3.团队建设与激励政策--0408(1天)

1.2.4 内外冲击期 ① 建立共同目标(短期可行的) ② 彻底执行“内规” ③ 争取上级领导对自己领导地位的支持 ④ 强力区隔各人角色与职责 ⑤ 鼓励沟通，将不一致的意见表面化 1.2.5 冲突管理 ① 引导大家容许成员间性格差异的存在 ② 随时保持中立，一次偏袒毁了一切 ③ 杀鸡儆猴，汰弱留强
1.团队建设-1.2五阶段特征、危机
1.5.5 个人魅力分析 1. 本质1:个人魅力来自于自信的气质决断力 2. 本质2:个人魅力来自于工作能力与决断力 3. 本质3:个人魅力来自于仪态与外表
1.团队建设-1.5有效带领团队 – 领导力
【个人思考】：您倾向于运用哪一种力量领导自己的现有团队，原因为何？
2.激励政策制定
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
3.发年终奖，港台八日游或大尺寸液晶彩电 4.一个月内你要发员工十万元奖金 5.每年为了激励员工
A-发奖金一万元；B-当年加工资一万元(分到12个月) A-9月份告知；B-十一月份告知
6.公司决定12月底让员工参加员工建议的东亚游轮七日游
2.激励政策制定-2.2需求层次理论与激励
2.2.1 马斯洛层次需求模式
2.激励政策制定-2.2需求层次理论与激励
【练习】：如何激励员工？（A/B答案任你选） 什么样的刺激，就有什么样的鼓励
1.员工结婚
2.员工表现出色 A-送1000元；B-价值1000元的双人塑像
A-送2000元红包；B-送2000元五星级宾馆大宴席
A-不让选；B-让员工选 A-当月1次发；B-隔月分2次发
1.2.6 正常规范期 1）特色: • 工作绩效明显改善 • 成员基本稳定和谐,认同团队规范 • 领导的精力从关心成员转为创造效益
• 小集团形成派系且地盘切割较清楚 2） 危机: • 随时又回到内外冲击期
1.团队建设-1.2五阶段特征、危机-正常规范期领导应对方法 1.2.7 正常规范期 1. 强化成员对彼此与团队的认同感 2. 中立对待各个小集团 3. 慎防新人的加入对团队造成冲击 4. 成员多种角色/职责的培养 5. 建立团队文化 6. 决定团队的愿景(VISION) 7. 激励成员
分析
1.适用于相对单纯的市场环境 2.成本低 1.适用于相对复杂的市场环境 2.成本较高 3.跨部门协调相对重要 1.适用大型客户与重要产品 2.自负盈亏 1.适用于高度专业的环境 2.研究院、医院、施工单位属之 1.适用于急迫、跨部门且为阶段性任务
复杂式科层组织
事业部组织 专业科层组织 暂时性组织
M2 教练型
1.团队建设-1.4多元化领导 – 情境领导
1.4.2 指导型（M1）：
高命令/低支持行为：给予部属指定的角色与目标，并在过程中不断的监督，直到工作 完成
现象 领导风格
低成熟度···部属即无能力也无意愿对工作负责。 告知式（Telling） •明确告知角色职责。 •辨识对象的完成潜力。 •指导作法—5W2H。 •迅速纠正 •强调截止日期 •确认对象的服从行为。 思考时间 在我的店里，有谁？ 我如何待他？
1.团队建设-1.1团队概述
1.1.3 团队发展的五个阶段
持续成功
互信 纪律 灭亡 决裂 疑问 目标未达成: 灭亡
阻力
团队 形成期 内外 冲击期 正常 规范期 成熟 运作期 团队 衰败期
1.团队建设-1.2五阶段特征、危机
1.2.1 团队形成期 1）特色: ① 目标明确 ② 一团和气，对事不对人 ③ 憧憬未来，在意别人对自己的看法 ④ 对管理者的权力有所倚赖，测试彼此 2）危机: ① 彼此不熟悉以致效率有限 ② 上级领导对你不信任
1.1.1 团队的定义
① 两人以上 ② 有互动与协调
③ 达成特定目标
1.团队建设-1.1团队概述
1.1.2 团队梗概
【思考时间】：我的团队是属于何种形式？是否适用于目前的市场环境？ 团队形式
简单式组织
结构本质
1.合并不同功能于一个单位 2.团队成员扮演多面手 1.依据业务性质与职责独立分工 2.作业流程严格细化至各岗位 1.依据客户、市场与产品设立独立部门 2.各部门自设功能别组织 1.大量设立专业领域部门 2.减少并集中后勤支援单位 1.依据任务临时编组且不拘形式
1.团队建设-1.4多元化领导 – 情境领导
支 持
支持
教练
M3 M2 M4 M1
授权 指导 命令
1.团队建设-1.4多元化领导 – 情境领导
高 支持 支 持 行 为 S3 S4 S2 S1 教练
授权
指导
低 高度 M4 成熟 M3
命令行为 中度 M2 M1
高 低度
不成熟
1.团队建设-1.4多元化领导 – 情境领导
1.团队建设-1.2团队概述 – 五阶段特征、危机
【思考时间】：我的团队现在属于哪个阶段？我要如何调整梳理？
团队形成期
内外冲击期
正常规范期
成熟运作期
团队衰败期
1.团队建设-1.3建设团队的途径
1.3.1 破坏团队的行为 ① 以批评取代建议 ② 丑化形像 ③ 自我表现 ④ 欺骗 ⑤ 以口舌之能取代实质表现 ⑥ 封山作王 ⑦ 退缩:这做的到么 ? ⑧ 挑拨离间
•员工自行进行阶段性评估
1.团队建设-1.4多元化领导 – 情境领导
1.4.5 授权型（M4）：
低支持/低命令行为：领导者交由部属做决策，并在过程中完全授权
现象 领导风格
高成熟度···部属有意愿与能力，也足以完成现有任务。 授权式（Delegating） 思考时间
•部属自行发掘问题并寻求解决方案 在我的店里，有谁？ 我如何待他？ •不采取强力领导 •明确目标&KPI。 •定期总结。 •重视奖励。 •相信并培养部属
•对“能力不足”给予指导。
•领导的想法要“推销”给成员。 •花时间在友善的沟通上
•将员工的建议积极纳入决策
•“包容力”很重要。
1.团队建设-1.4多元化领导 – 情境领导
1.4.4 支持型（M3）：
高支持/低命令行为：领导者和部属一起来做决策，并在工作中不断支持
现象 领导风格
中成熟度···部属能力够，但缺乏强烈意愿完成领导者所要求 的组织务。 思考时间 参与式（Participative） •允许员工自行设定目标 •领导者负责整合资源 •领导者只参加重要工作环节。 在我的店里，有谁？ 我如何待他？ •领导者与部属共同决定目标、策略。
1.团队建设-1.2五阶段特征、危机
1.2.3 内外冲击期 1）特色: 内斗 ① 解决问题的方法意见不一 ② 对人不对事,有防卫性 ③ 出现小集团，有不满情绪 ④ 领导威信下降，内部气氛僵化 2）危机: ① 团队目标动摇 ② 领导地位被质疑
1.团队建设-1.2五阶段特征、危机-内外冲击期领导应对方法
1.团队建设-1.2五阶段特征、危机
1.2.8 成熟运作期 1） 特色: ① 容忍歧见 ② 分享,自行协调 ③ 胜任工作,为领导分忧
④ 争取授权 2）危机: • 长期策略的改变或过多新人加入使组织又回到内外冲击期
1.团队建设-1.2五阶段特征、危机-成熟运作期领导应对方法
1.2.9 成熟运作期 ① 上下共同制定更具挑战性目标 ② 以目标管理自行运作 ③ 防止突发性的长期策略的改变或过多新人的加入 ④ 领导者应协助团员有成就感的完成工作 ⑤ 强化授权比例 ⑥ 审慎避免开除成员
1.团队建设-1.4多元化领导 – 情境领导 1.4.3 教练型（M2）：
高命令/高支持行为：领导者向部属解释行为也听取建议，但仍然监督到工作完成
现象 领导风格
中成熟度···个人能力不足，但有积极意愿需要激励。 推销式（Selling） •对“积极意愿”给予鼓励。 思考时间 在我的店里，有谁？ 我如何待他？
1.团队建设-1.3建设团队的途径
1.3.2 建设团队的行为 ① 发起行动 ② 提供信息 ③ 提供意见 ④ 协调 ⑤ 主动呈报必要资料/报告 ⑥ 服从团队决定 ⑦ 互相支持/鼓励
1.团队建设-1.3建设团队的途径
1.3.3 建设团队的五种途径 ① 途径1:利益结合途径 ② 途径2:人际关系途径 ③ 途径3:目标管理途径 ④ 途径4:建立共识途径 ⑤ 途径5:界定角色途径
1.团队建设-1.2五阶段特征、危机
1.2.10 团队衰败期 1）特色: ① 团队发展空间不大,领导不再关心成员 ② 成员个人发展速度超过团队,绩效下降 2）危机: • 危及公司运营,组织重回内外冲击期或解散
1.团队建设-1.2五阶段特征、危机-团队衰败期领导应对方法
1.2.11 团队衰败期 ① 上下重新制定新的可执行的团队目标 ② 重新调整工作流程与任务分配 ③ 谨慎处理意见领袖 ④ 作思想工作 ⑤ 引进可掌握的空降兵 ⑥ 改变团队规则 ⑦ 使绩效与奖惩结合
自我 实现需求 Y理论…高需求 不断学习发展、自我激励、挑战、追求理想。 群体中的身份被欢迎认同受尊敬。 自我肯定… 外在的:地位/声望/尊严。 内在的:自尊心/自信心/ 自由。
自尊需求
社会需求 安全需求
物质上、生理上的安全感、医疗、就业保障、 退休金、保险。 食、衣、住、水、空气， 人类最基本需求。
1.团队建设-1.5有效带领团队 – 领导力
1.5.1 领导力三要素
权利
影响力
领导力
个人魅力
1.团队建设-1.5有效带领团队 – 领导力
1.5.2 权利为何?
1. 真相1:职责赋予你能力 2. 真相2:部属会听你的，往往是怕不听而受惩罚 3. 真相3:部属会听你的，是知道听从会得到好处
1.团队建设-1.5有效带领团队 – 领导力
团队建设与激励政策
课堂培训(CBT)
课时：1天
课程内容
第一章:团队建设
第二章:激励政策制定
1.团队建设
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
团队概述:定义、形式、团队发展五阶段 五阶段特征与危机、领导者应对方法 建设团队的途径 多元化领导:情境领导 有效带领团队:领导力
1.团队建设-1.1团队概述
1.团队建设-1.2五阶段特征、危机-形成期领导应对方法
1.2.2 团队形成期 1）对内: ① 创造沟通机会，增加彼此熟悉感 ② 随时指派2-3人任务小组，强化彼此信赖 ③ 举办团队活动 ④ 第一时间解决误会与矛盾 ⑤ 建立内规 2）对外: ① 加强与上级领导沟通 ② 争取公司协助进行培训 ③ 建立团队正面形像 ④ 以“弱势但上进”自居，争取公司资源/支持
X理论…低需求 生理需求
2.激励政策制定-2.2需求层次理论与激励
2.2.2 赫兹伯格双因理论 A.保持因素: •企业制度和规章
•监督 •人际关系 •工作环境与条件 •工资 •福利保障
B.激励因素: • 成就感 • 被认可
• 独立工作
• 授权/责任感
• 个人发展
2.激励政策制定-2.2需求层次理论与激励
缺乏激励团队的症候 需求层次理论与激励 激励相对论 运用非金钱方式成功激励士气 其他激励士气的方法 激励方案案例
2.激励政策制定-2.1缺乏激励团队的症候
【思考时间】：我们有无遇到类似的团队现象？ ① 高人员流动率 ② 高旷职率及迟到率 ③ 低生产力 ④ 士气低沉 ⑤ 谣言 ⑥ 怠工 ⑦ 无法达成目标 ⑧ 开会时以辩解御责为主
1.团队建设-1.4多元化领导 – 情境领导
1.4.1 领导风格:两个主要的因素
工作 能力 提升
工作 意愿 提升
1.团队建设-1.4多元化领导 – 情境领导
高度
高工作能力 高工作意愿 M4 授权型 成熟 高工作能力 变动的工作意愿 M3 支持型
中度
有些工作能力 低工作意愿
低度
低工作能力 高工作意愿 M1 指导型 不成熟
1.5.3 权利为何?
1. 误区1:权力被当成影响力
2. 误区2:权力越大，影响力也越大
3. 误区3:影响力无用论
1.团队建设-1.5有效带领团队 – 领导力
1.5.4 影响利为何?
1. 影响力是非制度化的 2. 影响力是一种自觉 3. 影响力是发自内心的追随 4. 影响力是对道德或贡献的认同
1.团队建设-1.5有效带领团队 – 领导力
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1. 2. 3. 4.
指导型：不讨论，我决定 教练型：我们讨论，我决定 支持型：我们讨论，我们（你）决定 授权型：不讨论，你决定
1.团队建设-1.4多元化领导 – 情境领导
1.4.6 改变领导风格 1）依照部属从事工作上的成熟度而改变领导风格 ① 激励:员工是否能被激励以从事该工作? ② 能力:员工的能力是否胜任该工作? 2）“最好的”风格？ ① 没有所谓“最好的”风格,只有在特定情境中“最适合”的风格。