品牌老化与再生
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本章學習目標
❖ 品牌衰退之因素 ❖ 品牌老化 ❖ 品牌再生 ❖ 品牌再生的成功因素 ❖ 品牌再生操作策略 ❖ 重建成熟品牌第二春 ❖ 10種創新再造品牌 ❖ 品牌授權
❖ 當品牌不再受到消費者青睞時，品牌會衰退。事實 上，品牌衰退的主要原因是來自不良的管理。
❖ 當製造商對自己的品牌不再有興趣時(缺乏創新、廣 告與生產力 )，相對 ❖ 新用途或新使用者的市場區隔 ❖ 創新產品之差異化 ❖ 增加新產品線 ❖ 刺激非使用者 ❖ 刺激輕度使用者 ❖ 增加每次使用時機之使用量 ❖ 彌補現存產品與價格缺口
重建成熟品牌第二春
❖ 開創新產品線要素 ❖ 擴張配銷涵蓋面 ❖ 擴大配銷強度 ❖ 擴大配銷曝光程度 ❖ 滲透替代品之定位 ❖ 滲透直接競爭者定位 ❖ 防禦公司現有的地位
十種創新再造品牌
❖ 推出世上最好產品 ❖ 在落後兩代遊戲機之後，任天堂推出Wii。 ❖ Wii沒有太多複雜的產品特性，凡事簡單化，使全家
男女老少都能玩，並提高消費者的體驗。 ❖ 任天堂的差異化，就是聚焦於核心競爭力。
十種創新再造品牌
❖ 回歸基本 ❖ 經濟衰退時要突破及創造需求，不應只是降價或強
調產品的基本功能利益，如更容易、更快、更健康 或環保概念。 ❖ Wal-Mart忙於品牌形象定位，強調更多價值及更精 緻。新的標語是「省錢，讓您活得更好」，告訴消 費者過奢華生活之餘，要聰明購物。
樂死亡，或CD的衰退，而是因為定價太高，無法發 展新的零售通路，沒有注意到網路上的消費者。
十種創新再造品牌
❖ 擁抱新媒體 ❖ 據報導，在2008年美國有525家雜誌社因廣告支出下
降，及網路、社群媒體改變遊戲規則，結束營業。 主要是因為無法發展出前瞻性的獲利策略。 ❖ ESPN整合資源，推出ESPN Insider，一個月收費 6.95美元，或年費39.95美元。目前付費訂戶已有35 萬多戶。
❖ 品牌喪失動力與顯現缺乏活力時，則無法期望消費 者對它會有熱情。
品牌衰退之因素
❖ 產品品質的降低 ❖ 品牌無法順應趨勢之變動 ❖ 品牌聯結單一產品 ❖ 超高的定價政策與利潤，加速「me too」產品推
出，無力反擊而加速品牌的衰退 ❖ 品牌無法滿足消費者新的期望，導致品牌的衰退 ❖ 品牌陷在衰退的配銷通路 ❖ 停止廣告溝通會加速品牌衰退 ❖ 子品牌表現亮眼，會給母品牌衰退的印象
需求時。 ❖ 當需要發展產品概念以獲得消費者認知與印象時。 ❖ 當產品需要重新定位時。
品牌再生策略運用
❖ 擴充品牌認知範圍 ❖ 更新老品牌 ❖ 發現產品新使用方法 ❖ 改變品牌要素 ❖ 進入新的市場 ❖ 現有顧客增加使用量 ❖ 發現受忽視之市場 ❖ 刺激與開發潛力市場 ❖ 增加新聯想
重建成熟品牌第二春
品牌再生的成功因素
❖ 品牌「再生」時常意味著產品改變 ❖ 老品牌需要革新 ❖ 當品牌變老時，品牌會留給人們記憶，所以應該
不要輕言放棄，尤其當品牌有再生的機會時 ❖ 品牌再生須改變市場 ❖ 共品牌是品牌再生的有效工具 ❖ 再生可能伴隨改名 ❖ 當試著將老品牌再生時，產生敏感的價格議題 ❖ 將品牌在固定期限內給與獨家零售商銷售
十種創新再造品牌
❖ 卓越領導 ❖ 開發新的產品與服務是困難的，但是要管理300種
消費性品牌更不容易。 ❖ 寶僑公司有值230 億美元的全球性品牌，年營業額
750億美元，被認為是潛力品牌的孕育地。
十種創新再造品牌
❖ 打不贏就買下它 ❖ 對很多公司而言，開發新產品與品牌曠日廢時，績
效不彰，還不如快速且有效益的滲透新興成長市場， 以策略併購方式，可獲得更高效益。 ❖ Kellogg's併購Kashi Foods與Gardenburger，這些併購 獲得高利潤。
十種創新再造品牌
❖ 該轉向時不應留在原地 ❖ 瑞典零售商H&M深知消費者需求，不同於美國競爭
者每季推出商品、而是每天推出流行款式，一年商 品迴轉至少8次以上。店內充滿顧客，快樂地購買新 商品。
十種創新再造品牌
❖ 為舊產業找新口味 ❖ 音樂界過度自滿與傲慢，導致2家唱片公司受到慘痛
教訓。 ❖ 淘兒（Tower）與威京（Virgin）的失敗不是因為音
十種創新再造品牌
❖ 釋放破壞性解決方案 ❖ 百視達（Blockbuster）是最大家庭錄影帶品牌，但
經營困難，在結束營業的邊緣，主要原因是對市場 變動反應遲鈍，及向顧客收取滯納金 ❖ Netflix打敗錄影帶連鎖巨人，並不是用很複雜的經 營策略，而是替顧客解決問題及提供美好使用經驗。
十種創新再造品牌
品牌再生
❖ 品牌權益的價值導致公司再次檢驗衰退品牌組合， 不是將它們刪除，而是給與重生的機會。
❖ 讓品牌恢復生機，不是投機主義，而是從管理觀點 為公司選擇已有的名稱給與新的活力。
品牌再生
❖ 尋求品牌再生須考慮問題 ❖ 品牌在零售商與社會大眾間是否仍有商譽 ❖ 品牌本身或公司的品牌已衰退嗎？ ❖ 品牌產品是否符合市場期望 ❖ 公司內是否有阻止改變的力量 ❖ 是否還有忠誠顧客提供品牌明天成功的機會 ❖ 品牌是否有長期規劃，或期望短期快速回收
品牌再生操作策略
❖ 考慮使用品牌再生策略的時機 ❖ 當競爭者以壓倒性的優勢佔據產品類別，而公司在
現有的產品類別無法產生利潤，為獲得市場佔有率 必須思考重新出發時。 ❖ 當品牌喪失獨特差異，想尋求產品或品牌新形象與 活力時。
品牌再生操作策略
❖ 考慮使用品牌再生策略的時機 ❖ 當品牌已過時，尚未給予消費者重新定位時。 ❖ 當顧客已從價格轉變到價值，品牌無法滿足消費者
品牌老化
❖ 老化概念有兩種不同的意義： ❖ 老化是長時間緩慢的與系統性的衰退 ❖ 從目標顧客群反映品牌的老化
品牌老化
❖ 那些產品有老化印象 ❖ 當品牌不再屬於它的時代，喪失內在活力 ❖ 品牌在市場上的觀點，落後於主流價值 ❖ 品牌呈現停滯現象 ❖ 品牌聯結相同形象靜止不動 ❖ 喪失直接接觸到年輕族群是品牌老化的現象 ❖ 與年輕顧客接觸需要組織內的文化革命
❖ 召集破壞規則團隊 ❖ 當你的競爭者領先時，就退出嗎？非也，需要改變
遊戲規則，向外找靈感或使用外部策略團隊，成立 新品牌，開發新的產品或服務。
❖ 品牌衰退之因素 ❖ 品牌老化 ❖ 品牌再生 ❖ 品牌再生的成功因素 ❖ 品牌再生操作策略 ❖ 重建成熟品牌第二春 ❖ 10種創新再造品牌 ❖ 品牌授權
❖ 當品牌不再受到消費者青睞時，品牌會衰退。事實 上，品牌衰退的主要原因是來自不良的管理。
❖ 當製造商對自己的品牌不再有興趣時(缺乏創新、廣 告與生產力 )，相對 ❖ 新用途或新使用者的市場區隔 ❖ 創新產品之差異化 ❖ 增加新產品線 ❖ 刺激非使用者 ❖ 刺激輕度使用者 ❖ 增加每次使用時機之使用量 ❖ 彌補現存產品與價格缺口
重建成熟品牌第二春
❖ 開創新產品線要素 ❖ 擴張配銷涵蓋面 ❖ 擴大配銷強度 ❖ 擴大配銷曝光程度 ❖ 滲透替代品之定位 ❖ 滲透直接競爭者定位 ❖ 防禦公司現有的地位
十種創新再造品牌
❖ 推出世上最好產品 ❖ 在落後兩代遊戲機之後，任天堂推出Wii。 ❖ Wii沒有太多複雜的產品特性，凡事簡單化，使全家
男女老少都能玩，並提高消費者的體驗。 ❖ 任天堂的差異化，就是聚焦於核心競爭力。
十種創新再造品牌
❖ 回歸基本 ❖ 經濟衰退時要突破及創造需求，不應只是降價或強
調產品的基本功能利益，如更容易、更快、更健康 或環保概念。 ❖ Wal-Mart忙於品牌形象定位，強調更多價值及更精 緻。新的標語是「省錢，讓您活得更好」，告訴消 費者過奢華生活之餘，要聰明購物。
樂死亡，或CD的衰退，而是因為定價太高，無法發 展新的零售通路，沒有注意到網路上的消費者。
十種創新再造品牌
❖ 擁抱新媒體 ❖ 據報導，在2008年美國有525家雜誌社因廣告支出下
降，及網路、社群媒體改變遊戲規則，結束營業。 主要是因為無法發展出前瞻性的獲利策略。 ❖ ESPN整合資源，推出ESPN Insider，一個月收費 6.95美元，或年費39.95美元。目前付費訂戶已有35 萬多戶。
❖ 品牌喪失動力與顯現缺乏活力時，則無法期望消費 者對它會有熱情。
品牌衰退之因素
❖ 產品品質的降低 ❖ 品牌無法順應趨勢之變動 ❖ 品牌聯結單一產品 ❖ 超高的定價政策與利潤，加速「me too」產品推
出，無力反擊而加速品牌的衰退 ❖ 品牌無法滿足消費者新的期望，導致品牌的衰退 ❖ 品牌陷在衰退的配銷通路 ❖ 停止廣告溝通會加速品牌衰退 ❖ 子品牌表現亮眼，會給母品牌衰退的印象
需求時。 ❖ 當需要發展產品概念以獲得消費者認知與印象時。 ❖ 當產品需要重新定位時。
品牌再生策略運用
❖ 擴充品牌認知範圍 ❖ 更新老品牌 ❖ 發現產品新使用方法 ❖ 改變品牌要素 ❖ 進入新的市場 ❖ 現有顧客增加使用量 ❖ 發現受忽視之市場 ❖ 刺激與開發潛力市場 ❖ 增加新聯想
重建成熟品牌第二春
品牌再生的成功因素
❖ 品牌「再生」時常意味著產品改變 ❖ 老品牌需要革新 ❖ 當品牌變老時，品牌會留給人們記憶，所以應該
不要輕言放棄，尤其當品牌有再生的機會時 ❖ 品牌再生須改變市場 ❖ 共品牌是品牌再生的有效工具 ❖ 再生可能伴隨改名 ❖ 當試著將老品牌再生時，產生敏感的價格議題 ❖ 將品牌在固定期限內給與獨家零售商銷售
十種創新再造品牌
❖ 卓越領導 ❖ 開發新的產品與服務是困難的，但是要管理300種
消費性品牌更不容易。 ❖ 寶僑公司有值230 億美元的全球性品牌，年營業額
750億美元，被認為是潛力品牌的孕育地。
十種創新再造品牌
❖ 打不贏就買下它 ❖ 對很多公司而言，開發新產品與品牌曠日廢時，績
效不彰，還不如快速且有效益的滲透新興成長市場， 以策略併購方式，可獲得更高效益。 ❖ Kellogg's併購Kashi Foods與Gardenburger，這些併購 獲得高利潤。
十種創新再造品牌
❖ 該轉向時不應留在原地 ❖ 瑞典零售商H&M深知消費者需求，不同於美國競爭
者每季推出商品、而是每天推出流行款式，一年商 品迴轉至少8次以上。店內充滿顧客，快樂地購買新 商品。
十種創新再造品牌
❖ 為舊產業找新口味 ❖ 音樂界過度自滿與傲慢，導致2家唱片公司受到慘痛
教訓。 ❖ 淘兒（Tower）與威京（Virgin）的失敗不是因為音
十種創新再造品牌
❖ 釋放破壞性解決方案 ❖ 百視達（Blockbuster）是最大家庭錄影帶品牌，但
經營困難，在結束營業的邊緣，主要原因是對市場 變動反應遲鈍，及向顧客收取滯納金 ❖ Netflix打敗錄影帶連鎖巨人，並不是用很複雜的經 營策略，而是替顧客解決問題及提供美好使用經驗。
十種創新再造品牌
品牌再生
❖ 品牌權益的價值導致公司再次檢驗衰退品牌組合， 不是將它們刪除，而是給與重生的機會。
❖ 讓品牌恢復生機，不是投機主義，而是從管理觀點 為公司選擇已有的名稱給與新的活力。
品牌再生
❖ 尋求品牌再生須考慮問題 ❖ 品牌在零售商與社會大眾間是否仍有商譽 ❖ 品牌本身或公司的品牌已衰退嗎？ ❖ 品牌產品是否符合市場期望 ❖ 公司內是否有阻止改變的力量 ❖ 是否還有忠誠顧客提供品牌明天成功的機會 ❖ 品牌是否有長期規劃，或期望短期快速回收
品牌再生操作策略
❖ 考慮使用品牌再生策略的時機 ❖ 當競爭者以壓倒性的優勢佔據產品類別，而公司在
現有的產品類別無法產生利潤，為獲得市場佔有率 必須思考重新出發時。 ❖ 當品牌喪失獨特差異，想尋求產品或品牌新形象與 活力時。
品牌再生操作策略
❖ 考慮使用品牌再生策略的時機 ❖ 當品牌已過時，尚未給予消費者重新定位時。 ❖ 當顧客已從價格轉變到價值，品牌無法滿足消費者
品牌老化
❖ 老化概念有兩種不同的意義： ❖ 老化是長時間緩慢的與系統性的衰退 ❖ 從目標顧客群反映品牌的老化
品牌老化
❖ 那些產品有老化印象 ❖ 當品牌不再屬於它的時代，喪失內在活力 ❖ 品牌在市場上的觀點，落後於主流價值 ❖ 品牌呈現停滯現象 ❖ 品牌聯結相同形象靜止不動 ❖ 喪失直接接觸到年輕族群是品牌老化的現象 ❖ 與年輕顧客接觸需要組織內的文化革命
❖ 召集破壞規則團隊 ❖ 當你的競爭者領先時，就退出嗎？非也，需要改變
遊戲規則，向外找靈感或使用外部策略團隊，成立 新品牌，開發新的產品或服務。