业经理人还是股东，他们都应该意识到他们的目标是共同的，即使在短期内他们的利益可能会有所冲突。
通过协商和讨论，他们可
以找到一个平衡点，既能推动公司的长远发展，又能保障股东的利益。
也正是因为职业经理人和股东的共同努力，才使得公司能够不断发展
壮大。
民企如何选用职业经理人
民企如何选用职业经理人standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive民企如何选用职业经理人当前民营企业的老板，普遍有一种想把事业做大，打造着名品牌企业的野心，所以他们通过各种途径，寻找能为自己的事业带来跳跃性帮助的高级管理人才，但同时他们也存在一个迷惑：该如何选择和引进职业经理人？在对民营企业的管理咨询过程中，我发现，在任用职业经理人这个问题上存在着几大偏差，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。
职务位置安排不当，高级人才成为庸才新疆乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。
在经营过程中，认识了时任北京某着名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。
2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。
张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。
市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。
民营企业的“将帅之道”
么 中 国 民 营 企 业 的 职 业 经 理 人 总 是 抱 怨 老板 不 放
同 ， 下 面 案 例 中 的 Ｂ君 为 我 们 提 供 了 一 个 鲜 活 的 样 本 ，他 在 进 入 ～ 家 著 名 的 快 销 品 民 营 企 业 后 ， 并 未 马上 “ 官 上 任 三 把 火 ” 而 是 对 企 业 及 老 新 ，
“ ” 在 有 意 将
或 无 意 中 把 自 己 当 成 了 “ ”， 就 会 出 现 角 色 的 帅
公 司 的最 大 价 值 ，于 是 他 把 自 己 的 工 作 重 点 放 在 了公 司管理 体 系建 设 方面 ，一 心抓 流程 、制 度 、 规 范 建 设 ， 所 有 大 的 变 革 思 路 都 充 分 和 老 板 沟 通 ，说 明 意 义 ，但 变 革 均 请 老 板 挂 帅 ，并 把 老 板 推 到 变 革 的前 台 ， 当他 要 做 某 一 个 决 策 时 ，从 来
道 的 领 悟 力 非 常 之 强 ，不 足 之 处 在 于 对 现 代 管 理 的理 念 和 意 识 有 所 缺 欠 ，而 这 实 际 上 也 是 老 板 请 他 来 的 原 因 ， Ｂ君 意 识 到 ， 自 己 作 为 职 业 经 理 人
而 职 业 经 理 人 想 在 民 营 企 业 中 施 展 才 能 ，前 提 也 在 于 他 能 够 清 晰 地 意 识 到 自 己 在 企 业 中 “ ” 的 定 位 ， 因 为 真 正 对 企 业 的 运 营 结 果 负 最 将
板 本 人 进 行 了 仔 细 的 观 察 和 研 究 ，发 现 企 业 业 务 运 作 的 短 板 在 于 管 理 不 够 规 范 ，体 系 不 健 全 ， 短 期 虽 然 也 可 以 维 持 运 作 ， 但 无 法 支 撑 公 司 的 进 一
国美之争的启示
国美之争的启示：讲规则的商战国美争夺战正在成为中国商业史、公司史上一个里程碑式的案例，难能可贵的是，它的演进过程独立而无扰动，虽具备了商业大片的几乎一切必备元素，却又不失为一场阳光下的公平决斗。
这是一堂关于家族企业公司治理、董事会与股东会的权力边界、职业经理人信托责任、私人股权基金的再认识等核心议题的绝佳公开课。
中国民企创始人们应该集体感谢国美争夺战中昔日首富和他的朋友们、对手们，正是他们给全世界上演了一部真人版精彩绝伦且免费的商战大片。
第Ⅲ课公司的力量创始人不能因国美事件将职业经理人和董事会“妖魔化”。
创业者与职业经理人之间不能仅仅靠“情感信任”，而应该靠健全的规则形成的“机制信任”来确立相互的权利义务关系，做到授权明确，并有相应的救济渠道，防范其中的法律风险。
只有这样，才会真正具有“公司的力量”。
启示1做人要厚道从本质上看，发生在国美的大股东与职业经理人之间的战争，其实质是公众公司的控制权之争，是家族经营方式与现代公司制度之间的碰撞，这也意味着民营经济成为公众公司后必须调整原有的产权观念，适应现代金融体系的资本运作方式。
陈晓和黄光裕之争代表的是两个利益主体之争：一个是股东利益主体，一个是职业经理人团队利益主体;黄光裕的个人行为不仅伤害了他自己的利益，同时又伤害了企业本身的价值，所以从这个意义上来讲，陈晓团队联合贝恩资本代表了企业价值的一个维权，从经济上讲有合理性;黄光裕在相对控股的条件下，团队利益和公司价值形成的维权行为是有法律依据的;陈晓团队在黄光裕失去自由的情况下，启动这样一个夺权行为，虽然有理有法，但是不合情，如果他成功了，在经济上就获得了最大利益，但是如果失败了，他就失去了作为职业经理人的基本诚信。
目前的国美争夺战，也明明白白地展露了大股东和职业经理人之间此消彼长的零和博弈关系，信任黑洞吞噬着商业社会的基本伦理。
哪个创业者还敢轻易把一生基业托付?他山之石过去20年间，中国民营企业的职业经理人与“老板”争利的案例可谓不胜枚举。
我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源
我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 我国的民营企业要实现跨越式发展，必须要打破家族企业的藩篱，引入职业经理人制度，建立现代企业制度。
职业经理人在我国民营企业中出现了成长性困境,这些困境有着深刻的根源。
[关键词] 民营企业职业经理困境根源一、职业经理人与现代企业治理19世纪，法国著名经济学家萨伊首次提出“职业经理人”（professional managers）概念，认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域的人。
职业经理人产生的根本原因是企业在发展壮大的过程中资本占有与经营才能的不对称。
在资本家与职业经理人的利益博弈中，资本家看重的是职业经理人所拥有的专业技能，从而对专业经理人的素质提出了更高的要求。
创新精神与冒险精神是职业经理人必备的两大基本素质。
职业经理人不是天生的，而是要经过专门的系统教育，经过较长时间的训练与实践才能“锻造”而成。
随着企业的大规模合并和现代工商业的兴起，职业经理人作为一个特殊的群体走上了现代历史舞台，成为经济时代的主宰。
毫无疑问，职业经理人在建立民营企业现代管理制度中发挥着无可替代的作用。
就本质而言，职业经理人是高层次的人力资本的所有者，是利用自己的管理专长从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。
我国民营企业目前最为薄弱的是缺乏一支完备的职业经理人队伍，这严重制约了我国企业的自身竞争力。
一些民营企业为加快企业发展和企业转型，努力引入与现代公司接轨的职业经理人。
但是，除极少数企业外，绝大多数民营企业管理层的职业化程度都不高，成为制约民营企业管理水平提高和建立现代企业制度的重要障碍。
二、职业经理人与民营企业的合作困境自改革开放以来，我国的民营企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。
职业经理的“博弈”
职业经理人的“博弈”一、民营企业高层博弈现象两个拳击手之间的较量，双方的目的都只有一个，那就是迅速打垮对方。
“博弈”是一种斗争，把对方视为对手，排斥合作和互利，拒绝双赢，根本思想是——“不是你死就是我活”。
民营企业职业经理人与老板的“博弈”是一种普遍现象,其原因可以从两个方面来分析：第一，中国民营企业发展初级阶段的必然民营企业创业初期，靠老板一个人的智慧就可以解决所有问题，但是，发展到一定规模（一般年产值超过5000万）时，老板发现自己的文化素质和管理能力已经无法胜任企业日常管理工作。
于是，老板请来了职业经理人。
职业经理人来到之后，立即按照正规公司的模式对公司进行全面改造，其基本指导思想跟老板业已形成的固有观念完全不同，很多手段和方法让老板闻所未闻，在职业经理人大刀阔斧的改革过程中，老板感到自己完全处在一个陌生的环境中，对职业经理人的各种做法将信将疑；同时，由于企业的日常管理权转移到职业经理人手上，老板不再像过去那样一呼百应，颇有一种失落感；另外，职业经理人大都有着独立的人格和思想，思想境界和管理能力都远强于老板，在老板面前不会像其他干部那样俯首贴耳，总是有一种独立自主的倾向，工资待遇也是其他干部的好几倍，于是，老板的心理失去了平衡，内心深处对职业经理人逐渐产生出一种复杂而强烈的感觉，对于老板来说，这种感觉很痛苦。
但是，又不能够请马上职业经理人离开，因为过去的事实证明，老板自己管不好偌大一个公司。
而且，职业经理人来了以后确实感觉公司在变化在进步。
于是，博弈开始了——既互相斗争、又互相依存，既互相对立、又彼此依靠。
第二，中国人自古以来“内斗”为根本取向的人际关际文化在中国历史传统的人际关系文化中，有一种很强烈的“内斗”倾向，人与人之间争斗多于合作、戒备多于信任、嫉恨多于关爱。
传统的人际关系文化从根本上讲是一种斗争文化，这是几千年来的文化传统，绝不是现代社会某一个人或某一批人的责任。
老板和职业经理人都生活在传统文化的土壤中，只要遇到实际问题，习惯性地马上展开斗争。
中小民营企业职业经理人困境的原因分析与对策研究
完美的评价标准 以及 民营企业 ” 务实 ”的本能 ，中小 民营企 业 创 新、制度、目标与内部融合要素的价值评判与行为决策是企业 在职 业经理人人选 与定位 的决策 上很可能会 出现期望过 高 、决 家与职业经理 人存在 的潜在冲突点 ，特 别是 在中小企业人员结 策草 率的倾 向，希望职业经理 人能够发 挥 ” 势如破 竹 ” 立竿 构、文化背景 、 、 权力分配 、 治理结构等各 方面均未完善的背景下 ， 见影 ”的效果 ；另一方面 ，民营权益企 业家为 了引进心 仪 的职 ； 中突可能 性愈发 明显。在 民营企业前期发展 与规范过渡阶段 ，创 业经 理人 ，也容 易出现承诺过 高 、承诺 过度等谈 判倾 向 ，而对 新职 能往往表现 为个人化 ，也就是创新职能的发挥基本集 中于企 承诺 的内涵 与理解 ，企 、职 双方往往含 糊其辞 、各领其意 ，这 业家本人 ，整个企业的创 新源头来 自于企业家 （ 老板 ）一人 ，老
际经营过程 中．中小型 民营企业 因受资源、企业特性 、经营惯 性 经营与个人行 为惯性的影响 ． 企业 家往往有意无意地监控与管理 等 多方面 的影响 ．往往堕入 “ 招人难 、留人更难 的窘境 ：一方 企业具体 事务 ．具有显形或 隐性 的、强大的参与权与奖惩 权 ．加
面是企业 ” 求才若 渴” 礼贤下士 ” 而 另一方面 ．职业经理 人 上以家族企业 的组织形式 以及员工与老板经历 、情感 、利益上的 、” ” 走马观花” 不欢而散” 、” 。现 阶段 ．中小民营企业较普遍 存在职 共鸣、甚至是依赖 ．使老板涵括三大权力的最大交集 。在伪装的
家的迷茫与焦急 。一直在企业 家怀里抱 着的企业 已经从一个 嗷
实际运营中 ，民营企业企 业家 与职业经理人存在一定方面的 财富是企业家精神 ，而这种精神集中体现在企业家的营销能力与
老板与经理人关系难磨合
老板与经理人关系难磨合作者：董建国来源：《现代工商》2012年第06期在中国民营企业中，经理人（CEO）是行政总裁，属于日常经营管理的最高级管理人员；董事长是企业的法定代表人——股东利益的最高代表,通常也称为老板。
在“短主管”时代，全球2500家最大的公司，一年中创下142%的CEO离职新纪录。
究其原因，除了正常的人事变动，公司被收购合并，主要是董事会存在分歧，总经理被迫辞职，董事长与经理人关系难磨合。
没有对错只有利弊总经理的离职，不再是一件令人惊诧的事。
从1995年到2004年，9年间总经理离职率增长了300%。
这些数字，印证了总经理大规模离职，成为全球公司一件越来越平常的事。
据有关调查显示：2500家全球最大的公司，最近一年中创下一项新的纪录，离职总经理创历史新高，有142%的总经理离职。
面临新的市场挑战，不少产业兴起换帅风潮，总经理的更换速度加快，离职人数越来越多。
急于换帅的状况，从全球范围来看：在美国，有195家大公司的总经理被赶下台；在中国，也有一批上市公司高管因各种原因解职。
无论民营企业、国有企业，总经理与董事长相处时，面临哪些不协调，哪里容易出分歧？大多数民营企业，尤其是创业时期的董事长，承担了总经理的角色，在投资、人事、财务等重大决策中，发挥着“拍板”的作用，总经理则更多地在日常经营管理中，发挥着推进作用。
作为一个和董事长一起创业的总经理，也许不会感到有什么问题，反而是配合十分默契。
董事长、总经理有95%的想法和决定是一致的，当然也有不一致的地方，哪怕只有5%。
对有些事情的决定不一致时，也许会有激烈的争论，这并不影响两者之间的默契，争论的结果反而是朝着同一个方向更快、更好地发展。
在企业经营管理具体方法上，没有对与错，只有利与弊。
如果有人说：只有一个方法，可以把企业经营好，为此产生冲突，那一定是总经理太偏激了。
在同一个具体问题上，董事长和总经理解决问题的方法，角度会有不同。
在这种情况下，总经理坦诚地说出自己的见解，获得董事长的赞同，当然很好；董事长不同意，也没有关系，总经理按董事长的方法去做就好了。
民营企业如何留住职业经理人
（） ５ 非正 式沟通 ， 道消息 常被 使用 。 小 ３缺乏 文化认 同 。由于 民 营企 业 主要 采 用 家 族式 的管 ． 理， 依靠 血缘 、 亲缘 、 缘 等 关 系而 建 立 内部 信 任 ， 内部 繁 地 “ 殖 ”“ 派主义 ” 圈 子文 化 ” 肆盛 行 。民营 企业 的老 板 、宗 和“ 大 认 为 ， 浓于水 ， 血 自己人 靠 得 住 ， 们 参 与管 理 效 率 高 ， 而 他 因 看 重血 缘等关 系 的理 念 占支 配 地 位 ， 选人 用人 时 “ 亲 ” 唯 不 “ 唯才 ” 。家族 中的 亲信担 任企业 中的重要 职位 ， 对控 制着 绝 企业 的所有权 和经营权 。这 种基于家族 关系建 立起来 的 内部 信任 ， 然会对没有类似关系的职业经理人产生不信任 ， 自 企业 老板往往 是先安 排某个亲属在一 个管理 职位 ， 不能 胜任 ， 如其 再找一个 能力强 的职业经理人 作为副手 配之 。作 为职业 经理 人 ， 方面难 以融 入这种 圈子 ， 为企 业 的边缘 人 。另一 方面 一 成 也 难 以认 同这 种 血 亲文 化 ， 失 对 企业 的 向心 力 和凝 聚 力 。 丧 另外， 集权式的组织模式使企业的决策权力高度集中在一个 家 族甚至一 个家长 手里 ， 缺乏集 体 的决 策机制 ， 经理人 虽 职业 然 居于一定 的位置 ， 无法参 与企业 的决 策活动 。 但
二、 民营企 业 留住 职 业经理 人 的策 略
１完 善制 度 。 自利是人 的本 性 ， ， 任何 人都具 有 利 益最 大 化倾 向 ， 任何 社会 环境 中都会发 生作 用 。只是 在不 同 的 它在 社会 环境 中 ， 的 自利行 为 的表现方 式会 有很 大不 同。惩治 人 个人 的本质 是换 人 ， 是 换 制 度 。而 只换 人 、 换 制 度 的变 不 不 革， 最好 的结 果不 过是 打倒 了一批 旧 的“ 人” 再 换上 一 帮 坏 ， 新 的“ 人”并 逐步将 其变 为“ 好 ， 坏人 ” 。在缺 乏恰 当 的制度 来 规范 和协调 个人 自利行 为使 之与社 会利 益相兼 容 时 ， 任何 个 人掌握 权力 后都 会使权 力 的运用偏 离原来 的设 计 ， 为其 谋 成 求 自利 的工 具 。从 经济 学的观 点来看 ， 任何社 会领 域 都是 由 供 方 和需方 构成 的 ， 而 都 应该 按 照 需 方 制约 、 从 筛选 供 方 的 原则 来设 计 制度 。在一个 能较好 实 现利益兼 容 的 环境 中 ， 个 人 追求 自身利 益最 大化 的过 程 同时 也 是其 增 进 社会 利 益 和 他人 利 益的 过程 。那 时 ， 个人 的 自利冲 动就成 为社 会进 步 的 动 力源泉 。因此 ， 民营企 业要 依法 建立较 为完 善 的权力 结构 和经 营管 理体 制 ， 其权 力结 构 、 使 决策 机制 、 监督 机 构和 执行 机构职责分 明、 各司其职各负其责 ， 又相互协调， 形成合力。 职业 经理人 作 为执行 者 ， 面 负 责 企业 生 产 经营 活 动 ， 对 全 并 老板负责 ， 这样可在某种程度上减少老板的个人独断专行 ， 摆脱 家庭成 员 的干扰 。在健 全 民营企业 管理 制度 的 同时 ， 我 们 必须 认识 到对其 管理 模式 的变 革须遵 循渐进 主 义原 则 ， 因 为建立 起制 度 ， 创新参 与者 对新 的游戏 规则 的信 任要 花很 长 时 间 。在 由家族 式管 理 向现代 企业 管理模 式转 变期 间 ， 规 新 则的实施成本较高。尽管家族制与现代企业制度结合 的可
民营企业聘用职业经理人的文化障碍分析
欢而散 的案例不在 少数 ， 同程度地 反映 了这一 矛盾冲突 。 都不 正 因为如 此 ， 少 民营企业 的业 主 就是 本企 业 的 厂长 、 不 经理 、 董事 长 。据全 国工商联 的调查 ， 前 这一 比例高达 ９％。 目 ５
由于企业 主和职业 经理人 之间 的互信 度低 ，导致 企业理 关系 背后 的物 质 资本所 有者 和
人 力 资本所 有者之 间的矛 盾。 为物质 资本所 有者 ， 业 主是否 作 企 聘 请 职业经 理人实 质上是 企业 （ 资产 ） 和 安全 的选择 。作 为 发展 人 力 资本 的所有者 ，职业 经理人 的需求是 在 企业 经营 管理 的舞 台上 唱 主角 ， 发挥 自己的才能 ， 充分 确立 自己 的社 会 地位 ， 同时 获 得 与其贡献 相称 的劳动报 酬和人 力资 源报酬 。企业 主对 职业
２ 企业 主和职 业经理人之 间的互信 度低 。企业 主和职业经 、
理人之间 的委托— —代理 关系实 质上是 一种 信托 关系 ，但 这种
遍 ， 现突 出。这其 中既有 不 同社会 主体之 间价值 追求 、 益 且表 利
信托关系会因多种因素的影响而使 民营企业业主与职业经理人 产生矛盾， 导致二者并不信任。 多数企业主对于“ 外来的” 职业经
支付的劳动报酬。温州是我国民营经济发展较快的地区，但在
２０ 年温州 市 中小企业 促进 会组 织全 市２ ０ ０５ ０ 多家 知名 企业 的职
发 展和 日益完 善的市 场经济 环境 中 ， 使企 业能 够永 续经 营 ， 要 必 然 要求企 业 的所 有权 和经营权 分离 ，必然要 求企 业业 主聘 请具 备 现代 企业 管理 知 识和 能力 的职业 经理 人 ， 借助 “ 脑 ” 高企 外 提 业 的管理水 平 。 企业 经营 中的“ ” 能人 必将让 位给职 业经 理人 ， 可 以说 ， 职业 经理人 制度是 当前 中国企 业发展 的制度 性必 然选择 。 然 而 ， 国 民营企业聘 请 职业 经理人 来 管理 和发展 自己企 我 业 的情况却 很少 见。 即使聘请 职业经理 人 ， 功且 较长 时期合 能成 作 的民营企 业也 非常少 。造 成这种状 况的 主要原 因在于 ： １企 业主和 职业经理人 之 间天然存在 矛盾 。 从 根本 上说 ， 、 企业 主和 职业经理 人之间 的关 系是 委托—— 代 理 关系 ，因而这
家族企业引入职业经理人问题研究
“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。
民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大，日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中，90％以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。
打破家族式管理，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。
但在家族企业和职业经理人的联姻过程中，职业经理人严重的“水土不服”问题突显，值得我们深思。
好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类，几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂，在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下，经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。
2008年，好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元.在行业内引起轩然大波，同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。
一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。
造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。
不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。
在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。
关于民营企业管理沟通中的阻碍与对策
关于民营企业管理沟通中的阻碍与对策【关键字】民营企有效沟通前言有效的沟通是业管理的实质和核内容，特别是对民营企业来，能不能做好沟通工作，关系着项管理职能能否得到有效的实现。
通的重要性体现于能促进企内部信息的有效传递、强企业凝聚力和竞争力、维护营企业的领导者权威等。
尽有些民营企业定期开展各会议和报告来加强各项工作的交流但这些仍不能全面解民营企业面临的一些比棘手的问题，必须全方位的善企业的沟通体系和渠道，才有效的防范问题、解决问题。
一、民营企业管理沟通存在的问题（一）受主观因素影响存在问题1.沟通的触性和谨慎性。
语意不明确，句不恰当，都会引起沟上的障碍，这是一种民企业中常见的由于职务、职称学识水平不同而产生障碍。
在民营企业中组织地低的人与有权威、高职务的人沟通会特别谨慎，生怕自己说错了什，被人瞧不起。
2.沟通中的偏见。
民企业中的员工由于受育程度不同，常常会于先前的印象而武断判断一个人，不经过慎重思考就表意见。
由于先入为主，彼有偏见，不信任对方使沟通难以持续进行，影响工作效。
3.营企业领导的独断性。
从际来看，中国民营企业壮大往往离不开一个很有能力的始人，他们对于资源、机会的把握企业在创业期获得快速发展的根本证，这也往往奠定了他们在企业中崇高地位。
在民营企业进入定发展期后，由于忌于这些强势领导人的领地位，各级员工往往首是瞻。
于是把沟通当成一种单的行为，员工只需执行领导的决。
4.沟通的方式异。
民营企业的领导于自我学习中成长，因而风不一，导致上下错节。
目前有很多的民营企业开始引职业经理人，但由于没有形成上一致的管理理念和风格，每层面上的领导自行其，同样的一句话在不同阶层管者讲出来往往能让人咂摸出同的意思。
外兴趣、气质、能力的差异，也使沟通的情绪与态度不同，都会致民营企业中沟通障碍的产生。
（二）受客观因素响存在的问题1.沟通的阶级式代沟。
营企业组织机构管理层次多而叠杂乱，影响信息传达的及时，降低工作效率。
这因为，在进行这种信息沟通，民营企业各级主部门出于自我保护都会花间把接受到的信息一层一层的过滤然后将断章取义的信息上报。
民企老板：引进职业经理人为何因噎废食
民企老板：引进职业经理人为何因噎废食standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive笔者在给一家发展了十年以上的民营企业做管理诊断的时候，该企业的董事长对企业十多年的发展非常不满意，与该企业几乎同时起步的竞争对手已经是发展成全国一线强势品牌，老大地位已经不可撼动。
而该企业虽然近几年也有长足的进步，但已被远远甩在后面。
该企业董事长对现有的企业高层团队也有很大的不满，也曾经在五年前就有意引进过一位职业经理人，给予高薪并委以企业重任，但这位职业经理人不过才干了三个月就主动离职而去。
搞得该企业董事长一着被蛇咬三年怕井绳，从此因噎废食，再也没有敢引进过职业经理人。
当笔者细致地问道该企业董事长如何引进职业经理人时，笔者当场就斩钉截铁地判断当时的引进方式肯定要以失败告终。
该企业董事长认识了一家培训公司的老总，这位培训公司的老总培训能力很强，沟通能力也非常强，直到今天这位董事长还慨叹这位职业经理人是他见过的最有沟通能力的一位。
董事长不惜重金把这位职业经理人挖角到自己的企业，并马上委以营销总经理的重任。
笔者当即指出两点：一是这位职业经理人的技能与该企业并不匹配和吻合。
该企业是从事的定制类的行业，对高层管理者的精细管理、执行力管理都有很高的要求，沟通能力强、培训能力强，虽然是优点，但与该企业对高管的能力要求并不匹配，甚至有点南辕北辙。
搞培训的人一般都有激情，但对企业繁琐的细节管理并不一定有耐心和毅力。
该企业董事长也承认这位职业经理人在企业干了三个月就离职，后来自己当了经销商，也没有做起来，也以失败告终。
看来，这位职业经理人是不太适合做企业和实体的。
二是该企业的董事长不应该把引进的职业经理人直接空降到高管的岗位，而没有任何过渡措施。
该企业一直是家族式管理，大部分员工只认人根本不认制度，有时老板说话，下边的人都指挥不动，更何况新来的高管。
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真实案例剖析民营老板与职业经理人之间的隔阂一位总经理的辞职信这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。
为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。
部分标题做了技术处理。
L 总：您好!今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。
今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。
两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。
我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。
是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。
当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。
您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。
您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。
战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。
企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：(1)几个主要运营指标：2008 年销售额较上年增长-10.7%，2009 年增长率为 2.3%;质量方面：2009 年配套产品退货率为 13.8%;成本方面基本变化不*R>交货期没有统计数据。
(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：了解公司战略规划的员工占比：3.8%;认同企业而留下的占比：5.1%;员工公平满意度：29.4%;越级指挥普遍性：74.5%;文件执行率：13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。
您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2010 年的年度目标。
这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。
但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。
今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。
不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。
今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!三、反思对下工作的推动一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。
下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?1. 只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。
而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。
您对公司的情感是任何人无法比拟的。
您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。
效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。
试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。
我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。
我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。
生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。
我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。
如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?您告诉我，不听就狠罚。
罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?4. 法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。
感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。
公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。
在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。
而更要命的是您的态度也随之开始动摇。
其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。
心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。
可是……还有企业文化建设与冲突，等等。
以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。
但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。
也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。