从北京街头的出租车司机说起

从北京街头的出租车司机说起

在北京，我发现很多出租车司机都没有GPS，也不带地图。这些司机大都40岁上下，胖胖的，光头，短短的头发茬子，穿件老头衫，一边骂骂咧咧，抱怨乘客不能给他指路；一边走走停停，边走边打听。不过这胖脑袋咋不想想，你一个开出租的都不知道怎么走，一个外地来的客人怎么能知道呢。人家又不是没告诉你酒店的名字、街道的地址。

坐这些老头衫们的车，每次都是费尽周折，才能找到要去的地方。到了后一看，也不是什么生僻的地方啊。百度地图上一找，都能找到，GPS上的方向也很完整。问为什么不用GPS，说习惯了，一直就这么开。无语。不过细想想，这些司机们怎么就这么熟悉呢？原来，他们跟一些本土企业别无二致。

首先，这些老头衫司机们和有些企业一样，都是凭经验行事，做事没有系统和流程，即成套的方法论。一个开车的，还能有什么方法论？有，那GPS就是他们的方法论。有了GPS，知道怎么用，不但可以准确地找到要去的地方，而且可以到以前从来没去过的地方。凭老经验，大方向知道，但在最后500米上就抓瞎，没法一步做到位，离完美永远差那么一点点。这跟有些本土企业何其相像：粗放经营，马马虎虎，系统、流程不健全，质量、交期和服务总有一样不到位，低效、浪费，一直在低水平徘徊，差不多而已。

九十多年前胡适写过一篇文章，名字就叫《差不多先生传》，那文中的差不多先生死了，但九十多年后，他的子孙却越来越多，在北京满大街找人问路开出租，在全国开了数不清的差不多公司，生意虽然做到全世界了，但是粗放经营，能从优秀到卓越的，寥寥。

这些"差不多"司机们没有GPS、没有地图，就只能在北京城混，一旦碰到一笔去外地的大生意，就有麻烦了。我前几天有急事，要从北京机场打车去河北，来回一千多元的车费，对出租司机来说是大生意。"差不多"先生们就是没法挣：他们不知道怎么走，最后给一个有GPS的小青年挣了。"差不多"们干着急，没用。

这就像一些本土企业的"三无"老员工，一路随着企业发展过来，成了元老，做到了管理层，但从专业的角度没有系统学过、没有系统做过、也没有系统提高总结过，而且不愿学、不愿提高、不愿采取新的技术，却要指导团队、部门做得更好，进一步支持产品升级、公司上台阶，你说可能吗？这些人能做的就是粗放经营，系统、流程、团队建设跟不上，边际产出越来越低，在经济高速发展、人人都有生意做的情况下倒也罢了；一旦经济增速放缓，市场趋向饱和，公司势必陷入高成本、低增长下的"增长陷阱"，可以说是当前很多本土企业的大问题。

这些"差不多"司机们还有个共性，就是不系安全带。不系并不意味着他们不在乎安全；相反，他们可在乎着呢：有个"差不多"先生在车里供着三个神位，从如来佛祖到观音菩萨到一个不认识的，问干什么用，答曰保平安。"差不多"公司们也是。有个企业问我供应商的风险怎么管理，希望我能给他们些灵丹妙药。但现实是，他们连基本的供应商管理体系上都没有，不能确保选择合适的供应商、系统管理和提高供应商绩效。这就相当于你想长寿，就在长生不老药上打主意，而不吃饭喝水一样。

还有个企业问我如何防止采购腐败，同样是寄希望于灵丹妙药。这企业上市了，50多亿的市值，管理却还是很初级，带有浓厚的家族风格，采购是典型的"小采购"，系统、流程很不健全，透明度很低。我给他们的董事长解释道，你先得从基本的供应商寻源和绩效管理入手，通过规范决策

流程、透明化信息来自下而上地遏制腐败，而不是靠人盯人自上而下地做廉政。这不，该公司的采购老总是董事长的儿子，但不用问对于遏制腐败收效甚微，要不董事长最头痛的怎么还会是采购腐败呢？

这些年来，我跟很多本土企业合作，发现很多企业是基于经验运作的，不论规模大小，系统、流程都很不健全。比如一个制造商，都100亿的营业额了，还没有ERP，采购和供应链都在Excel 上做。基本的系统、流程不健全，方法论的东西就不能固化，结果就更多地取决于个人的能力，可预计性低；公司在遇到新问题、更上一层楼的时候也就能力不够。这也是本土与北美企业的一大区别。在建制完善的北美企业，基本的系统、流程一般都较健全，伴随系统、流程而来的数据也多，决策有更多的数据可以依赖，因而对人的经验要求反倒更低。这也是为什么奥巴马四十岁出头就能做美国总统。但如果让他做中国的主席，估计三天都干不了。这系统、流程就如GPS，是方法论。有了方法论，你才能更好地复制、增长，给未来的结果增加可预见性。

我也发现，GPS本身不难用，难就难在改变这些差不多司机们的观念。我问过好几个司机，为什么不买个GPS呢？现在手机就可以做GPS，挺便宜，这样你就省去打听问路的时间，多拉几趟客人，多赚钱。答案都是习惯了。习惯虽然是个好东西，但是只能把你带到今天，却没法应对未来的挑战。不改变思路，注定了这些差不多先生们只能开开出租，没有未来。睡在老经验上粗放经营的企业们也是。

【转载】制造业定制MBA，走向何方？

上海交大和MIT有个合办的MBA，侧重运营与供应链管理，可以说是这个领域内我所知道国内最好的MBA。关于这个MBA，《世界经理人》杂志做的这篇专访谈了很多。我跟这个MBA很熟悉，他们的负责人是陈晓荣教授，曾经到斯坦福大学游学，我见过好几次。以后一直有联系。后来，我几次到交大，给这个课程的MBA做讲座，深切感受到学生中藏龙卧虎，映像深刻。

赵涛勇就读MBA之前在一家制造业民企担任市场营销经理，每次和老板做Review之后，有些问题总是找不到答案：为什么我们的产品价格高?为什么产品质量总是出问题?为什么明星产品总是缺货?为什么产品上市周期长、流程慢?为什么有些产品总是卖不好?为什么某些型号的产品库存总是消化不掉?

缺位定制

中国经济中速增长第二季和大企业时代同时到来，全球网络智能制造和服务模式给中国制造带来更加严峻的挑战。虽然国内每年有60万工科大学毕业生，是美国的10倍，但他们大都只擅长线性思维，缺乏项目和团队协作的经验，沟通能力较差，靠自学难担大任。在《世界经理人》网站的调查中，95%的网友认可制造业定制MBA的必要性，网友"小石头1984"认为："有些人在自然科学领域的研究很严谨，但在人际交往方面却有很多欠缺。很多从技术岗位走上管理岗位的人往往自己累得要死，属下却闲得要死。"制造业转型升级需要一大批懂运营管理、具有全球化视野的高素质人才支撑。但人才何在?

上海交通大学安泰经济与管理学院敏锐捕捉到这一市场需求，他们审慎研究了大量欧美商学院在制造业和供应链领域的成功经验，美国麻省理工学院(MIT)的"全球运营领袖"项目(LGO)走进他们的视野。上世纪八十年代，丰田汽车在美国市场销量占20%，日本制造业给通用、波音等美国制造企业带来强烈的危机感，他们求助于全球领先的科技研究机构----著名的麻省理工学院(MIT)

做深度调研，完成了著名报告《美国制造》。"当时美国优秀的MBA毕业生往往会去高收入高回