工程项目全过程成本控制-

工程项目成本全过程控制

作为一个施工企业也好，不管你规模是大是小，有10个，还是1万个人，所有的工作，所有的努力，都在追求一个终极目的————如何做到利润最大化！这是一个企业生存、持续发展的源泉！金帛公司，咱作为盘锦的一个刚刚起步的施工企业，争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。尤其一个项目下来，大家伙忙忙叨叨一整年，最后一核算不赚钱，是非常痛惜的一个事情。如何保证利润最大化？如何做好成本控制，没有公式，也没有一成不变的套路，每个企业的情况不同，管理模式也不一样，但有一个万用理论：“大斗进，小斗出”，从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题，因为水平有限，在这里我也是借鉴大连公路的成本控制模式，不知道适不适合，先拿出来跟大家探讨探讨。有地方不适合，或有更好的点子，大家畅所欲言。

工程项目成本全过程控制的必要性

成本控制，是一个系统的工程，全面的工程，应该从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都

直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。

工程项目成本全过程控制的前提和方法

1、开工前搞好成本预测，明确成本目标：

在工程开工前，组织人员了解当地市场的实际情况，中标价格、当地货源（地材）及拟投入的各个施工班组情况编制计划成本，确定成本目标。什么叫计划成本？计划成本就是公司针对中标清单项目细化后的人、材、机预算成本，总利润=中标价-计划成本，这里的人包括企业管理费（企业管理费用是指企业行政管理部门为管理组织经营活动而发生的各项费用，包括公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、土地使用费、土地损失补偿费、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、开办费摊销、业务招待费，坏账损失，存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）损失，以及其他管理费用，一般按总成本的10%-16%预估，）、施工人员工资摊销、劳务外包费等费用。其实总成本计划还可以细分成责任成本，责任成本是项目或班组成本，是项目开工前总经理跟项目经理确定的项目经营责任状，也包括人、材、机三部分，这里的人只包括项目外雇人员的工资、保险、在外经费等，材、机跟公司的计划成本是基本一样的，公司也可以对材料控制单独列指标，比如：C15砼，设计是100m³，对责任成本可以控制在90m³以内。

2、进行项目成本的分解。

确定工程项目的人工、材料、机械及现场管理费用的消耗量，作为

施工时各项目的具体控制目标，并将此控制目标分发至各相应部门。

附表1东外环成本分解

3、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资源。正确选择施工方案是降低工程成本的关键所在，不同的现场平面设计和施工方案就有不同的生产成本，在满足合同要求的前提下，根据工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的方案和措施。咱公司现阶段的活基本是外包，怎么选择优质的施工队伍是关键，根据实际生产施工能力编制施工进度计划及实施进度控制，选几家施工队伍，外包单价是多少，怎么合理进行人力、机械设备及资金的配置，以保证达到最优的质量、安全水平和最低的合理成本。这些都得体现在总成本计划里。

4、出现成本偏差的主要原因

①施工安排不当，造成人力和机械等停工或窝工；②施工方案安排不够合理，造成人、材、机费用增加；③质量控制不好，出现不合格品、废品、造成返工；④安全措施不力，造成机械损毁，人员伤亡事故；⑤材料管理或使用不规范；⑥机械设备的完好率和利用率达不到最佳状态；⑦没有做好施工现场的取证工作，为合理变更和索赔造成困难；⑧投标清单价偏高或偏低，不能准确反应实际成本；⑨项目部管理费用控制不严、管理人员失职、管理行为不当或现场施工人员责任心不强；⑩合同条款不够完善或合同管理出现漏洞，造成合同争议、纠纷。

5、过程控制

我这里有一个施工原始记录表，里面有施工日常发生的所有费用，要求现场施工人员按实际一天一填写（要求按项目分开写），并上报到统计员处，平时可以把记录表拍成照片传到微信里，原表保存好，有空再给统计员存档，统计员每天按项目录入到电脑，半月或一个月按项目一汇总，分析施工成本指标，总结施工管理经验，长期以往，就能形成施工内部控制指标，比如：安装1延米护栏板，需要投入多少人、材、机，这是对以后成本、工期控制的实实在在指标，活一下来，根据施工内部控制指标一套算，就能知道活赚不赚钱，有多大利润，该投入多少人、材、机，还有一个很重要的硕果是：人人都有成本控制的理念，知道控制成本从哪入手，从而形成公司管理文化的一部分。

附表2施工原始记录表

附表3施工原始汇总表

附表4施工内部定额

6、材料费的管理与控制

(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，保证安全、质量的前提下，节约时可以给予奖励，严格执行超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪