企业薪酬分配方案(课堂PPT)
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公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
《薪酬分配》PPT课件教案
入在扣除必要的生产资料转移价值之后的余额
薪息税前利润
1. 分配的基本问题
公司分配的对象 参与公司分配的主体 公司分配的顺序 收益索取权 公司分配的原则
参与公司分配的主体
对公司有投入，从公司得到收益，承担公司经营的风险
表 12-1 主体 股东 债权人 员工 国家
投入 股权资本 债权资本
劳动 宏观管理
参与公司分配的主体 收益 股利 利息 薪酬 税收
风险 股价下跌和股利减少 无法收回本金和利息 失去工作或薪酬减少 公司经营失败导致税收
不足，失业增加
1. 分配的基本问题
公司分配的对象 参与公司分配的主体 公司分配的顺序 收益索取权 公司分配的原则
公司分配的顺序
员工以工资、奖金等方式对公司薪息税前利润的分配 债权人和国家参与公司息税前利润的分配 股东及部分员工参与公司剩余收益的分配
剩余索取权与公司最终控制权相联系 剩余索取权的配置并不唯一，而且会发生变动 剩余索取权的拥有者随公司经营状况而定
1. 分配的基本问题
公司分配的对象 参与公司分配的主体 公司分配的顺序 收益索取权 公司分配的原则
公司分配的原则
发展优先原则 注重效率原则
制度约束原则
第十二章 薪酬分配
• 分配的基本问题 • 契约与薪酬 • 传统薪酬形式 • 新型薪酬形式
圣日燃气公司为上市公司，准备实施股票期权激励计划，激励计划的 主要内容分为以下几个方面：
1．股票期权激励计划的股票来源和股票数量 在股票期权激励计划获得批准后，公司将所持有的 5000 万股本公司股票存 放在专用账户，作为股票期权激励计划的股票来源。涉及标的股票数量占当前公 司股本总额的比例为 6%。 公司股票期权有效期内发生资本公积转增股本、派发股票红利、股份拆细、 缩股、配股事宜，股票期权数量、所涉及的标的股票总数及行权价格将做相应的 调整。 2．行权比例 股票期权的行权比例为 1：1,即 1 份股票期权在可行权日以行权价格和行权 条件可以购买 1 股公司股票的权利。 3．股票期权激励计划的分配 在考核年度结束时，薪酬与考核委员会根据《考核办法》对激励对象进行考 核，考核合格并经监事会核实后，按照已确定的名单和比例进行分配。
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
(培训课件)企业的薪酬设计
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
薪酬体系设计
岗位评估
岗位评估概述
岗位评估是薪酬体系设计的基础， 通过对岗位的职责、技能、知识、 工作难度和压力等因素进行评估， 确定岗位的价值和相对重要性。
岗位评估方法
常见的岗位评估方法包括因素比 较法、因素计点法和海氏评估法 等，每种方法都有其特点和适用
财务状况
企业的财务状况直接影响其支付薪酬的能力。财务状况良好的企业可能更倾向于采用市场 领先策略，而财务状况不佳的企业可能需要采用市场滞后策略来控制成本。
市场竞争环境
企业所处的市场竞争环境也会影响其薪酬策略的选择。在竞争激烈的市场环境中，企业可 能需要采用市场领先或跟随策略来吸引和留住关键人才。
薪酬策略的实施步骤
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
(培训课件)企业的薪 酬设计
目录
CONTENTS
• 薪酬设计概述 • 薪酬体系设计 • 薪酬策略选择 • 薪酬调整与管理 • 薪酬设计案例分析
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
薪酬设计概述
薪酬设计的定义与目的
根据职位评估结果和市场薪酬调查数 据，制定符合企业战略目标的薪酬策 略。
05
04
薪酬结构设计
设计薪酬结构，包括基本工资、奖金、 福利等组成部分，确保薪酬体系公平、 激励和具有竞争力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
薪酬调整与管理
薪酬调整的必要性
薪酬分配概述PPT课件
8
二、组成部分
2、绩效薪酬（可变薪酬、浮动薪酬）：薪酬体系中与 绩效有直接关系的部分。
思考：什么是绩效，其特点是什么?(任务绩效、周边绩效）
业绩薪酬：根据行为绩效评价结果而支付给员工的薪酬 包括成就工资和成就奖金
激励薪酬：根据事先确定的目标或结果绩效达成情况支 付给员工的薪酬，包括个体、团队和公司三个层面， 如收者之间的关系
薪酬构成 功能
决定因素 变动性 特点
基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬
保障性、 体现岗位 价值
对员工超 出标准业 绩的回报
提高员工 满意度、 避免企业 年资负债
职位价值、 较小 能力、资 历
个人、团 体和组织 的绩效
较大
就业与否、 较小 相关法律、 组织绩效
稳定性、 保障性
激励性、 持续性
课程要求
理解薪酬及薪酬管理在人力资源管理以及企 业管理中的意义；
掌握薪酬理论与薪酬管理的相关概念； 学会运用薪酬管理常用的技术和方法进行薪
酬体系设计。
1
第一章 薪酬概述
• 薪酬的概念 • 薪酬的性质与功能
薪酬？
2
第一节 薪酬的概念
一、薪酬（compensation）的定义
定义1：薪酬是指作为雇佣关系中的一方所得到的各种 货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。（乔 治.T.米尔科维奇、杰里.M.纽曼，《薪酬管理》）
特别绩效认可计划：对员工做出的超出职位标准的额外 贡献给予的补偿，可采取物质奖励或精神嘉奖的方式
9
3、福利薪酬（间接薪酬）—员工的福利和服务 。
包括：法定福利、企业福利、个人福利等
货币工资的替代形式，以多种灵活的方式支付； 降低企业人工成本，享受税收优惠； 满足员工多种工作和生活需求。
二、组成部分
2、绩效薪酬（可变薪酬、浮动薪酬）：薪酬体系中与 绩效有直接关系的部分。
思考：什么是绩效，其特点是什么?(任务绩效、周边绩效）
业绩薪酬：根据行为绩效评价结果而支付给员工的薪酬 包括成就工资和成就奖金
激励薪酬：根据事先确定的目标或结果绩效达成情况支 付给员工的薪酬，包括个体、团队和公司三个层面， 如收者之间的关系
薪酬构成 功能
决定因素 变动性 特点
基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬
保障性、 体现岗位 价值
对员工超 出标准业 绩的回报
提高员工 满意度、 避免企业 年资负债
职位价值、 较小 能力、资 历
个人、团 体和组织 的绩效
较大
就业与否、 较小 相关法律、 组织绩效
稳定性、 保障性
激励性、 持续性
课程要求
理解薪酬及薪酬管理在人力资源管理以及企 业管理中的意义；
掌握薪酬理论与薪酬管理的相关概念； 学会运用薪酬管理常用的技术和方法进行薪
酬体系设计。
1
第一章 薪酬概述
• 薪酬的概念 • 薪酬的性质与功能
薪酬？
2
第一节 薪酬的概念
一、薪酬（compensation）的定义
定义1：薪酬是指作为雇佣关系中的一方所得到的各种 货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。（乔 治.T.米尔科维奇、杰里.M.纽曼，《薪酬管理》）
特别绩效认可计划：对员工做出的超出职位标准的额外 贡献给予的补偿，可采取物质奖励或精神嘉奖的方式
9
3、福利薪酬（间接薪酬）—员工的福利和服务 。
包括：法定福利、企业福利、个人福利等
货币工资的替代形式，以多种灵活的方式支付； 降低企业人工成本，享受税收优惠； 满足员工多种工作和生活需求。
薪酬设计方案PPT课件
完善福利政策
完善福利政策，提高员工福利 水平，增强员工的归属感和忠 诚度。
加强培训与沟通
加强培训和沟通，提高员工对薪 酬体系的认识和理解，促进员工
对薪酬体系的认同和支持。
薪酬体系优化建议
优化薪酬结构
针对组织特点和发展需求，进 一步优化薪酬结构，提高薪酬
体系的合理性和激励性。
提高市场竞争力
通过市场薪酬调查，了解市场 行情，调整薪酬标准，提高组 织在人才市场上的竞争力。
制定薪酬标准
根据职位等级和薪酬结构，制定 具体的薪酬标准，明确各级职位 的薪酬水平。
制定薪酬策略
明确薪酬设计的目标、原则和策 略，为薪酬体系实施提供指导。
薪酬实施与调整
在薪酬体系实施过程中，根据实 际情况进行必要的调整，确保薪 酬体系的合理性和有效性。
薪酬体系实施步骤
职位评估与薪酬调查
对组织内职位进行评估，同时进 行市场薪酬调查，为制定薪酬标 准提供依据。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
员工绩效
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
企业的薪酬设计PPT31页
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企业的薪酬设计PPT31页
如何确定新员工的起薪
处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办 法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可 以给这两名工程人员发放相应的奖金。
所不同的是，第二位工程人员的奖金可以 提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要 求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。这 样，即可以满足第二位工程人员的薪酬要求， 也不会因为起薪问题而对其他员工的波动。
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企业的薪酬设计PPT31页
如何确定新员工的起薪
•
在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问
题。
举个简单例子，由于需要实施一个项目，公司急 需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已 经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能 招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的 能力相当，但起薪却要求高出1倍。公司能否答应应聘 者的起薪要求？
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企业的薪酬设计PPT31页
津贴设计
1、交通（住房）补助津贴 2、女职工生生育津贴 3、节假日加班津贴 4、电话费津贴 5、出差津贴 6、结婚津贴
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企业的薪酬设计PPT31页
长期激励设计
一、社会保障金 依据：国家社会保险政策
名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业 保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾 之忧。
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企业的薪酬设计PPT31页
如何确定新员工的起薪
如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产 生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里 并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最 终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。
如果公司不答应起薪要求，则会失去这为工程人 员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数额会多 得多。
企业的薪酬设计教材(PPT 34页)
工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业 工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整， 它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更 长时间的为企业服务。
技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来 确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下” 问题，则取消了岗位工资。
一个薪酬管理制度实例
五、奖金
1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖”、 “优秀建议奖”等
2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%发放年终奖。 年终奖根据员工个人工作业绩发放
六、试用期薪酬
试用期的固定工资为转正后固定工资的70%
一个薪酬管理制度实例
七、薪酬调整时间
1、基本工资部分：工作满1年后，基本工资每年增长100元， 连续五年停止
三、津贴
1、住房津贴：150元/月（新员工当月工作未满15天，无此 津贴）
2、满勤津贴：50元/月 3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定
一个薪酬管理制度实例
四、福利
1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失 业保险及社会医疗保险； 2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的 各项福利开支。
特别是防止高级人才的流动 • 吸引高级人才：
短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才
为什么要进行薪酬设计
• 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工 的不满和不公平感。。。
2、从员工角度： • 短期激励：满足自己生存的需要 • 长期激励：满足员工的发展需要
为什么要进行薪酬设计
如何进行简单的薪酬设计
特点： （1）、根据公司员工的构成特点不同，可将相 类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类 设计出10到20个工资等级。 （2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行 范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。
技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来 确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下” 问题，则取消了岗位工资。
一个薪酬管理制度实例
五、奖金
1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖”、 “优秀建议奖”等
2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%发放年终奖。 年终奖根据员工个人工作业绩发放
六、试用期薪酬
试用期的固定工资为转正后固定工资的70%
一个薪酬管理制度实例
七、薪酬调整时间
1、基本工资部分：工作满1年后，基本工资每年增长100元， 连续五年停止
三、津贴
1、住房津贴：150元/月（新员工当月工作未满15天，无此 津贴）
2、满勤津贴：50元/月 3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定
一个薪酬管理制度实例
四、福利
1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失 业保险及社会医疗保险； 2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的 各项福利开支。
特别是防止高级人才的流动 • 吸引高级人才：
短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才
为什么要进行薪酬设计
• 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工 的不满和不公平感。。。
2、从员工角度： • 短期激励：满足自己生存的需要 • 长期激励：满足员工的发展需要
为什么要进行薪酬设计
如何进行简单的薪酬设计
特点： （1）、根据公司员工的构成特点不同，可将相 类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类 设计出10到20个工资等级。 （2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行 范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。
【方案】公司薪酬发放方案(PPT4页)
4. 方法：
（1） 根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定 每个人的基本工资额和岗位工资额；
（2） 根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及 个人业绩系数；
（3） 按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
问题：请你用所学原理分析这套方案是否合理， 为什么？
分析提示：
在人力资源管理中，要用各种方法去激励员工，调动员工的积极性和 创造性，提高工作绩效。合理而具力的薪酬制度，不仅能有效地激励员工， 提高组织绩效，实现组织目标，而且能在人才竞争日益激烈的环境中吸引 和保留一支素质良好的员工队伍。
在实施人力资源管理方案时，应关注并导入现代人力资源管理的核心 技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析， 明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设 计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使 用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核 结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上， 岗位职责、绩效考核与工资分配（3P）三者是有机联系的统一体，它们三 者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。
本案基本按照3P 的要求而行。
薪酬发放方案
1. 原则： 保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极 性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作， 促使公司和的考核结果，每月进行一 次工资核算。
3. 特点：
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩 的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只 看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核 与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是 结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免 “人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中， 对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取， 促进公司、员工共同进步。
（1） 根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定 每个人的基本工资额和岗位工资额；
（2） 根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及 个人业绩系数；
（3） 按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
问题：请你用所学原理分析这套方案是否合理， 为什么？
分析提示：
在人力资源管理中，要用各种方法去激励员工，调动员工的积极性和 创造性，提高工作绩效。合理而具力的薪酬制度，不仅能有效地激励员工， 提高组织绩效，实现组织目标，而且能在人才竞争日益激烈的环境中吸引 和保留一支素质良好的员工队伍。
在实施人力资源管理方案时，应关注并导入现代人力资源管理的核心 技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析， 明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设 计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使 用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核 结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上， 岗位职责、绩效考核与工资分配（3P）三者是有机联系的统一体，它们三 者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。
本案基本按照3P 的要求而行。
薪酬发放方案
1. 原则： 保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极 性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作， 促使公司和的考核结果，每月进行一 次工资核算。
3. 特点：
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩 的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只 看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核 与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是 结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免 “人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中， 对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取， 促进公司、员工共同进步。
某大公司的薪酬设计方案ppt课件
同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净 资产作价，各增资扩股10％，用于持股计划。两家企业的持股 自然人都是33位，最高负责人必须以100万以上、300万以下的 现金入股，经营班子成员则以最高负责人出资的70%比例入股， 企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的10－ 20％比例入股。
下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：
上级目标 岗位计划 岗位实施 直属上级考核 隔级确认
报酬
考核信息沟通
薪酬制度主体方案---考核系统（二）
考核系统
单位考核
个人考核
经营指标考 核
(经营目标)
管理目标考 核
(业绩考核 细则)
考核结 果运用
利润与 工资总 额挂钩
超额利 润按比 例提成
分数
转化为 工资总 额增减 额度
奖励（处罚）金＝当年实现利润（I）×综合业绩评价指标（R） ×调整系数（S）
R=0.5R1+0.2R2+0.3R3
R1=该年利润增长率＝（该年实现利润 / 去年实行利润） ×100％－1 R2=该年销售收入增长率＝（该年销售收入 / 去年销售收入） ×100％－1 R3=该年净资产收益率＝该年净利润/ 该年末净资产 ×100％
薪酬制度主体方案---指标系统（二）
指标系统 公司年度目标
中层干部工作目标 （签订目标责任书）
个人指标 （作为考核依据）
制定指标系统的原则：
• 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •目标经上级组织认可，并向下级公示
收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事
委
下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：
上级目标 岗位计划 岗位实施 直属上级考核 隔级确认
报酬
考核信息沟通
薪酬制度主体方案---考核系统（二）
考核系统
单位考核
个人考核
经营指标考 核
(经营目标)
管理目标考 核
(业绩考核 细则)
考核结 果运用
利润与 工资总 额挂钩
超额利 润按比 例提成
分数
转化为 工资总 额增减 额度
奖励（处罚）金＝当年实现利润（I）×综合业绩评价指标（R） ×调整系数（S）
R=0.5R1+0.2R2+0.3R3
R1=该年利润增长率＝（该年实现利润 / 去年实行利润） ×100％－1 R2=该年销售收入增长率＝（该年销售收入 / 去年销售收入） ×100％－1 R3=该年净资产收益率＝该年净利润/ 该年末净资产 ×100％
薪酬制度主体方案---指标系统（二）
指标系统 公司年度目标
中层干部工作目标 （签订目标责任书）
个人指标 （作为考核依据）
制定指标系统的原则：
• 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •目标经上级组织认可，并向下级公示
收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事
委
某公司工资组成及月度奖金支付与分配方案PPT课件
动，鼓励的年限为10年左右/企业年金
• 是一种补充的薪酬形式，是企业对员工超额劳动或者增收节支给予的一种报酬，旨在鼓励员工提 高工作效率或工作绩效，着眼于正常劳动之外的超额劳动
• 为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的基本工资以 外的报酬
• 属于福利的一种，是对员工长期利益的保证或对突发事件的预防/国家法定保险
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典藏PPT
练习
画出你公司的薪酬结构
典藏PPT
薪酬结构 工资组成 奖金及分配
目录
典藏PPT
工资表的最核心因素
考勤
标准
计算规则
典藏PPT
工资标准涉及到哪些标准
基本工资
绩效工资
岗位工资
日工资标准
补贴标准
扣罚标准
纳税标准
社保标准
典藏PPT
工作日和计薪日的概念
年工作日=365-104-11=250天 月工作日=250/12=20.83天 年计薪日=365-104=261天 月计薪日=261/12=21.75天 如果缺勤，工资计算： 工资标准-工资标准/21.75*缺勤天数 加班工资计算同样道理： 月工资标准+月工资标准/27.15*平时加班、休息日加班、法定
货币形式
非货币形式
直接报酬
间接报酬
其他精神激励 成就荣誉感 培训机会 发展机会
其他补贴 员工福利 社会保险 特殊津贴 其他工资 基本工资 绩效工资
薪酬的实质
内在薪酬
广义薪酬 非经济性报酬
其他精神激 励 成就荣誉感 培训机会 发展机会
诱人的头衔
宽大的办公 室 私人秘书
各种服务
其他福利 社会保险 长期激励
基准工资
• 是一种补充的薪酬形式，是企业对员工超额劳动或者增收节支给予的一种报酬，旨在鼓励员工提 高工作效率或工作绩效，着眼于正常劳动之外的超额劳动
• 为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的基本工资以 外的报酬
• 属于福利的一种，是对员工长期利益的保证或对突发事件的预防/国家法定保险
11
典藏PPT
练习
画出你公司的薪酬结构
典藏PPT
薪酬结构 工资组成 奖金及分配
目录
典藏PPT
工资表的最核心因素
考勤
标准
计算规则
典藏PPT
工资标准涉及到哪些标准
基本工资
绩效工资
岗位工资
日工资标准
补贴标准
扣罚标准
纳税标准
社保标准
典藏PPT
工作日和计薪日的概念
年工作日=365-104-11=250天 月工作日=250/12=20.83天 年计薪日=365-104=261天 月计薪日=261/12=21.75天 如果缺勤，工资计算： 工资标准-工资标准/21.75*缺勤天数 加班工资计算同样道理： 月工资标准+月工资标准/27.15*平时加班、休息日加班、法定
货币形式
非货币形式
直接报酬
间接报酬
其他精神激励 成就荣誉感 培训机会 发展机会
其他补贴 员工福利 社会保险 特殊津贴 其他工资 基本工资 绩效工资
薪酬的实质
内在薪酬
广义薪酬 非经济性报酬
其他精神激 励 成就荣誉感 培训机会 发展机会
诱人的头衔
宽大的办公 室 私人秘书
各种服务
其他福利 社会保险 长期激励
基准工资
薪酬方案设计ppt
考核考注核办核公：考系法系部司核数数计门系考数经算1核理．1得系．及2出1数．以．1。．2上2，．1特管按2 理别照1岗的年位 11，初的0．当直和8净0接0上．．．用利级889部．润0．公8门．指9司考6标0．0所核．．小6系6定．8数于的6．作目考80为标核0个．值指0人5时考标．，核、5系公考数 司无总另考外核月度系考数核为系零数。
薪酬体系
薪酬体系采取与月度绩效相关的岗位等级工资。
技术职系
管理职系
行政事务 职系
特聘人员的薪酬参考工资特区的有关规定。
离退休人员的薪酬另行规定。
固定工资包括：岗位工资、工龄工 资、学历工资、职称工资
员工福利包括：五险一金、工地补 贴、交通补贴、津贴、其他福利
浮动工资包括：绩效工资、年终奖 金
薪酬结构:公司员工收入包括以下几 个部分组成
岗位工资制
➢ 以岗定薪，薪随岗变，实 现薪酬与岗位价值挂钩；
➢ 以岗位价值为主、技能因 素为辅，岗位与技能相结 合；
➢ 针对不同的职系设置晋级 通道，鼓励不同专业人员 专精所长；
➢ 参考企业实际的收入状况 确定薪酬水平，实现平稳 过渡。
确定岗位工 资的原则
岗位工资的用途
➢ 绩效工资的计算基数； ➢ 年底奖金的计算基数； ➢ 加班费的计算基数 ➢ 事病假工资的计算基数 ➢ 外派受训人员工资的计
04 陈 锦：ppt制作，负责学生提问 单击此处添加正文
06 彭海燕: ppt制作，负责学生提问 单击此处添加正文
C O N CONTENTS TENT
S
01 企业概况 单击此处添加正文
03 总 则 单击此处添加正文
05 薪酬结构 单击此处添加正文
02 组织结构图 单击此处添加正文
薪酬体系
薪酬体系采取与月度绩效相关的岗位等级工资。
技术职系
管理职系
行政事务 职系
特聘人员的薪酬参考工资特区的有关规定。
离退休人员的薪酬另行规定。
固定工资包括：岗位工资、工龄工 资、学历工资、职称工资
员工福利包括：五险一金、工地补 贴、交通补贴、津贴、其他福利
浮动工资包括：绩效工资、年终奖 金
薪酬结构:公司员工收入包括以下几 个部分组成
岗位工资制
➢ 以岗定薪，薪随岗变，实 现薪酬与岗位价值挂钩；
➢ 以岗位价值为主、技能因 素为辅，岗位与技能相结 合；
➢ 针对不同的职系设置晋级 通道，鼓励不同专业人员 专精所长；
➢ 参考企业实际的收入状况 确定薪酬水平，实现平稳 过渡。
确定岗位工 资的原则
岗位工资的用途
➢ 绩效工资的计算基数； ➢ 年底奖金的计算基数； ➢ 加班费的计算基数 ➢ 事病假工资的计算基数 ➢ 外派受训人员工资的计
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S
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薪酬结构设计方案ppt课件.ppt
A
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
薪酬结构设计方案PPT(共 45张)
一个典型的薪酬内部等级结构
最高薪酬
薪
线
酬
水
平
中位薪酬 线
最低薪酬 线 职位等级、技能等级
企业薪酬结构的基本构成要素
1.2 薪酬结构的基本政策
• 完整的薪资结构包括哪些内容？
一是薪酬的等级数量
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不一定一致
• 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。
• 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定
最高薪酬中值 rhl R 最低薪酬中值
R=8355/3885=2.15
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
2.2.3 薪酬等级级差的设计
• 薪酬等级（pay grade）级差是指薪酬等级中相 临两个等级薪酬中值之间的比率 。
中间值为3200元，薪酬变动比率为30%， 则：（最高值－最低值）\最低值＝30%
（最高值＋最低值）\2＝3200
几个相似的概念
• 薪资变动比率：薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部 的最高值和最低值之间的比率。
• 薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力 • 薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
•
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第8页
XX投资公司薪酬激励方案
与同行相比,XX投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力
单位：万元 120
XX投资公司与行业内企业年度现金总收入比较
中新创投 行业均值 行业90分位值
111.2
100
80
60 44.52
40 26.03
20 16.3
64.12 40.25 20
74.16 26.3
0
50,000 0
薪级 3
2005年金融行业年人均收入水平与其他行业对比
金融行业 汽车行业 医药行业
房地产行业 能源化工、环保行业 物流行业
高科技行业 快速消费品行业 轻工制造行业
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平， 并且随职级的增长差距拉大,高级总监等岗位平均年薪35万元以上
0%
66%
34%
68%
32%
67%
33%
68%
32%
68%
32%
67%
33%
20%
40%
60%
80%
固定收入及福利 变动收入
100%
金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上,其中长三角 地区作为金融中心,其金融行业薪酬也处于全国领先的水平,金融行业中 各级岗位随着职位的攀升,浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高
资料来源： AA咨询公司薪酬数据库 ,外部专家访谈综合分析
30.09.2020
版权所有，不得翻印
从薪资结构上看，金融行业中变动收 入的比重较大，超过30%，变动收入在 总薪酬中所占比重随着层级的上升而不 断上升。 例如总监级岗位，固定薪酬一般为20 －25万/年，但加上变动薪酬后则达到 30－50万/年
资料来源：中国咨讯行《2005年度薪酬报告》、AA咨询公司分析
30.09.2020
版权所有，不得翻印
第5页
XX投资公司薪酬激励方案
其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平
单位:元
1,400,000
金融行业2004-2005年度现金收入总额对比
1,200,000
1,000,000
800,000
XX投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪 酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的 稳定
资料来源：AA咨询公司薪酬数据库,中国咨讯行《2005年全国金融行业薪酬调研报告》, CSVC数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值(含税)
薪级 普通职员为3到10级,经理级为11到13级,普通总监级为14 定义 到15级,高级总监级为15到19级,副总及以上级为19到24级
重点城市2005年薪酬指数前10名中，苏州位居前列
天津 青岛 福州 杭州 厦门 苏州 广州 深圳 北京 上海
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 薪酬指数以北京薪酬水平为基准
资料来源：国家及江苏统计信息网 AA咨询公司薪酬数据
库 30.09.2020
版权所有，不得翻印
第4页
XX投资公司薪酬激励方案
从行业来看,金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平
单位:元
500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
1
•兼顾内部与外部公平,采取小步快 跑的方式逐步提升达到行业中上水
平
2
•按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例
3
•建立完善的薪酬职级体系，设计宽 带可变岗位工资模式
薪酬政策
4
•员工个人薪酬水平与岗位、能力 、业绩表现相挂钩
5
•参照行业薪酬水平，适当提高目前 的总体薪酬水平以加强竞争力
6
•建立利益分享为核心的激励体系,短期 激励与长期激励相结合;员工与公司利 益分享,风险共担,留住和吸引关键人才
600,000
400,000
200,000
0
薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
基金领域
证券领域
保险领域
银行领域
基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域
资料来源：chinainforbox《2005年度薪酬报告》、AA咨询公司分析
30.09.2020
版权所有，不得翻印
第3页
XX投资公司薪酬激励方案
基于以下分析:从地区和城市来看,长三角地区与苏州薪酬水平已经居于 全国前列
单位:元
600000
500000
年 平
400000
均 收 300000
入
200000
长三角地区薪酬水平位列全国第一 大北京 长三角 珠三角
100000
0
薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
XX创业投资有限公司 薪酬激励方案（讨论稿）
2006年10月16日
30.09.2020
目录
一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划
版权所有，不得翻印
XX投资公司薪酬激励方案
第2页
AA咨询公司建议XX投资公司采取以下薪酬策略
XX投资公司薪酬激励方案
资料来源：中国资讯行金融行业数据库、AA咨询公司分析
30.09.2020
版权所有，不得翻印
第7页
尤其在创投行业,中高级岗位浮动薪酬比重较大
XX投资公司薪酬激励方案
高层管理
6Байду номын сангаас%
40%
投资总监
65%
35%
投资经理
67%
33%
职能人员
0%
80%
20%
20%
40%
60%
80%
100%
固定收入及福利 变动收入
投资经理
投资总监
高管人员
2004年到2005年创业投资行业业务类岗位的整 体薪酬增速加快，基本工资的增幅在9.1%左右， 而总现金收入的增幅约为7.7% 各级别员工薪酬范围如下： 高管级起薪30－40万元，平均年收入50万以上 总监级起薪20－30万元，平均年收入38万以上 投资经理起薪12－25万元，平均年收入27万以上 普通员工平均年收入在4－17万元之间不等
30.09.2020
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第6页
XX投资公司薪酬激励方案
同时在金融行业中,年度薪酬总收入中浮动收入比例较高
国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析
单位(万元)
30
24.7 25
23.8
23.7
19.7 20
14.6
15
11.62
10
5
0 上海 北京 深圳 广州 天津 武汉
武汉 天津 广州 深圳 北京 上海
XX投资公司薪酬激励方案
与同行相比,XX投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力
单位：万元 120
XX投资公司与行业内企业年度现金总收入比较
中新创投 行业均值 行业90分位值
111.2
100
80
60 44.52
40 26.03
20 16.3
64.12 40.25 20
74.16 26.3
0
50,000 0
薪级 3
2005年金融行业年人均收入水平与其他行业对比
金融行业 汽车行业 医药行业
房地产行业 能源化工、环保行业 物流行业
高科技行业 快速消费品行业 轻工制造行业
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平， 并且随职级的增长差距拉大,高级总监等岗位平均年薪35万元以上
0%
66%
34%
68%
32%
67%
33%
68%
32%
68%
32%
67%
33%
20%
40%
60%
80%
固定收入及福利 变动收入
100%
金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上,其中长三角 地区作为金融中心,其金融行业薪酬也处于全国领先的水平,金融行业中 各级岗位随着职位的攀升,浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高
资料来源： AA咨询公司薪酬数据库 ,外部专家访谈综合分析
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从薪资结构上看，金融行业中变动收 入的比重较大，超过30%，变动收入在 总薪酬中所占比重随着层级的上升而不 断上升。 例如总监级岗位，固定薪酬一般为20 －25万/年，但加上变动薪酬后则达到 30－50万/年
资料来源：中国咨讯行《2005年度薪酬报告》、AA咨询公司分析
30.09.2020
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第5页
XX投资公司薪酬激励方案
其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平
单位:元
1,400,000
金融行业2004-2005年度现金收入总额对比
1,200,000
1,000,000
800,000
XX投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪 酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的 稳定
资料来源：AA咨询公司薪酬数据库,中国咨讯行《2005年全国金融行业薪酬调研报告》, CSVC数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值(含税)
薪级 普通职员为3到10级,经理级为11到13级,普通总监级为14 定义 到15级,高级总监级为15到19级,副总及以上级为19到24级
重点城市2005年薪酬指数前10名中，苏州位居前列
天津 青岛 福州 杭州 厦门 苏州 广州 深圳 北京 上海
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 薪酬指数以北京薪酬水平为基准
资料来源：国家及江苏统计信息网 AA咨询公司薪酬数据
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XX投资公司薪酬激励方案
从行业来看,金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平
单位:元
500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
1
•兼顾内部与外部公平,采取小步快 跑的方式逐步提升达到行业中上水
平
2
•按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例
3
•建立完善的薪酬职级体系，设计宽 带可变岗位工资模式
薪酬政策
4
•员工个人薪酬水平与岗位、能力 、业绩表现相挂钩
5
•参照行业薪酬水平，适当提高目前 的总体薪酬水平以加强竞争力
6
•建立利益分享为核心的激励体系,短期 激励与长期激励相结合;员工与公司利 益分享,风险共担,留住和吸引关键人才
600,000
400,000
200,000
0
薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
基金领域
证券领域
保险领域
银行领域
基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域
资料来源：chinainforbox《2005年度薪酬报告》、AA咨询公司分析
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XX投资公司薪酬激励方案
基于以下分析:从地区和城市来看,长三角地区与苏州薪酬水平已经居于 全国前列
单位:元
600000
500000
年 平
400000
均 收 300000
入
200000
长三角地区薪酬水平位列全国第一 大北京 长三角 珠三角
100000
0
薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
XX创业投资有限公司 薪酬激励方案（讨论稿）
2006年10月16日
30.09.2020
目录
一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划
版权所有，不得翻印
XX投资公司薪酬激励方案
第2页
AA咨询公司建议XX投资公司采取以下薪酬策略
XX投资公司薪酬激励方案
资料来源：中国资讯行金融行业数据库、AA咨询公司分析
30.09.2020
版权所有，不得翻印
第7页
尤其在创投行业,中高级岗位浮动薪酬比重较大
XX投资公司薪酬激励方案
高层管理
6Байду номын сангаас%
40%
投资总监
65%
35%
投资经理
67%
33%
职能人员
0%
80%
20%
20%
40%
60%
80%
100%
固定收入及福利 变动收入
投资经理
投资总监
高管人员
2004年到2005年创业投资行业业务类岗位的整 体薪酬增速加快，基本工资的增幅在9.1%左右， 而总现金收入的增幅约为7.7% 各级别员工薪酬范围如下： 高管级起薪30－40万元，平均年收入50万以上 总监级起薪20－30万元，平均年收入38万以上 投资经理起薪12－25万元，平均年收入27万以上 普通员工平均年收入在4－17万元之间不等
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第6页
XX投资公司薪酬激励方案
同时在金融行业中,年度薪酬总收入中浮动收入比例较高
国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析
单位(万元)
30
24.7 25
23.8
23.7
19.7 20
14.6
15
11.62
10
5
0 上海 北京 深圳 广州 天津 武汉
武汉 天津 广州 深圳 北京 上海