国内标杆地产集团 投资管理 如何在小区域小城市深耕 小池塘的大鱼-区域深耕
国内标杆地产集团 合约规划操作指引分享-成本管理部
一、目的及意义
类别 制度 办法
指引
序号 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
制度编号 DCJT-CM-1-01 DCJT-CM-1-02 DCJT-CM-1-03 DCJT-CM-2-01 DCJT-CM-2-02 DCJT-CM-2-03 DCJT-CM-3-01 DCJT-CM-3-02 DCJT-CM-3-03 DCJT-CM-3-04 DCJT-CM-3-05 DCJT-CM-3-06 DCJT-CM-3-07 DCJT-CM-3-08 DCJT-CM-3-09 DCJT-CM-3-10 DCJT-CM-3-11 DCJT-CM-3-12
复核与修正。确保各项业务单据数据先准确拆分至合约规划，再精确拆分至相应成本科目和业态。 业务单据除拆分至合约规划须手动拆分外，拆分至科目和拆分至业态时可选择一键拆分。
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九、合约规划项调整
合约规划项调整包括：合约规划分列、新增、删除、金额调剂、金额调增。
合约规划分列：同一四级科目内需将一个合约规划分解裂变为两个及以上合约规划的，如一个标段拆分为两个标段，或 将原合约规划拆分后单独发标，此时复制原合约规划项，直接进行量价调整即可。
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八、合约规划关联
合同主办部门发起合同前须咨询同级成本管理部成本人员，正确选择应关联的合约规划项。 合同、补充协议、变更签证等业务办理发起流程时先按照要求关联正确合约规划后，还须进行合同及履约业务单 据金额的拆分，
尤其是当一个业务单据关联多个合约规划时，还涉及在合约规划之间的拆分。 项目成本负责人应定期完成已审批业务单据的拆分数据核对，并在信息化系统- 动 态 拆 分 模 块 完 成 审 批 流 程 中 拆 分 数 据 的
国内标杆地产集团 运营管理 运营管理体系“六步法”
一、什么是大运营
职能运营阶段
A（处理）
➢ 按照职能条线年度目标进行绩效考核
修正
指导
修正
➢ 公司召开月度
及年度运营会 C（监控）
议，检查职能
PDCA
P（计划）
工作完成情况。
闭环提升
反馈
要求
➢ 各职能条线明确分工，确定年度工作 计划和年度绩效考核指标
D（执行） ➢ 各职能条线按照职责执行年度工作计划。
经营定位
产品线 （营销定位）
运营标准
现金流型（高周转） 2
均衡型
C系-刚需 B系-刚改
利润型（高溢价）
TOP系-高端
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二、大运营管理体系“六步法”
2、展计划
三年经营计划
明确成功标尺、资源现状盘点，关键条件假设、 核心指标确认
展计划
年度经营计划 项目经营计划
以储-建-融-供-销-存-回-结为主线； 围绕货值-资金-土地-货值的闭环展开
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一、什么是大运营
中梁运营管理
柔性战略、弹性运营、刚性资金
战略
➢ 确定战略方向，战略布局，战略节奏； ➢ 通过三年规划落地实施，年度修正。
➢ 季度过程监控分 析；
➢ 项目标准卡位优 化、提升。
修正
分析纠 偏
反馈
修正
PDCA 闭环提升
一年执 行
指导
三年规 划
要求
集团年度经营目标/
半
标准（A表）
年
指导 项目标准卡位
项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略、 经营目标
项目节点计划
抓一级、管一级、看一级
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二、大运营管理体系“六步法”
3、明指标
国内标杆地产集团-土地一二级联动开发操作实务及法律风险防控(1)
2017年12月18日至20日，中央经济工作会议 工作总基调：稳中求进
政策的延续和一致
1
经济增长——“新时代”——强调“高质量发展”—— 币供给总闸门”——重点“防控金融风险”
3
财政政策——“积极的财政政策取向不变，调整优化财 政支出结构”——“加强地方政府债务管理”
第十四条 市县近三年土地出让收入情况、市县申报的土地储备项目融 资需求、专项债务风险、项目期限、项目收益和融资平衡情况等因素
第二十五条 土地储备专项债券的发行和使用应当严格对应到项目。土 地储备专项债券可以对应单一项目发行，也可以对应同一地区多个项目 集合发行。
第二十六条 土地储备专项债券期限应当与土地储备项目期限相适应， 原则上不超过5年
第六条 发行土地储备专项债券的土地储备项目应当有稳定的预期偿债 资金来源，对应的政府性基金收入应当能够保障偿还债券本金和利息， 实现项目收益和融资自求平衡。
第十条 各省、自治区、直辖市年度土地储备专项债券额度应当在国务院 批准的分地区专项债务限额内安排，由财政部下达各省级财政部门，抄 送国土资源部。
用范围，不得用于城市建设以及其他与土地储备业务无关的项目。
《关于加强土地储备与融资管理的通知》
---国土资源部、财政部、中国人民银行、中国银行业监督管理委员会联合发布 2012.11
• 按照《通知》规定，土地储备机构要根据用地需求预测及市场调控的方 向提出合理建议，严格控制土地储备总规模和融资规模。其中，土地储 备机构应于每年第三季度，编制下一年度土地储备计划。年度土地储备 计划中，新增储备土地规模原则上应控制在市、县本级前三年平均年供 应的储备土地量之内。优先收购储备空闲、低效利用及其他现有建设用 地，积极开展工业用地储备。储备土地应优先用于保障性安居工程及其 他公益性事业。
4大标杆房企发展战略
中粮地产（集团）股份有限公司发展战略摘要：中粮地产（集团）股份有限公司（以下简称“中粮地产”）为中粮集团（以下简称“集团”）旗下唯一的房地产上市公司。
中粮集团在股权分置改革以及配股时均承诺: 将以中粮地产（集团）股份有限公司作为整合及发展中粮集团房地产业务的专业平台。
资源丰富的大股东对中粮地产持续的资产注入以及开发资金的支持，是中粮地产（集团）股份有限公司发展壮大的主要动力。
目前，中粮地产以住宅地产为业绩增长点、目前处于大规模扩充期。
住宅项目土地储备约165 万平米。
今年新开工面积21.6 万平米，同比增长达269%。
深圳澜山项目和成都御岭湾项目是中粮地产今明两年住宅业务主要利润来源，预计2009年和2010年分别贡献1.4亿和1.9亿净利润。
工业地产在珠三角是龙头之一，为中粮地产提供相对稳定现金流。
预计未来每年提供收入2.4亿元，净利润约8000万。
商业地产－都市综合体是未来主打产品之一。
北京后沙峪项目是中粮地产重点打造的第一个都市综合体项目，该项目已于本月举行奠基仪式。
预计两三年后才能贡献收益。
至今天，中粮地产已经进入了十四个城市，拥有二十个住宅项目，规模上已经比2005年增长了好几倍，中粮地产用5年左右的时间打造出中粮地产的核心竞争力，建立起内涵有机增长模式，真正形成有竞争优势的、可复制的商业模式，实现中粮地产持续、稳健和快速的增长，达成“进入并永远保持在中国房地产行业前列”的战略目标。
（一）公司战略1.战略定位中粮地产（集团）股份有限公司为中粮集团旗下唯一的房地产上市公司。
中粮集团在股权分置改革以及配股时均承诺: 将以中粮地产作为整合及发展中粮集团房地产业务的专业平台。
由此，中粮地产制定了以下发展战略：“通过重组和整合，使中粮地产逐步发展成具有品牌优势的房地产开发商。
2.发展目标中粮地产目标2009年－2011年的收入分别为13.5 亿元、13.8 亿元和16.1亿元，增长率分别为24.0%、2.2%和16.9%；净利润分别为2.2 亿元、2.6 亿元和2.9 亿元，增长率分别为51.8%，20.3%和10.2%。
中国商业地产的杀猪派和养鱼派
中国商业地产的杀猪派和养鱼派搜房商铺网天津苓创投资咨询有限公司总经理冯新地产神仙派的诞生是个标志性的事件，它表明国内地产界开始分化，不同背景、不同地域、不同理念的人群开始分化成一个个小圈子，由此引发了地产博客上的一场圈子运动，各色人等纷纷拉起旗帜，成立了一个又一个网上的圈子，比较活跃的包括地产实战派、中国商业地产圈等。
综观国内商业地产界，这几年也是风起云涌，各路豪杰纷纷登场亮相，经过几年发展，各路豪杰也形成了不同的路数，按照对于商业地产产业链下游投资者以及商家的不同的理念、态度和操作风格，可以简单地把这些商业地产界的豪杰划分成商业地产杀猪派和商业地产养鱼派：不管下游投资者和商家死活，只考虑自己利益最大化的经营者可以称之为杀猪派；有长远想法，愿意暂时牺牲眼前利益，考虑下游投资者和商家的利益，以求放长线钓大鱼的经营者可以称之为养鱼派。
中国商业地产杀猪派的代表人物，主要包括王健林、潘石屹等人。
王健林：中国商业地产第一铁面屠夫。
在万达早期商业地产实践中，利用沃尔玛等国际商业巨头进行疯狂炒作，忽悠商铺投资者，把商铺卖出天价，屡屡创造仅靠卖商铺就收回整个项目全部或大部分投资的"奇迹"，王健林手中的屠刀不可谓不锋利。
但这"奇迹"是以严重透支商业地产下游投资者以及商家的未来利益为代价的，当这种透支违背了市场规律、超过了市场承受的极限的时候，万达必然遭到来自市场的报复，天价商铺无人承租，业主的回报成水中月镜中花。
结果在长春、沈阳等地，万达都被商铺投资以欺诈告上法庭，在长春，甚至酿成流血事件。
此后王健林在处理这些冲突中，在沈阳房管部门的支持下（换个尖锐的说法就是与政府相勾结），对沈阳万达商业广场进行强制拆迁，导致大批拒绝万达回收商铺要求的商铺投资者损失惨重，王健林再次表现了军政系统出身的第一铁面屠夫的凶悍。
但人性都是复杂的，一方面，王健林以凶悍的面目面对商铺投资者，另一方面，王健林又对弱势群体充满人文关怀，热心公益事业，建立保护农民工的基金等；一方面，王健林以超低的租金把沃尔玛等世界商业巨头引狼入室，一方面，王健林对国内零售业的竞争乏力忧心忡忡。
国内标杆地产-万科地产集团 _城市新建房地产公司人员配置标准和结构
地产公司人员配置表
一、外部标杆企业人员编制的相关数据及配比（一）标杆企业专业技术人员配置标准
（二）标杆企业各类人员编制依据
（三）标杆企业人力资源结构对比
注：管理是指财务、审计、IT、法律、人力资源等人员以及公司高级管理人员。
二、地产集团项目公司的人员配置标准
地产集团项目公司的人员配置标准，本着节约人力的原
则，应该根据项目的不同时期进行人员配置。
从项目进度上看，可以分为项目的筹备期、开办期、成熟期以及项目的尾盘期这四个阶段，阶段不同，项目公司人员配置的标准和比例也存在很大差距，具体如下表所示：
（一）项目开发阶段人员配置表
（二）项目公司满编标准（满编时的配置标准）。
房地产投资策略如何选择最佳投资地点
房地产投资策略如何选择最佳投资地点在房地产投资领域，选择最佳的投资地点是至关重要的。
不同地区的经济发展、政策支持、市场需求等因素都会影响房地产的价值和投资回报。
本文将就房地产投资策略中选择最佳投资地点的考虑因素进行讨论，并为投资者提供一些实用的建议。
1. 城市经济发展水平选择投资地点时，首先应关注城市的经济发展水平。
一个经济活跃、发展迅速的城市常常有着更多的商业机会和市场需求，能够为房地产投资提供更好的增长潜力。
投资者可以通过了解城市的GDP、人口增长率、产业结构等指标来评估其经济发展水平。
一般来说，大中型城市往往具有较好的投资潜力。
2. 政策支持力度政府的政策支持对房地产市场有着直接的影响。
一些地区可能出台了支持房地产投资的政策措施，例如税收减免、土地供应等，这些政策能够为投资者带来更多的利益。
因此，投资者在选择投资地点时应关注当地政府对房地产行业的政策支持力度，这将有助于提高投资回报率。
3. 市场需求和潜在租赁人群选择投资地点时，考虑到房地产的市场需求是重要的。
投资者可以通过对当地房地产市场的调研来了解市场需求量和价格趋势。
同时，投资者还应考虑到目标租赁人群的需求情况，例如当地大学生、年轻白领、家庭等。
投资地点附近是否有商业中心、学校、医院等便利设施也是吸引潜在租赁人群的因素之一。
4. 土地供应和成本土地供应是房地产市场中的重要因素。
投资者应关注目标投资地点的土地供应情况，以及土地成本的变化趋势。
土地供应紧张可能会导致房价上涨，而土地成本的过高可能会影响投资回报率。
因此，评估土地供应和成本对于选择最佳投资地点非常重要。
5. 风险把控和资产保值在房地产投资中，风险把控和资产保值同样重要。
投资者应当考虑目标投资地点的风险因素，例如政治稳定性、自然灾害风险、市场波动等。
选择一个风险较低的地区能够降低投资风险，并保护资产的价值稳定。
同时，投资者还应评估目标投资地点的租金回报率、资本增值空间等指标，以确保投资的价值能够得到保持和增值。
国内标杆地产集团 _营销管理_全周期营销案例分享
群
>>两高两低—明星压阵，品质拉升
撬动地缘客热情，营造现场卖压做最后阵地收网
正展开放节点做最终冲刺在正展开放当天做明星压阵，对前期所有积累的客户再一次整合，实现从临展到项目案场的转换，为 价格提升做好铺垫，撬动地缘客热情，营造现场卖压做最后收网 通过正展重新包装震撼亮相，样板房实景呈现拉升品质，凸显性价比优势——9.24“卢浮宫展厅开放“10.8“爱马仕样板房开 放”对客户进行两次强化认知，全新体验，全新改变。通过人气挤压策略，实现价格的稳步拉升。
连接客户与产品之间的通路 1、广告通路 2、渠道通路：拓客、分销、行销、电销
促销
活动 广告
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湖滨首府案例分享
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>>湖滨首府—两高两低
首轮释放低聚 中梁湖滨首府
实景展现 品质提升
人气集聚 开盘爆量
低聚吸客
试价冲筹
>>两高两低—背景
价差高
四大背景
地段偏 时间短
首轮低价
口碑差
1、价差高：2017年下半年，金华市区均价近2万，主城湖海塘板块离本案10-15分钟车程，尚未突破1
数据统计为开盘当天认购客户
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>>两高两低—认筹报价，试价
拉升客户心理价位，排队积压造成心理价位高点
➢ 前期通过低聚5888的低价轰炸之后，经过示范区开放进行 品质拉升，客户心理价位已经拉升至7500左右均价（以首 轮落位获知心理价位）；
➢ 通过样板房开放当天客户排队挤压，制造心理价位 高点，将客户心理价位拉升至8000以上；
>>两高两低—阵地收网聚集客户
深耕城市营销策划方案
深耕城市营销策划方案一、背景分析在当前越来越激烈的市场竞争环境下，企业面临着巨大的压力和挑战。
众多企业都希望能在市场上获得竞争优势，实现长期可持续发展。
而深耕城市市场则成为了许多企业的首选。
城市市场具有较大的规模和潜力，消费者资源集中，消费能力强，市场活力高。
同时，城市的发展也带来了多种多样的商机。
因此，深耕城市市场既是企业实现增长的必然选择，也是企业利润最大化的有效途径。
二、目标确定根据企业的发展情况和市场需求特点，确定深耕城市营销策划的目标如下：1. 提升品牌知名度和美誉度。
通过深耕城市市场，提升企业品牌的知名度和美誉度，使其成为消费者信赖的品牌。
2. 扩大市场份额。
在城市市场上推出具有差异化竞争优势的产品和服务，吸引更多消费者购买，并夺取竞争对手的市场份额。
3. 提高消费者满意度和忠诚度。
通过提供高品质的产品和服务，满足消费者不同的需求，提高消费者的满意度和忠诚度，促进企业的长期发展。
三、目标市场分析1. 城市消费者特点分析深耕城市市场的第一步是了解目标市场的消费者特点，并根据市场需求来制定相应的营销策略。
在城市市场中，消费者的特点如下：（1）消费能力强。
城市居民的收入水平相对较高，消费能力较强。
（2）消费需求多样化。
城市居民的消费需求多种多样，包括食品、衣物、住房、教育、娱乐等方面。
（3）消费观念更新。
城市居民的消费观念较为开放和时尚，愿意尝试新的产品和服务。
2. 市场细分和定位根据城市消费者的特点，可以将城市市场分为以下几个细分市场：（1）高端消费市场。
针对高收入群体，推出高品质、高价位的产品和服务。
（2）中端消费市场。
针对中等收入群体，推出价格适中，质量可靠的产品和服务。
（3）低端消费市场。
针对低收入群体，推出价格实惠，性价比较高的产品和服务。
根据企业的定位和竞争优势，选择其中一个或几个细分市场进行深耕，并确定市场定位。
3. 竞争对手分析在深耕城市市场时，需要了解竞争对手的情况，包括品牌知名度、产品特点、市场份额等。
国内标杆地产集团 卓越集团 介绍 (面试必读)
流光岁月 筑就卓越蓝图
创业初始（1996年—2003年） 1996年正式成立，1998年推出深圳卓越蔚蓝海岸，引发席卷全国的“蓝色风暴”，一举成为人居美学的大社区典范，奠定了卓越作为中国大社区 模式开发先驱者的强势地位。
快速成长（2004年—2011年） 卓越率先进入深圳CBD，开创商务美学标杆，战略性全国布局，先后在长沙、武汉、重庆、青岛、上海成立分公司，稳健发展。
李晓平——副董事长兼总裁
毕业于中国社科院数量经济研究所，目前担任广 东省政协委员、中国房地产众筹联盟副主席、深 圳市房地产产业协会副会长；曾在2015年荣膺 “中国最具创新力地产人物”“领军人物拓荒牛” 奖等殊荣。
王卫锋——执行总裁
有超过20年房地产行业经验，中欧国际工商学院 高层管理人员工商管理硕士；美国项目管理协会 认证PMP；资深英国皇家特许建造师；FCIOB。
城市综合运营的世界级标杆
集团概况
22年砥砺发展 入围中国地产22强
卓越集团，1996年成立于深圳，目前业务布局全国36座核心一二线城市，业务领域涉及房地产开发、金融投资、资产运营三大产业，且均已 处于行业领先地位。
在22年的发展历程中，卓越集团秉承长远的发展眼光，在市场竞争中始终保持优势。 2018年，连续15年入选 “中国房地产百强企业”，连续14年入选“中国蓝筹地产企业”，2017年，更荣膺 “中国商业地产3强”称号……
业务板块
房地产开发产业
城市更新板块 地产开发板块
三大核心产业
金融投资产业
地产基金 股权投资
资产运营产业
资产管理板块 商业管理板块 物业管理板块 酒店管理板块 教实现了从区域到全国化的战略布局, 形成了以商务地产和住宅项目并举的丰富产品组合，
国内标杆地产集团 研发设计 工程管理 示范区复盘经验分享
部品部件-雕塑小品
雕塑高度还原方案设计， 与整个场地现代线条感 相得益彰。
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部品部件-灯具
前场主要以构筑墙体装饰灯和水景涌泉灯为主，强调门头构筑轮廓和墙面 细节装饰；后场定制景观灯结合案名logo，强化项目品质感。
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夜景灯光
项目夜景灯光的施工及其呈现出的效果良好，高度还原了最初设计的星光顶。
24
后场
后场草坪实际空间限制，取消点景孤植树，改换抽象金属雕塑。
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样板房区-样板房参观园路
样板参观通道，两侧植物施工种植未修 剪，层次没有表达出来。
26
样板房区-样板房庭院
无
27
4 景观元素
28
硬景-铺装
示范区前场铺装模数与设计一致， 部分未对齐是由于设计提资测绘图纸 与实际道路角度存在偏差，施工中与 现场条件妥协调整。
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硬景-构筑物
示范区前场构筑物空间比例关系还原到位，墙面装饰细节存在少许工艺偏差； 前场、后场流水景墙对施工工艺要求较高，未达到设计预期；后场景墙墙面灯带由于施工 图误差，导致现场效果未达到方案预期。
30
硬景-构筑物
示范区前场构筑物空间比例关系还原到位，墙面装饰细节存在少许工艺偏差； 前场、后场流水景墙对施工工艺要求较高，未达到设计预期；后场景墙墙面灯带由于施工 图误差，导致现场效果未达到方案预期。
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前场
示范区前场空间效果表达良好，施工还原度基本一致。
19
前场
示范区前场空间效果表达良好，施工还原度基本一致。
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前场
示范区前场空间效果表达良好，施工还原度基本一致。
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前场
示范区前场空间高度还原，小品工艺细节基本到位
国内标杆地产培训 _对标苏南旭辉汇报材料——财务
中梁
1、合作方式：首选中梁操盘， 根据项目类别确定股权开放比例。 2、合作方：同行业与金融机构。 3、输出品牌。
对标：根据各自发展阶 段寻求最适合的合作机 构和合作方式。
五、团队建设
旭辉
1、员工归属感强，较为稳定。 2、提倡内部晋升。 3、司龄超过5年的员工比重较 高。 4、财务部女性员工比重大。
中梁
1、员工变动频繁。 2、司龄多为1-2年的员工。 3、提倡竞聘上岗机制，各级负 责人通过竞聘入池，统一调度。 4、要求高比例的男性员工。
对标：提高员工归属感， 增强团队稳定性。
中梁
1、前融与开发贷并重：降低股 东投入，增加资金流入。
2、盘活资金：通过工程款走账、 小额转账、税款及工资盘活等方 式，盘活资金，降低不可动用的 资金存量。
3、资金计划：区域公司上报， 区域集团、控股集团审核。
对标：中梁资金盘活方 面优于旭辉；可在开发 贷总额方面进行突破。
三、税务筹划
旭辉
1、首重合规性，税负指标宽松， 2019年税负率考核指标为12%。 2、测算前期即参与筹划，在采 购、工程总包中进行相关约定。 3、税务考核：多为节点考核， 无退税、缓税考核指标。 4、管理半径小，可集中资源进 行税务机关的关系维护。
旭辉财务团队对标汇报
苏南区域公司
2018年3月7日
目录
1 财务架构及办公方式
2
旭
辉 对
3
标
4
资金管控 税务筹划 股权开放
547
团队建设
一、财务架构及办公方式
旭辉
1、财务直管：控股集团财务区域集团财务-城市公司。 2、集约化办公，办公半径小， 利于管控。 3、苏南区域集团辖苏锡常三个 城市，42个项目，47人。 4、项目仅有案场出纳，其余财 税业务均在区域集团集中完成。
中铁二十二局集团有限公司以“强化城市经营布局，深耕华南市场”推动企业高质量发展标杆成果材料
中铁二十二局集团有限公司以“强化城市经营布局，深耕华南市场”推动企业高质量发展标杆成果材料一、概述中铁二十二局集团市政工程有限公司成立初期为中铁二十二局集团分公司，为履行股份公司与广州市花都区人民政府签署的《战略合作框架协议》，完善集团公司在华南区域的战略布局，经股份公司批准，集团公司收购与中国铁建地产集团合资（股比49%:51%）成立的“中铁建广州花都投资发展有限公司”51%的股权，将其更名为“中铁二十二局集团市政工程有限公司”，2019年2月，完成“分改子”转型，正式成为集团公司在华南区域唯一独立法人实体子公司。
市政公司成立以来，始终认真贯彻落实股份公司、集团公司决策部署，践行“一二三四五六”战略路径，紧扣高质量发展方向，扎实开展对标先进管理，在集团公司的正确领导及大力支持下，企业得到有序健康发展，自主经营成果显著，经营规模稳步上升，产业结构逐步优化。
公司累计承接施工项目55个，签订合同额175亿元，完成施工产值52亿元，2020年更是实现新签合同额、施工产值、营业收入分别为60.22亿元、13.42万元、11.5亿元的良好成绩，核心指标增速迅猛，新签合同额与施工产值指标增幅均达140%以上，营业收入增幅达22%；坚持生产经营和资本经营双轮驱动，走“专业化、规模化、多元化”发展道路，在产业链及经营模式上，涉及PPP、EPC、施工总承包、城市片区开发、市政维养等多种类型。
二、管理实施背景从外部环境看：受新冠疫情和国际环境影响，国内宏观经济下行压力较大，一是工程总承包、全过程咨询、投建营一体化等发展趋势，给传统建筑业企业整合资源、延伸产业链、优化运营体系和加强人才培育等提出新要求；二是国内外建筑业竞争更趋复杂激烈，各类风险和不确定因素增加，广东省建筑业企业产值利润率连续四年下滑，建筑业企业在融资能力、项目管理、风险防控、成本管控等方面均面临着新挑战；三是用工成本不断上升、材料价格上涨挤压了建筑业的利润空间，导致建筑业进入竞争激烈、盈利变薄的艰难期。
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。
随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。
关键词：房地产；管理提效；有质发展；引言随着房地产企业的持续暴雷，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。
1 标杆房企房地产开发管理情况1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。
保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。
龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。
1.2 完善的权责体系，按章执行在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。
比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；1.3 信息化程度高，助力高效决策标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。
如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。
房产中介店领导必看之商圈精耕
房产中介店领导必看之《商圈精耕》一、何为商圈精耕：简单来讲，商圈精耕确实是门店之座落点的商圈内，主动和客户接触或互动。
时刻维持关系，挖掘潜在客户，而且制造门店口碑的一种经营上的尽力。
房产经纪人在特定市场区域中，负责市场调查、分析、计划、充分把握房产市场情报资料，并随时通过把握的商圈内的资料拟定商圈区域内的行销策略，做到有系统的商圈开发和行销，以达到和产生在特定区域内经营的最高绩效。
房产中介门店实际营运中，在其特定的市场商圈区域内能够是一家店或多家店同时经营。
商圈精耕其实也是中介门店和经纪人的基础作业之一，通过划定周边的商圈和社区、大楼，然后对其进行精耕细作，从一样的对周边楼盘社区的交通、商业网点、教育设施等的了解，到熟悉楼盘的住户数、入住率、物业费再到楼盘的投资、入住状况等等，总之要求经纪人对楼盘的一切都要了如指掌，烂熟于胸。
二、为何要商圈精耕:房产中介业务其实就象蜘蛛结网一样，要人脉广布。
所谓Farming-商圈精耕，就象种田一样，尽力细心耕耘必能丰收。
而商圈耕耘是最省时、最有效、最直接的方式，商圈精耕也能够提升中介公司门店在本商圈的知名度与信任度，以便于增加周围社区的成交率，若是做好商圈耕耘，市场的占有率自然提高，房客源也将源源不断，同事能够让公司长期维持地域优势。
商圈精耕对门店和经纪人的益处是显而易见的，第一通过商圈精耕，在客户询问相关楼盘信息时，经纪人对楼盘信息的对答如流将充分展现经纪人的专业素养和效劳品质，从而在客户心目中树立起专业、敬业的经纪人形象。
而且，关于大部份中高端的客户而言，他们的购房目标往往相当明确，常常会直接指定想购买的意向楼盘，而经纪人通过商圈精耕将大大缩短开发客户指定楼盘产品的时刻，并使房产交易的配对率取得明显提高。
为何商圈精耕的理由：1，因为距离短，造访经营，带看销售皆方便，节省时刻；2，地段行情及市场动态，能更深切了解；3，专人专职的区域经营，资源有效分派；4，强化了与社区居委会、物业治理员保安、社区各色人等、社区各营业网点的联系；第一手取得待租售房源和客源；5，成立商圈图、商圈调查表、区域行情表，成为社区的房产顾问；6，参与社区活动，挖掘潜在客户，让所属商圈的人，不管是生意衡宇时都指名找您。
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区域深 耕
彰泰
集团
彰泰人 之歌
目 录
01
02
03
区域 深耕
行业转 变
房地产在从“量 ”到 “质 ”的 转变
现在与 头 部 企 业 和 区 域 龙 头 可
未来
以活 下 来
深耕之 计
只有专注和聚焦的企业，在 自己最熟悉最有价值的地 方 ，才能做强做大
深耕之 利
管理半径 决策效率 品 牌
坚持发展战
略坚持区
域深耕坚
持愿景驱
动
踩对
点 01 内 因
02
外 因
政策红 利人 口红利 土地
红利
小而
定 力 +灵
美
活
定
战略、品牌、以客
力
户为中心
战略定 力
不熟悉-不 做管不住 --不 做 虚 拟 的 --不
深耕逻 辑
深耕不是跳跃式发展，是 匍匐 进前 入进 一 个 城 市 到 占 领
一个 城 市
• 产品专家
奔跑
• 2005-2009年
• 新生活的领跑者
飞跃
• 2010-2014年 . • 城市因我们而美好 • 生活因我们而幸福
精进
• 2015-2018年 • 让您的幸福更长久
扩 张
• 2019年 -至 今 • 更懂广西更懂你 • Top30强
深耕理 念
聚焦主航道、能力、 客户
聚焦主 航道
万彰 ㎡泰 业 绩 7年 翻 52
215亿元
倍面 价 扩 大 37
倍
128亿元
年彰复泰合深增耕长战率略平进局入50高%
以上 速 发展期
销售额逐年
11.7亿元
递增
22.57亿元
2012年
2013年
36亿元
2014年
52亿元
2015年
71亿元
2016年
2017年
2018年
300亿元
2019年
彰泰突围 之因
再垄断这个城市
灵
机制、打法、用人、
活
决策
小鱼塘的 大鱼
扎实品牌 扎 实企业区域深 耕 做 实做强
桂系领军 西南本 土 10强
未来地 产观
生
适 应 者 +精 进 +强
存
者
第一曲线和第二曲线制 +能 力
增量时 代
增 量 +存 量 时代
2019年
地 产 +服 务
两个核心：产品+ 服务 一个能力：运营 能力
服务专家
泰服务 泰标准 泰平安 泰健
康 泰智慧 泰缤纷 泰有 爱
运营能 力
运 营 效 率 （ 2456） +大 运 职 能营统服筹务 区 域 ,区 域 服 务 项 目 ,项
目服 务 营 销
成长型房企的区域深耕战
略从 十卓 亿有到成百效亿 ， 从 40万 ㎡ 到 051
红利消 失
如何突破自己的 能力 圈
红利消 不 断 变 化 、 精 进 、 适 应
失
新的 时 代
自我精 进
每一次业绩增长 的关 键是 一 次 又
一次
不断精进
时代变 野 蛮 生 长 的 时 代 到 靠 实
化
力的 时 代
没有成功的企业 只有时 代的 企 业
感谢聆听！
小池塘的 大鱼
小而
彰泰之于
美
广西
西 南 品 牌 10 强
桂林王到广 西王
立足桂林 深 耕成 广长 西型 房 企 的 深
耕战 略
深耕桂林，十七载 桂林 王 走 出 桂 林 ， 勇 夺本土王深耕广西 ，新晋广西王
生存
• 1992-1999年 • 精心绘美景 • 用爱建花园
突 破
• 2000-2004年 .