运营管理OM
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
研究人员方面所具有的优势 – 利用计算机网络技术所带来的“远程开发”的优势 9
业务外包的发展趋势及主要模式 — —（4）其它环节的业务外 包
物流
– 促进了第三方物流（3PL）的快速发展
专业文件服务
– 文件处理，如工资表、单据和信用卡处理等
人力资源管理
– 不仅是将招聘业务委托给“猎头”公司；还包 括培训、员工福利、退休金管理等方面的业务
伙伴关系； – 技术进步对供应链结构与企业供应链战略的影响 – 外包策略的实施操作问题：如何将一个好的决策方
案变为现实 – 一个巨大企业内的事业部外包决策与企业整体战略
之间的关系
15
案例：HP在外包上走过的历程
1997年，DDS2外包，原因：迫于没有足够的空 间和投资用于制造；
1997－2000：将DDS系列产品一个接一个外包；
Ultrium：基于新技术标准的产品；与 IBM、Seagate共同开发；
零售
售后 服务
高度纵向集成： 将尽可能多的业务环节置于企业内部 例：“大而全，小而全”……
2
供应链结构与纵向集成（续）
企业 产品设计 装配
顾客
零件供 应商A
零件供 应商B
零件供 应商C
降低纵向集成度：
专注于自己的核心业务，非核心业务外包
例：施乐，福特，……
3
供应链结构与纵向集成（续）
企业
订单接收
例：
–专门从事大规模零部件制造的“隐形公司” – 诸如EDS这样的专门从事计算机网络设备出租服务、
数据管理服务的公司 –第三方物流公司
交通、通讯技术的迅速发展以及价格的迅速低廉
14
案例：HP公司的业务外包决策
案例概要：提供了一个讨论以下问题的背景：
– 企业考虑外包的真正原因是什么； – 如何制定外包策略； – 如何选择与培育供应商；如何建立与供应商的合作
顾客
产品 设计
原材 料
加工 制造
加工 制造
产品 装配
运输
运输
运输
虚拟集成： 最大限度地利用外部资源 例： LI&FUNG，耐克，……
运输
4
业务外包（Outsourcing)
将企业内部一些常规性的（重复进行的） 业务以合约的形式整体转移到外部，由外 部的独立企业来承担
5
业务外包的本质
历史上，外包是一种不得已而为之的方法；而今 天的业务外包，是企业主动选择的策略
过去业务外包被认为是企业的一种劣势(自有资源 不足情况下不得不“求人”的做法)；但现在，业 务外包是企业围绕核心能力进行的企业新设计”
与一次性委托项目的不同 ：“即使是一份常规性 的工作，如果外部组织能够做得比企业自身更有 效率而且便宜，则此份工作应由外部组织来做。”
6
业务外包的发展趋势及主要模式 ——（1）制造业务外包
专门承接外包业务的企业更具规避风险优势 （可吸收来自多个企业的更多需求，有更大 的业务批量，从而可以在较短的时间内取得 效益）
降低管理风险：“管理的东西越少，出错的 概率越小”
13
业务外包趋势的发展动因（4）：
——外部条件的促成作用
一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年 前几乎不可想象的提供附加值服务的大规模运作 能力
第2讲 运营战略决策 －供应链结构与业务外包
纵向集成与供应链结构 业务外包的基本概念及其意义 业务外包的发展趋势及主要模式 业务外包趋势的发展动因 案例分析：HP公司的业务外包决策 制定业务外包策略时的一些要点分析
1
供应链结构与纵向集成
原材料
零件 制造
部件 制造
部件 装配
产品 装配
批发 配送
事例
– 施乐公司：与EDS的为期10年的IT业务外包合同；32 亿美元；
– 柯达公司：与IBM的外包合同；10年；
统计数据
– 1991－1996：24家以上的10 亿美元IT业务外包事例 – 《财富》500强企业，年IT业务外包费用达420亿美元
（ 1996）
8
业务外包的发展趋势及主要模式 ——（3）R&D业务外包
10
业务外包趋势的发展动因（1）：
—经营战略向“专注于核心能力”的转
Hale Waihona Puke Baidu
变
组织的巨大规模不再是竞争优势
一件产品或服务越来越多地体现为若干企业
核心能力的集合，而难以完全依靠一家企业 的力量来完成
“如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没
必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选
择一匹最好的”
——戴尔
节省巨额的固定资产投资，改善资本结构，降低 资产风险
外包本身的成本降低： “找一个新的供应商比建 立一个新的制造车间容易得多”
12
业务外包趋势的发展动因（3）：
——规避经营风险
企业不可避免的诸多风险：供应风险、生产 风险、技术风险、财务风险和投资风险等
资源外向配置和业务外包有利于与外部合作 伙伴共同分担风险
企业R&D面临的挑战
– 加速开发速度、缩短开发周期的压力越来越大 – 开发所需的专门知识、专业人才、专门设备越来越多 – 短时间内获取、并长期保持这些资源的难度越来越大，
成本也越来越高
企业的寻求：如何既能够加快开发速度，又不带 来高额成本、长期负担？
其它好处
– 进退灵活性 – 利用专门承接研发合同的研究机构在雇佣和留住高水平
木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他 企业做
11
业务外包趋势的发展动因（2）：
—寻求有效获取资源的新途径
当今企业运营所需要的各种专业知识、技术、设 备以及人才越来越多，但是获取和拥有所有这些 知识、技术、设备和人才的成本越来越高
专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规 模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效 率
战略转变
– 高度纵向集成→学会“如何不制造东西”
事例
– 耐克，雀巢，柯达和宝利来…… – 计算机行业（IBM、思科、惠普……） – 汽车行业
7
业务外包的发展趋势及主要模式
——（2）IT业务外包
不仅将系统开发、升级等类似于一次性的、项目 型的任务交由外部公司去做，而且将系统的日常 运行维护、数据管理等也交由专业公司去做
针对每一个具体产品考虑各自的具体解决方案 （图4），组织没有整体战略；
先在自己工厂里制造，ramp-up之后再转移给CM
随着产品种类的增加，供应链结构变得复杂，与 CM的关系发生问题；
HP的各个职能（会计、供应链、工艺）对不同的
外包决策方案发生分歧
16
案例：当时所面临的决策问题： 如何构建Ultrium的供应链？
业务外包的发展趋势及主要模式 — —（4）其它环节的业务外 包
物流
– 促进了第三方物流（3PL）的快速发展
专业文件服务
– 文件处理，如工资表、单据和信用卡处理等
人力资源管理
– 不仅是将招聘业务委托给“猎头”公司；还包 括培训、员工福利、退休金管理等方面的业务
伙伴关系； – 技术进步对供应链结构与企业供应链战略的影响 – 外包策略的实施操作问题：如何将一个好的决策方
案变为现实 – 一个巨大企业内的事业部外包决策与企业整体战略
之间的关系
15
案例：HP在外包上走过的历程
1997年，DDS2外包，原因：迫于没有足够的空 间和投资用于制造；
1997－2000：将DDS系列产品一个接一个外包；
Ultrium：基于新技术标准的产品；与 IBM、Seagate共同开发；
零售
售后 服务
高度纵向集成： 将尽可能多的业务环节置于企业内部 例：“大而全，小而全”……
2
供应链结构与纵向集成（续）
企业 产品设计 装配
顾客
零件供 应商A
零件供 应商B
零件供 应商C
降低纵向集成度：
专注于自己的核心业务，非核心业务外包
例：施乐，福特，……
3
供应链结构与纵向集成（续）
企业
订单接收
例：
–专门从事大规模零部件制造的“隐形公司” – 诸如EDS这样的专门从事计算机网络设备出租服务、
数据管理服务的公司 –第三方物流公司
交通、通讯技术的迅速发展以及价格的迅速低廉
14
案例：HP公司的业务外包决策
案例概要：提供了一个讨论以下问题的背景：
– 企业考虑外包的真正原因是什么； – 如何制定外包策略； – 如何选择与培育供应商；如何建立与供应商的合作
顾客
产品 设计
原材 料
加工 制造
加工 制造
产品 装配
运输
运输
运输
虚拟集成： 最大限度地利用外部资源 例： LI&FUNG，耐克，……
运输
4
业务外包（Outsourcing)
将企业内部一些常规性的（重复进行的） 业务以合约的形式整体转移到外部，由外 部的独立企业来承担
5
业务外包的本质
历史上，外包是一种不得已而为之的方法；而今 天的业务外包，是企业主动选择的策略
过去业务外包被认为是企业的一种劣势(自有资源 不足情况下不得不“求人”的做法)；但现在，业 务外包是企业围绕核心能力进行的企业新设计”
与一次性委托项目的不同 ：“即使是一份常规性 的工作，如果外部组织能够做得比企业自身更有 效率而且便宜，则此份工作应由外部组织来做。”
6
业务外包的发展趋势及主要模式 ——（1）制造业务外包
专门承接外包业务的企业更具规避风险优势 （可吸收来自多个企业的更多需求，有更大 的业务批量，从而可以在较短的时间内取得 效益）
降低管理风险：“管理的东西越少，出错的 概率越小”
13
业务外包趋势的发展动因（4）：
——外部条件的促成作用
一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年 前几乎不可想象的提供附加值服务的大规模运作 能力
第2讲 运营战略决策 －供应链结构与业务外包
纵向集成与供应链结构 业务外包的基本概念及其意义 业务外包的发展趋势及主要模式 业务外包趋势的发展动因 案例分析：HP公司的业务外包决策 制定业务外包策略时的一些要点分析
1
供应链结构与纵向集成
原材料
零件 制造
部件 制造
部件 装配
产品 装配
批发 配送
事例
– 施乐公司：与EDS的为期10年的IT业务外包合同；32 亿美元；
– 柯达公司：与IBM的外包合同；10年；
统计数据
– 1991－1996：24家以上的10 亿美元IT业务外包事例 – 《财富》500强企业，年IT业务外包费用达420亿美元
（ 1996）
8
业务外包的发展趋势及主要模式 ——（3）R&D业务外包
10
业务外包趋势的发展动因（1）：
—经营战略向“专注于核心能力”的转
Hale Waihona Puke Baidu
变
组织的巨大规模不再是竞争优势
一件产品或服务越来越多地体现为若干企业
核心能力的集合，而难以完全依靠一家企业 的力量来完成
“如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没
必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选
择一匹最好的”
——戴尔
节省巨额的固定资产投资，改善资本结构，降低 资产风险
外包本身的成本降低： “找一个新的供应商比建 立一个新的制造车间容易得多”
12
业务外包趋势的发展动因（3）：
——规避经营风险
企业不可避免的诸多风险：供应风险、生产 风险、技术风险、财务风险和投资风险等
资源外向配置和业务外包有利于与外部合作 伙伴共同分担风险
企业R&D面临的挑战
– 加速开发速度、缩短开发周期的压力越来越大 – 开发所需的专门知识、专业人才、专门设备越来越多 – 短时间内获取、并长期保持这些资源的难度越来越大，
成本也越来越高
企业的寻求：如何既能够加快开发速度，又不带 来高额成本、长期负担？
其它好处
– 进退灵活性 – 利用专门承接研发合同的研究机构在雇佣和留住高水平
木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他 企业做
11
业务外包趋势的发展动因（2）：
—寻求有效获取资源的新途径
当今企业运营所需要的各种专业知识、技术、设 备以及人才越来越多，但是获取和拥有所有这些 知识、技术、设备和人才的成本越来越高
专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规 模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效 率
战略转变
– 高度纵向集成→学会“如何不制造东西”
事例
– 耐克，雀巢，柯达和宝利来…… – 计算机行业（IBM、思科、惠普……） – 汽车行业
7
业务外包的发展趋势及主要模式
——（2）IT业务外包
不仅将系统开发、升级等类似于一次性的、项目 型的任务交由外部公司去做，而且将系统的日常 运行维护、数据管理等也交由专业公司去做
针对每一个具体产品考虑各自的具体解决方案 （图4），组织没有整体战略；
先在自己工厂里制造，ramp-up之后再转移给CM
随着产品种类的增加，供应链结构变得复杂，与 CM的关系发生问题；
HP的各个职能（会计、供应链、工艺）对不同的
外包决策方案发生分歧
16
案例：当时所面临的决策问题： 如何构建Ultrium的供应链？