为什么要推行项目管理
论建筑工程项目管理的重要性及必要性
论建筑工程项目管理的重要性及必要性摘要：目前我们国家进入了经济社会高速发展的时期，与此同时建筑工程行业也在飞速发展。
在此背景下，为了保证我国在建筑工程领域能够继续取得进步和发展，相关工作人员在进行实际工作时，就必须认识到建筑工程管理的重要性。
只有采取有效的管理方法，才能不断提高建筑工程水平，使我国建筑工程得到健康有序的发展和进步。
关键词：建筑工程；项目管理；重要性1建筑工程项目管理的重要性1.1质量管理质量管理是建筑工程建设的基本保证。
一旦施工质量得不到保证，就会引发更多的后续问题。
在市场发展过程中，建筑企业之间的竞争日趋激烈。
做好质量管理工作，可以为企业在行业发展过程中树立良好的标杆，增强企业的市场竞争力。
同时工程质量管理的发展要求各政府职能部门要严格监督，重视工程建设。
因此，有必要在项目管理的基础上优化内容，从多方面加以控制，为企业的全面发展提供保障。
1.2进度管理进度管理主要指的是保证建设项目在规定的时间内完成施工，防止工期延误。
作为项目管理的重要组成部分，需要通过签订合同和加强管理来保证。
在签订合同之前，双方需要明确项目的工期，以便工作人员按照项目的要求进行动态进度管理。
在实际管理过程中，相关内容可以进行一定程度的调整，但仍需有效控制工程的工期，控制各阶段、各环节的工作人员施工进度，从而防止施工中有纠纷的事情发生。
1.3安全管理建筑工程行业中存在着诸多的危险项目，因此工作人员在实施项目管理的过程中，需要更加重视安全管理。
相关工作人员在落实具体的工作内容时，一定要做好安全的管控工作，达到减少安全事故的发生。
因此，我们需要把这一管理内容作为全面管理的重点，这样做的目的是不仅是为了提高工程建设的安全绩效，更重要的是，有效的安全管理可以促进质量管理和成本管理。
只有当安全事故减少了，才可以减少施工企业或施工单位的工作人员在工作中出现的失误情况，避免产生较为重大的经济损失。
1.4成本管理成本管理主要是保证施工企业在开展经营活动的过程中获得合理的利益，达到预期的目标。
项目管理办法
项目管理办法第一章总则第一条为了进一步加强项目管理, 规范项目运行机制和管理行为, 不断提高项目管理水平, 推行项目工程精细化管理，实现以项目管理推动企业健康发展，促进公司效益的增长, 使项目管理模式标准化、规范化、程序化、制度化，保障施工项目的合同履约，树好企业形象，特制定本办法。
第二条项目管理是施工企业管理工作的出发点和落脚点，也是企业深化改革的突破口。
坚持以项目管理为主攻方向，切实加强基础管理工作，大力推进生产要素集中管控，明确经营管理职责与项目管控责任，注重成本管控、品牌建设，实现项目管理整体水平提升第三条工程项目的管理实行“公司监管服务，各级分层管理”的办法。
项目由分（部）公司管理，公司监督服务。
第四条公司、分（部）公司与项目部是项目管理目标责任管理与执行的关系，是服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系。
公司、分（部）公司对项目责任制进行考核，实行“个项目一核算” ，“一个项目一审计” ，“一个项目一兑现” 。
第五条项目管理贯穿于项目实施的全过程，涵盖项目组建、项目前期策划、项目实施、项目收尾和项目总结及绩效考核等多个方面。
第六条分（部）公司要与所有项目共同签订《项目经营管理责任书》；。
公司合约造价部为《项目经营管理责任书》的主管部门，负责监督其评审、签订和备案工作，各基层单位成本核算科为分（部）公司《项目经营管理责任书》的责任部门，负责签订、备案、过程监督及兑现工作，项目部负责执行。
第七条本办法适用于公司所属的施工项目。
第二章项目部的组建和解体第八条项目经理的聘任、项目经理作为企业法人在工程项目的代理人，是工程项目实施全过程的组织者和第一责任人，也是项目安全生产的第责任人，必须接受公司和分（部）公司的领导，在授权范围内对工程项目从开工至竣工实施全面管理，项目经理在同一时间只能承担一个项目的管理工作。
、项目经理在公司授权范围内行使职权，以工程项目为对象，以《项目经营管理责任书》为依据，合理调配项目人、物等生产要财、素，对工程项目的进度、质量、安全、成本、合同履约、信息传递、文明施工、资金回收等进行全方位、全过程的控制、管理和协调，确保工程合同的履约和企业管理目标的实现。
论现代工程项目管理
论现代工程项目管理一、引言二、现代工程项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极为丰硕的内涵，一般来讲，它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、进程渐进性、不肯定性、组织临时性、管理整体性和其功效的不可挽回性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方式对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全进程管理。
二、工程项目管理概念及主要目标（一）项目管理的概念工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目领导对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的进程。
工程项目管理以项目领导责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。
工程项目管理以顾客为关注核心，必需以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。
（二）项目管理的主要目标现代项目管理是以顾客为关注核心，必需以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。
一、知足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。
二、由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必需知足项目利益相关各方不同的要求和期望。
3、知足项目已识别的要求和期望。
4、知足项目尚未识别的要求和期望。
三、进行科学的项目管理（一）建立现代项目管理公司制度现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清楚、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，成立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。
一、成立现代制度是为工程项目管理创造市场条件，项目管理公司管理的工程项目是产品，也是商品，因此项目管理要以市场为“舞台”，使项目管理公司按市场法则进行，规范项目管理公司行为，让市场在项目管理公司资源配置上起基础性作用。
做好项目策划的重要性
做好项目策划的重要性做好项目策划的重要性一、为什么要重提项目策划？公司从制定项目策划文件、到推广实施已经快10个年头了，10年的时间里，我们“五大”项目策划，从文件上齐全、完整，表象上合规、合矩，但在现场实际实施过程中，仍然是两层皮，文件制定后束之高阁，即使再努力贯彻执行，也往往不了了之；现场管理前紧后松，即使付出再大的心血，也往往实现不了我们既定的目标。
现场管理是这样，成本管理也是这样，这种现象的产生，问题不是出现在具体的执行者上，从根本上说，是出现在我们的策划文件上，线条描述的过于粗放，路径设计过于简单，交叉控制过于松散。
以往，这种管理方式，管理思路，满足了当时企业做大、做强的需要，是当时管理环境下的产物，但是在当前严峻的市场环境下，这种模式、思路，已经不再适应企业精细化管理的需求，不再适应企业做优、做强的需要，急需改变现状，怎么改变，如何实现，如何推广，已经很现实的摆在了我们各级领导面前，必须认真对待，积极谋划、另辟蹊径，找出一条适合我们自己的路，坚定不移的推行下去。
二、如何做好新形势下的项目策划？前一阶段投标荣盛集团、万科集团的项目，我们从招标文件的内容要求，以及投标过程中的问题提问上看，他们的企业管理水平已经远远超越我们，作为一个房地产企业，对施工的细节掌握，对施工过程的理解，无论是从技术要求的描述、还是经济指标的测算，都需要我们好好学习，深入研究，相比之下，我们深深感觉到，以往我们的管理过于粗放，过于宏观，要想实现精细化管理，一定要从细节做起，从细化流程做起，从细致策划做起。
因此，在深入研究万科、荣盛集团的招标文件的基础上，我们要找出差距，正视不足，用他们的管理理念、方法，来指导我们进行精细化的项目策划 .我们的项目策划到底怎么做，到底精细化到何种程度？答案还得从学习万科、荣盛企业的管理经验中寻找。
为什么万科的项目做得好，荣盛的项目做得好，不管是多高或者多低的业务水平，在他们的管理框架下，各级管理人员都能做的好，归根结底还是他们的管理体系、管理制度在起作用，细致的管理流程在起作用，只有制度、要求可操作性强，交叉管理顺畅，才能够指导和约束每位员工的行为，因此在他们的管理框架内，每位员工没有理由做不好。
《项目管理方法论》(第二版)摘要及理解、感想-申涛
《项目管理方法论》（第2版）摘要及理解、感想2015级在职工程硕士项目管理申涛一、项目管理对组织的价值（一）摘要：PMI进一步把项目管理对组织的无形价值概括为：1、提升组织的学习力。
一方面，用规范的方法做事，更容易积累经验；另一方面，通过项目后评价，能够使以后的项目做得更好。
2、提升组织的整合力。
项目管理本质上是跨职能的，既不是单兵作战，也不是简单按组织结构图行事，而是强调把不同层级和部门的人整合在一起，来取得非凡业绩。
3、提升组织的执行力。
项目管理强调用正确的方法取得正确的结果，就是强调执行力。
如果每个员工能按项目管理的要求，在规定的范围、时间、成本和质量等要求下完成工作任务，那么整个组织就会有很强的执行力。
（二）理解和感想：我们企业的组织结构属于职能制，主要靠上下等级关系维持，各部门之间缺乏统一性，管理及考核都是以部门为单位，各部门各自为战。
在管理中，着重的任职期内把自己的事情做好，比较强调短期和眼前利益，事情不论成败过了就过了，很少开展事故、事件回顾，也没有一个部门强调过程资产，企业的发展过程中许多宝贵的经验、教训因时间的消逝而逐渐淡忘。
而如果能较好的开展项目后评价，重视项目的过程资产，就会少走许多弯路，节约许多资源。
对于个人来说，也能够温故而知新，巩固个人的知识体系，提高项目管理能力。
对于组织的执行力。
现在许多企业都强调“执行力”，许多领导也感慨员工的执行力较差。
只是感慨归感慨，事情还是没有解决，组织的“执行力”还是老样子，只是可能强调的太多或处罚严厉有所改观，但过不了多久又会像弹簧一样回归原样。
为什么会这样呢？因为没有认真分析“执行力”。
在部分领导头脑中，好像执行力是与生俱来，只要领导强调或者加强惩罚措施就自动出现。
与其说执行力是天生的，还不如说执行力是组织自己培养的。
一个在甲企业执行力很强的人，到了乙企业可能就束手束脚，施展不开，即使勉强为之也可能遇到太多的阻碍，最后只能和光同尘。
所以，我觉得，领导不要去片面强调执行力。
工程项目招投标与合同管理课后习题及答案
第一章绪论一、课后习题1 、简述项目、建设项目、施工项目概念答：项目：一种在规定的时间内由专门组织起来的人员完成的一次性工作建设项目：是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目施工项目：由企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
2、为什么要推行项目管理答：是为了达到预期的使用功能，在一定约束条件下对建设项目各个方面进行决策，计划，组织，协调，控制等一系列活动的总称。
3、建设项目管理和施工项目管理有什么区别？答：管理任务：施工项目管理（生产出建筑产品，取得利润）建设项目管理（取得符合要求的，能发挥应有效益的固定资产）管理内容：施工项目管理（从投标到交工为止的全部生产组织和管理及维修）建设项目管理（投资周期和建设全过程）管理范围：施工项目管理（合同范围内施工）建设项目管理（可研报告内全部内容）管理主体：施工项目管理（施工企业）建设项目管理（建设单位或其咨询单位）4、简述施工项目管理的主要工作内容？答：编制“项目管理规划大纲”“项目管理实施规划”项目进度控制，质量控制，安全控制，成本控制，材料管理，机械设备管理，技术管理，资金管理，合同管理，信息管理，现场管理，组织协调，竣工验收，考核验收，考核评价，回访保修5、简述经营管理在项目管理中的重要意义？答：经营是市场经济的产物，指为实现一定的经济目的而进行的筹划活动，施工项目经营管理是建筑企业经营的具体表现，是建筑企业获取任务的基础。
6、为什么要学习招投标和合同管理?答：为了规范招投标活动，保护国家利益，社会公共利益和招投标活动当事人的合法权益，提供经济效益，保证项目质量。
7、建筑市场的构成要素有哪些？答：建筑市场主体，建筑市场客体，建筑市场运行机制。
8、与建筑企业经营管理关系较密切的法律法规有哪些？答：建筑法、招投标法、合同法、建筑工程管理条例二、重点1、施工目标控制的内容答：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制2、施工项目经营管理的内容？答：主要工作包括：选择适当的经营方式，寻找市场，承揽任务，投标，合同管理3、建筑市场市场运行机制构成？答：价格机制、供求机制、风险机制、竞争机制3、市场规则有哪些？答：市场进入规则，市场竞争规则，市场交易规则第二章建设项目招标一、课后习题1、简述推行招投标制度饿意义答：（1）推行招投标制度有利于规范建筑市场主体的行为（2）推行招投标制度有利于价格真实反映市场供求状况（3）有利于促使承包商不断提供企业管理水平（4）有利于促进市场经济体制进一步完善（5）有利于促进我国建筑企业与国际接轨2、法律规定哪些项目发包必须经过投标？答：大型基础设施公共事业，全部或部分施工国有资金或融资，国际组织或外国贷款援助资金。
浅谈项目建设四个阶段对工程项目的管理
3. 工程安全管理
在组织工程项目施工的同时，必须同时做好项目工程安全文明管理。对有安全隐患的工序要有施工技术安全方案，并严格按照技术方案执行。对施工现场要定期进行安全检查，定期召开安全动员大会，施工现场应有专职安全保卫人员巡检。对施工过程中安全设施、安全部位应加强检查及时围护。对临时用电设备、临时消防设施应及时检查维护。施工现场使用施工用料堆放应符合材料管理要求，废弃物分类堆放在制定位置，符合环境管理要求，施工现场清洁工作做到随时完成随时清理。当天的垃圾当天清，临时电无私拉乱拉现象。施工用临时通道要保持畅通、进出口应设置洗车台，进出车辆必须清洗干净。
在施工技术上必须与监理单位相互协作，对施工的每道工序要严格把关，上道工序达不到质量验收标准的不能进入下道工序施工，施工过程中出现了质量问题要第一时间与监理统一协调，要求施工单位及时整改解决。保证工程的质量。
对已施工完成的成品或半成品，施工单位必须进行成品保护，对在成品或半成品的工作区域内有多工种交叉作业的存在，应由其他工种对成品完成单位交付合理的的配合使用费，由成品完成单位对现场成品进行管理。该点应在合同内体现。
三、 项目施工阶段
在整个工程项目的管理中，施工阶段的项目管理是最复杂也是最重要的。主要是对工程施工的进度、质量、安全上的管理。
1. 进度计划管理
工程项目施工期的进度计划管理可以划分为土建结构阶段、机电管线敷设阶段、装修工程阶段、设备安装阶段、在进行各项工作时，应注意好各阶段之间的相应衔接关系，不能把各阶段的工程项目独立的去看，要用系统工程的方法去处理整个工程的进度。现场施工由项目经理统一协调、把握，土建机电的各分部分项工程的负责人要及时沟通、发现问题要及时汇报项目经理，由项目经理与各负责人相互协调解决，保证工程能够在规定期限内完成，对日程进度管理是根据工程总进度计划编制月度、旬或周工作计划，必要时可以以天为单位编制工作计划。将总进度计划进行细化，便以总进度计划的实施和把握，对月度、旬或周工作计划比总进度计划有拖延的，要找出原因并及时解决，确保总进度计划的实现。
关于规范和加强项目管理的几点思考
关于规范和加强项目管理的几点思考规范项目管理，提高项目管理质量，推进创誉增效是施工企业永恒的主题。
规范项目管理是推进企业创效的"源头"，争树企业信誉的"窗口"，促进人才成长的"熔炉"，是加快企业发展的"平台"。
作者：中铁十八局集团有限公司总经理彭仕国规范项目管理，提高项目管理质量，推进创誉增效是施工企业永恒的主题。
规范项目管理是推进企业创效的"源头"，争树企业信誉的"窗口"，促进人才成长的"熔炉"，是加快企业发展的"平台"。
当前项目管理规范化程度不高，已成为制约企业发展的重要"瓶颈"，必须全面规范和加强项目管理。
一、当前项目管理中的若干问题应该说中铁十八局集团公司项目大多是管理规范，运转良好的，并且能在全集团范围内起到示范作用，能够为集团公司创誉争效，但是，也有些项目存在着不同的问题，主要有以下几方面：一是经济责任不明确。
尽管目前中铁十八局集团公司存在着多种管理模式，有一级管理、二级管理、代管管理、混合型管理，这是我们的工程规模、特点，资源状况、管理理念决定的，但不管哪种模式都存在经济责任不明确的共性问题。
有的项目合同迟迟不签，有的即使签了，也流于形式。
各工程公司在分配任务时，积极主动，抢项目，争份额，等要组织上场时，由于没有合同的约束，没有明确的经济责任，要人没人，要设备没设备，更有的项目临建还没搞，公司先把预付款抽走，这无异于杀鸡取卵，饮鸠止渴，总想着干不下去了靠局指，千方百计从局指挥部"挤油水"；有的工程公司项目部恶意拖欠工程款、民工工资，矛盾上交，出现经济纠纷就往局指身上推；有的工程公司项目部，给钱就干，不给就停，亏损就想撤，由于合同不明确，计价无法跟上，只能超拨款，结算时争议很大，公说公有理，婆说婆有理；有些集团公司管理的项目，工程完工几年了，财务账还没有移交合并，结算也没有及时跟上，工程公司赚了也喊亏，混乱了经济关系，模糊了经济责任。
加强项目管理的探讨
加强项目管理的探讨项目管理是新兴的应用科学，是现代化工程技术和项目建设实践相结合的产物，在发达国家里已得到了广泛应用。
我国近几年工程建设领域内大力推行项目管理。
实践证明，推广项目管理对提高工程质量、降低成本起到了重要作用，同时也取得了明显的经济效益。
项目管理的内容覆盖了质量控制、进度控制、投资控制、合同控制及各方主体的协调等，项目管理的好坏直接影响到企业的经济效益和发展前景。
对于企业来说，抓好项目管理是至关重要的。
一、项目管理在国内的发展项目管理为中国经济发展做出了重要贡献。
自从人类开始有组织的活动以来，我们的祖先就开始了项目管理实践，并随着时间的推移，不断的发展和完善；项目管理经历了潜意识的项目管理，传统的项目管理，现代项目管理的发展阶段。
在不断发展的历史时期，人们通过努力探索，成功地实施了一些项目，古代的万里长城、京杭大运河、都江堰等项目，这在当时的政治、经济、军事等方面产生了重要作用。
我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚。
1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。
此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。
在项目管理职业化发展方面，中国建立起了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并付诸实施，应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少。
究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。
这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距。
二、我国当前项目管理主要存在以下几个问题1、项目经理部不规范建筑施工企业的项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人，按理项目经理应由企业法定代表人任命，可是现在不少项目经理是由分公司经理任命。
建设项目管理的重要性
建立工程管理的重要性我们都知道工程管理在工程建立中是非常重要的，但是具体表达在哪些方面呢? 下面一起和来看看吧!在建筑行业基地建立中，由于它具有一定的复杂性和特殊性，因此对工种的要求也就非常多。
在施工的过程中，还有许多的困难，需要许多的工种配合，而且其中隐含着较大的平安隐患，在工程管理的过程中，对于现场的协调指挥和统筹安排，都需要管理人员来进行，充分发挥出管理的作用，这样才能保证现场的平安和有序。
一般情况下，在工程立项后，需要业主组建工程指挥部，这就需要从各方面抽调人员，组成一个管理的班子，负责各种管理的工程。
由于在组建的指挥部中，并不是每个关键岗位都有适宜的人员，这就需要很长时间的磨合，指挥部人员本身的素质与工程管理有很大的关系。
如果人员的素质高，需要磨合的时间就会变短，相反，如果人员的素质低，那么需要磨合的时间就会增长，就不利于工程的建立。
如果有工程管理对其进行专业的管理，就会使情况大大好转。
对于工程管理公司而言，他们在工程管理人员的配置上都是常规的，比拟固定，都具有丰富的实践经验，因此，对于工程整个建立的流程都非常熟悉，在人员的配置上也更为合理，这就需要不同的管理人员管理不同的管理阶段。
工程管理人员一般都具有现场管理经验，并具有很强的设计能力，对于处理问题的水平和效率也会有很大幅度的提高。
例如，对于钢板桩的施打、深基平安的施工等问题，他们都能够做到事前控制。
在大型大跨度建筑管理过程中，如果遇到问题，就应在事前找到有效的解决方案，一旦发生问题，就能够使用提前拟好的方案进行补救。
每了提高工程的平安系数，在工程开工之前，应反复论证工程管理人员的施工方案，从而为其指定出最正确方案。
为当完成安检工作后，在工程管理的过程中，作为工程管理人员，能够解决相关的技术问题，从而为其制定出针对性的方案，这非常有利于工程的顺利实施。
工程质量在工程的现场管理工作中，是一个非常重要的问题。
目前，我国的建筑市场比拟，还存在很大程度上的低价中标现象，而一些施工单位并未对质量引起足够的重视，也缺乏质量管理人员，这就造成现场质量事件经常发生。
工程项目管理的国内背景
一、工程项目管理在国内的起源与发展1. 引进项目管理理念20世纪80年代初期，世界银行等国际金融机构要求接受贷款的国家应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施工程项目。
这一要求对我国工程项目管理的发展起到了重要的推动作用。
2. 推行项目经理负责制1983年，原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。
1988年开始推行建设工程监理制度。
1995年，建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。
2003年，建设部发出《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，鼓励企业建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系。
3. 项目管理理论体系的完善随着我国工程项目管理的不断发展，相关理论体系逐步完善。
2006年，我国颁布了《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326—2006），借鉴了国外多年项目管理的成功经验和理论体系，适用于参加项目建设的各方。
二、工程项目管理在国内的挑战与机遇1. 市场竞争加剧随着我国市场经济的快速发展，21世纪知识经济、管理时代的来临，市场竞争日趋激烈。
工程施工企业面临微利时代的挑战，工程项目管理者需要以合同为依据，加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制。
2. 管理模式的创新面对市场竞争和工程项目管理的挑战，国内企业积极探索创新管理模式。
例如，采用PMC加EPC管理模式、IPMT加EPC加监理等，以提高工程项目管理的效率和效益。
3. 人才培养与引进工程项目管理的发展离不开专业人才的支撑。
我国政府和企业高度重视人才培养和引进，通过加强校企合作、举办各类培训等方式，提高工程项目管理人员的素质。
总之，工程项目管理在国内的背景是多元且丰富的。
在新的历史时期，我国工程项目管理将继续深化改革、创新发展，为我国工程建设的持续健康发展提供有力保障。
项目管理制度的意思和作用
项目管理制度的意思和作用
项目管理制度的意义和作用：
1. 规范项目管理活动
项目管理制度能够明确项目管理活动的组织结构、流程规范、角色职责等方面的制度规范，有效减少管理混乱和冲突，提高项目管理的规范性和执行力。
2. 提高项目管理效率和质量
制定科学合理的项目管理制度能够对项目管理流程进行优化和规范，提高项目管理效率，
降低项目管理成本，提高项目管理质量，增强组织竞争力。
3. 促进组织内部协调和外部合作
项目管理制度可以明确各个部门和岗位在项目管理中的角色和职责，加强部门间的协作，
促进内部协调和合作，并且能够借助规范的流程提高与外部合作伙伴之间的合作效率和质量。
4. 降低项目管理风险
通过项目管理制度的规范和约束，可以及时发现和解决项目管理过程中的问题和风险，降
低项目管理的各种风险，提高项目成功的概率。
5. 提升项目管理绩效
制定科学合理的项目管理制度能够有效地提高项目管理团队的绩效，减少管理中的误差和
浪费，提高项目管理的执行力和效益。
6. 实现项目目标
项目管理制度能够使项目管理符合组织的整体战略和目标，提高项目管理与组织整体发展
的协调性和一致性，更好地实现项目目标。
综上所述，项目管理制度对于企业和组织的项目管理活动有着非常重要的意义和作用。
它
不仅能够规范和优化项目管理活动，提高项目管理的效率和质量，促进组织内外的协调和
合作，降低项目管理风险，提升项目管理绩效，而且能够更好地实现项目目标，增强组织
的竞争力和持续发展能力。
因此，制定科学合理的项目管理制度对于企业和组织来说至关
重要。
项目精细化管理
项目精细化管理一个目标、两个转变、三个到位、四个集中、五个落实一、项目管理理念的转变项目管理由单一的项目部管理转为公司和项目部共同管理，由单极管理转为双极管理。
公司管战略，项目管战术。
（一）市场竞争的结果工程项目是我们建筑施工企业生存发展的基础、经营效益的主要来源、企业管理的重中之重。
自从上世纪70年代末推行项目法施工以来，我们在项目管理上逐步形成了以项目经理承包责任制为核心的工程项目管理体制机制，项目法的推行为企业全面进入市场、加强基础管理、提高经济效益发挥了应有的作用。
但多年来的实践也使我们深刻体会到，现行的这种以项目经理责任制为核心的前台管理模式，已经不能适应新形势下市场竞争的要求。
一是管理模式落后。
没有充分发挥企业各方面管理资源的作用，项目法很大程度停留以项目经理为核心的初级管理状态，项目经理的个人行为决定着一个项目的成与败；二是管理责任不清。
企业与项目之间的管理关系不顺，责权利不清，缺乏有效的责任分工，多头管理、重叠管理、管理不到位的问题同时存在；三是管理方式粗放。
管理过程粗放、管理流程失控、过程监督不到位等问题突出；四是管理执行不力。
各项管理制度得不到有效落实，企业各项规范和标准不能有效执行，现场“三违”问题屡禁不止，各类安全质量事故难以控制；五是管理资源短缺。
工程项目管理力量薄弱，高素质的项目经理、成本管理人员和施工生产骨干严重匮乏，各项要求没人落实，施工现场管控不到位，个别项目甚至被“包工头”所控制和要挟，导致工程安全质量、经济纠纷问题不断发生，企业效益大量流失。
所有这些都充分说明，把项目的成败和管理责任过度聚焦在项目经理一个人身上，而忽视企业在项目管理中的决定性作用，将严重影响了企业发展质量和效益。
因此，建立统一的法人管项目的后台管理模式、推行以成本管理为核心的精细化管理，强化企业和项目两个层面的管理责任，将从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，这既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业当前和今后一个时期的重大任务。
项目管理对工程质量的影响和对策
项目管理对工程质量的影响和对策一个工程质量的好坏，往往由很多因素所决定的，项目管理的对策与方法也是重要的一个方面。
单位在执行项目管理时，要制定企业项目管理制度，建立健全的质量保证系统，才能确保工程质量。
标签：项目管理;质量;对策引言：工程项目管理应该是全方位的，要求项目经营者对施工项目的组织机构，质量、安全、成本、文明施工、新技术、新工艺的运用、人力资源的管理等方面都要纳入正规化、标准化、科学化管理，这样才能使各项工作有条不紊，顺利进行。
打造企业的内部实力，通过强化项目管理，降低成本，树立品牌工程，打造企业的核心竞争力来提高工程项目的经济效益。
影响项目管理的因素主要有“人、材料、方法、设备和环境”五大方面。
因此，对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。
1、影响项目管理中的因素1.1人的因素人的因素主要指领导者的素质、操作人员的理论、技术水平、生理缺陷、违纪违章等。
施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。
首先，应提高他们的质量意识。
施工人员应当树立五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益、综合效益观念。
其次，是人的素質。
领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。
操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念。
服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保证工程质量。
1.2材料因素材料（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。
所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。
谈施工项目管理的重要性
１项 目组织机 构管理 项 目组织机 构管理 与企 业 组织 机构管 理 的关 系是 局部与 整体 的关 系。 组织 机构设 置的 目的是为 了贯彻 企业 的管理思想 和方法 、 步充 进一 分发挥项 目管理职能 、 提高项 目整体管理水平 ， 以达到项 目管理的最终 目标。因此企业在推行项 目管理时， 合理设置项 目管理组织机构是—个 至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项 目管理 成功的组织保证 ： 首先要选好技能素质强、 政治素质高等综合素质好的 管理团队淇 次是组建一个能完成管理任务， 目经理指挥灵便、 令项 运转 自如 、 工作高效的组织机构一项 目部。一个好的组织机构， 可以有效地 完成施工项 目的管理 目 ，： 标 有效地应付各种环境的变化而形成组织力 和执 行力 ， 组织 系统能 正常 运转 、 集体 思想 和集 体 意识 、 项 使 产生 完成 目部 管理任务 。 项 目组织机 构能否 正常 运转 ， 心在项 目经理 ， 其核 选择什 么人担任 项 目经理 ， 要看施 工项 目的需要 ， 同的项 目 要不 同技术 素质 的人 一 不 需 才； 要看项 目经 理应 具备 一定 的基本 素质 ： 才能 、 治素 质 、 二 领导 政 实践 经验和时间效率观念。所以， 一个德才兼备的项 目经理是决定施工项 目 管理成败的关键 ， 不管施工企业有多先进的管理思想和方法 、 如何严谨 或严 厉 的管理 制度 ， 不能 让 “ 卖爷 田不 心疼 ” 项 目经 理 管理好 它都 崽 的 项 目和带好项 目部这个 团队 ， 实现 目标利 润或超 额利 润； ， 从而 同样 一个 未有基 本素 质 的项 目经 理 ， 同样 管理 不好项 目， 给项 目管理造成 也 甚至 混乱 ： 种不 知道项 目部各 职能部 门是 干什么 的 、 那 不顾各 职能 部门管理 权限 随 １ 欲安排 任务 的 、不知道 分包 合 同有 什么意 义的项 目经理 是 所 定 管理不 好项 目的 ， 把项 目搞乱 ： 定会 出现有 事无人 管和无 人 只会 一 负责 、做事 和有 问题时 相互推诱 的现象 一责任 全体 负责 、问题不 了了 之 ， 问题成堆 时， 等到 就必然形成 爆炸效 应 ， 给项 目造成 不可估 量的经 济 和信誉损失。 ２施工 项 目质 量管理 ２１建立质量保 证体 系 ． 为全面 系统 地把质 量工 作落到实处 ，当务 之急是 建立切 实可行 的 质量保证体系。同时 ， 施工企业依据质量保证模式 ， 建立自己的质量保 证机构 ， 据合 同要 求 的质 量 目标 ， 写质量管理 手册 ， “ ” 根 编 建立 三检 制度 和各级技术交底制度 ， 同时制定质量方针 、 岗位责任 目标 ， 使质量管理 具有 系绕 陛 、 指导性 和操作 性 。 ２ ． ２质量管理 就是资源 管理 ２． ．１人是 资源 ， ２ 同时也 是施工产 品的创造者 和控制 者 ， 所以质量管 理应 以人为核 心 ， 用企业成 熟的制 度和分 配机制 ， 调动人 的积 极性， 充分 让他们创造性地工作， 使分配和责任相当， 牢固树立质量第一 、 安全第 效 益第 一 的观念 ， 经济形 势 的发 展 、 程项 目性 质 的不 同和业 根据 工 主 的管理模 式差 异 ， 加强教 育和 培训职 工 ， 工不断 转变 、 新观 念 ， 让职 更 努力学 习新知识 、 掌握新技 能 ， 自己的业 务质量 永远保持 上乘 。 使 ２． ．２材料 是构成建 筑产 品的主体 ， ２ 对原材料 和构配 件的质量控 制 ， 是项 目管理 的中心工作 ， 它不但是 工程质量 的保证 和通过 验收 的基 础 ， 而且也是成本控制的关键， 如果不从源头将材料质量控制好和管理好， 就会产生不合格的建筑产品， 没有合格的建筑产品 ， 就不能完成管理 目 标 ， 业创造 利润 。据不 完全统 计 ， 材料投 资的 比例 己上 涨至 工 为企 现在 程投资的 ５￣： ｉ 所以， ３ｄ ＂ ／ ￣ 。 在施工项 目中， 对材料的控制是举足轻重的。 ２． ．３在社会化大生产高度发达的今天 ， ２ 完成任何施工任务 ， 都不离 开机械， 因此机械是实现施工机械化的重要标志， 也是现代化施工项 目 中必不可少的动力。管理好机械 、 调度好机械是节约成本、 提高企业利 润的重要因素， 它对施工项 目的进度、 、 质量 安全、 成本有着直接的影响。 随着物价的上涨和施工机械化程度越来越高，特别是石油价格的不断 冲高，机械费占工程的比例已从 ２ 世纪 ８ 年代 １％左右上升到 ３％ ０ ０ ９ ８ 左右闼 此选好 、 用好机械设备至关重要。 ２． ．４处理好各种关系， 目管理的一项重要任务。 目 ２ 是项 项 部全体职 工 ， 是处 理好 与业 主 、 和质 量监 督部 门的关 系 ， 不只 监理 同时也 要 处理 好与当地政府、工矿企业和老百姓的关系。要坚决树立社会关系是无
浅析项目管理对施工企业经营的重要性
浅析项目管理对施工企业经营的重要性作者：肖霞来源：《城市建设理论研究》2013年第09期摘要：施工项目管理是建筑施工企业管理目标实现的基础。
施工项目管理不是企业内部的管理，它是联系企业和各个工程项目的纽带。
工程项目管理水平代表着施工企业管理水平，工程项目是施工企业的形象。
施工企业管理工程的核心便是工程项目的管理。
为节约成本，达到节能减排和建设预期目标的实现，作为工程建设项目的每一个管理人员，都应清醒的认识到工程项目管理对工程建设和施工企业的重要性。
关键词：建设项目、建筑工程、项目管理中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：项目管理是上世纪中期迅速发展起来的一种计划管理方法，项目管理吸收了其他管理科学的经验和精华，进行了自身的加工与完善，逐渐发展成为一种各行业的项目管理人员都可以依赖的一门学科。
以下是我对建筑工程施工项目管理的认识和感想。
一、建筑工程项目管理概要（一）合同管理建筑施工合同的主要内容包括：（1）工程量核定方法（2）工程款支付方法（3）违约责任及索赔随着社会的发展，施工建筑市场的成熟与完善，越来越多的费用问题要依据合同来确定。
各种分包合同，租赁合同、采购合同等项目涉及到的所有合同，将直接制约着工程项目建设的预期目标。
因此，无论是项目部还是施工企业本身，认真、准确、全面、专业的加强合同管理将是一项任重道远的任务。
（二）质量管理建设项目质量的高低，是施工要求及工程项目管理水平的体现，质量，是企业的永恒追求。
建立健全质量管理体系，以科学的方法，手段对建设项目的工程质量进行干预和控制，是实现施工企业、管理目标的一个重要途径。
施工全过程的质量管理要求企业建立完备的质量保证体系。
所有企业的各级管理人员，必须树立质量第一的观点，这样才能严格执行质量管理体系标准，做好施工质量管理工程。
（三）进度管理工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。
人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。
成功的项目管理培训课程(PDF 64页)
成功的项目管理第1讲项目与项目管理【本讲重点】学习项目管理的重要性和意义什么是项目什么是项目管理为什么要进行项目管理学习项目管理的重要性和意义项目管理中项目的概念要比通常意义上的概念更广。
如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有很多在日常工作当中的小型工作，包括开发一个新产品、一个市场的运作活动，都被看作是一个一个的项目。
1.项目管理对当今经济社会的影响据美国项目管理学会PMI统计：目前全球的项目投资额高达10万亿美元，其中美国为2.5万亿美元（约占其本国GDP的25%）。
全球从事项目管理的人员约1650多万人。
其中美国为450万人其他国家为1200万人从以上的数字可以看出，项目管理在当今经济和社会生活中占据着重要的地位，全球项目投资成本和从业人员达到了空前的规模，并且这一数字有逐渐上升的趋势。
2.项目管理对国民经济的影响据报道：我国在未来5年内，计划用于信息化建设的投资高达上万亿人民币。
包括：(1)2008年北京奥运会(2)西部大开发(3)上海申办世界博览会(4)加入WTO之后的国际化竞争从以上数据可以看出，项目管理涉及的范围非常广，如果没有良好的管理，将会给我们的经济生活造成巨大的影响。
今天的社会是一个项目的社会，为什么这么说呢？因为我们居住的房屋、使用的各种电器、各种日用品，都是通过项目形式来运行的，因此，有专家指出，人类的活动有1/2是通过项目的形式来开展的。
3.企业的成功在于有效地推行项目管理许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效地推行项目管理。
IBM公司指出：掌握和使用项目管理是对其未来发展起关键作用的因素，它计划在未来五年内，将整个企业的运作管理变成基于项目的管理。
摩托罗拉（中国）公司是我国唯一一家通过CMM五级评审的企业，CMM五级评审实际上反映了这个企业在项目管理方面的能力和成熟度。
除此之外，其他的跨国公司像朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作。
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行动计划
财务目标：在财务取 得什么目标，向股东 展示什么
客户目标：要实现设 想，向顾客展示什么
平衡计分卡 的测评方法
发展目标：要实现设 想，我们将如何提高 和改变我们的能力
内部经营目标：要股东 和顾客满意，哪些业务 过程我们应该有所长
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5 5
项目开发周期决定企业核心竞争力
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11 11
目录
为什么要推行全流程项目管理？ 如何建立全流程项目管理体系？ 建立目标成功为导向的项目管理体系 建立基于项目成功的绩效管理体系 建立与之匹配的人才培养体系
全流程项目管理理念工具和方法
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12 12
项目管理体系涉及九大领域
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3 3
为什么要进行项目管理？
• 项目兴，企业兴； • 项目衰，企业衰。
• 项目的成败，决定企业的成败； • 项目进度，决定企业核心竞争力。
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公司战略决定我们的项目不能失败、延迟
公司以盈利为目的，钱从何来？项目成功了才会有钱。
目标 评估手段 指标
– 项目任务书
– 项目计划书
– 项目进度计 划
– 项目责任矩 阵
– 项目风险管 理计划
– 项目沟通计 划
– 项目会议
– 项目变更管 理表
– 项目文件整 理
– 项目交付清 单
– 项目总结报 告
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全流程图示例
项目管理全流程
决策评审点 技术评审点
阶段
决
中国企业做手机为什么都成为先烈？ ——项目开发周期比别人长
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产品上市时间决定产品利润
• 据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加 50%，利润下降4%； 生产成本每增加50%，利润 下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下 降38%。
• 所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。
策
总裁办
点
技
术
评委会
点
管 理 项目管理部
项目发现及预立项
策划及立项
投标
合同
立项
预立项
立项
评审
评审
组织项目预立项、立项评审，协助营销专员跟踪营销过程
标前
中标 (标前评审到中标间隔2月以上)
标前
合同
评审
评审
组织标前评审,标前、中标决策
组织合同评审
项目实施
计划需求设计 评审评审评审
内部初验 验收评审
组织技术点评审以及项目实施阶段跟踪
➢ 项目综合管理 ➢ 项目范围管理 ➢ 项目时间管理 ➢ 项目费用管理 ➢ 项目质量管理 ➢ 项目人力资源管理 ➢ 项目沟通管理 ➢ 项目风险管理 ➢ 项目采购管理
综合管理
采购管理
质量管理
范围管理
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时间管理 风险管理
沟通管理
成本管理
人力资源管理
13 13
混合矩阵
项目1 项目N
职能部门1
职能部门2
职能部门N
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14 14
项目组织
项目管理 委员会
项目团队
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项目管理主流程
项目立项
项目启动
项目计划
项目计划与控制
项目收尾
– 项目立项评 审
– 项目建议书
– 任命项目经 理
– 组建项目团 队
技术交流 业务交流
营 修
订正
营式
销 申正
计 请式
划 立立
审 项项
批
组
建
核
心
项
目
组
销
投 标
投 标
中 标 后
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9 9
华为公司缩短项目周期的历程
IBM公司
05
1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3周5
概念阶段 计划阶段 产品开发
概念阶段
某公司历史
计划阶段 开发阶段
试产阶段转产阶段0 Nhomakorabea10
20
30
40
50
60
70
80
9 周0
某公司现在
0
概念阶段 试产阶段 计划阶段 转产阶段 开发阶段
运维及结项 运维前
运维 评审
项目评估
运维结束 结项
项目总负责人
对项目全过程负责，提供项目决策并监控
营销 销售 售前
集成产品开发 系统架构师 网络架构师 软件架构师 项目经理
(平台)产品经理
获得
项目
销售机会 预立项
组 建 初 期 项 目 组
拟 定 营 销 计 划
(应用)开发经理 本地运维负责人
商务交流
《为什么要建立全流程项目管理》
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1 1
目录
为什么要推行全流程项目管理？ 如何建立全流程项目管理体系？ 建立目标成功为导向的项目管理体系 建立基于项目成功的绩效管理体系 建立与之匹配的人才培养体系
全流程项目管理理念工具和方法
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2 2
目前企业项目管理所面临的问题
– 项目总是延期，成本浪费严重； – 经常出现突发事件，没有风险管理计划，造成项目运作混乱； – 各部门各自为战，部门本位主义严重，项目容易失败； – 没有人为整个项目成功负责，各部门只是负责一小段，没有人
协调整个项目； – 工作没有重点方向，或者部门重心和员工的工作重心与公司战
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为什么每个部门都很累，项目却延期、失败？
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8 8
现在企业面临的问题：
• 调查表明，在企业中：
– 大约70％的项目超出了估算的时间进度， – 大型项目平均交付时间比原计划超出20％－50％， – 项目开发费用90％以上都超出预算。 导致成本大量浪费，降低企业竞争力！
10
20
30
40
50
60
7 0周
延长概念阶段和计划阶段的时间,从Marketing开始想清楚再开始做， 通过并行开发缩短试产阶段和转产阶段时间，向IBM公司结构化开发过程 靠拢。
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请问本项目节约了多少成本？
• 华为**项目 • 开发时间预计：83周 • 采用项目管理时间：62周 • 项目涉及人员：200人 • 每人每月工资：约8000元 • 请问，本项目节约了多少成本？
略重心不一致，公司管理混乱； – 有流程，但是流程不清晰； – 流程靠员工自发管理，没有人推动整个流程顺利实施； – 出现问题没有人去解决，相互推卸责任； – 公司整体效率低下，没有统一的管理模式； – 工作中没有团队意识，个人难以完成项目目标； – 缺乏项目整体意识，没有项目成功导向意识；
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