沃尔玛——库存管理PPT课件
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沃尔玛的零库存管理大作业改好的PPT课件
四、对沃尔玛零库存管理的办法和分析
· 分析
零库存优点：
1、降低存货的储存成本。 2、减少从订货到交货的加工等待时间，提高生产效率。 3、降低废品率、再加工和担保成本。
零库存缺点：
1、一旦沃尔玛的供应链被破坏，或沃尔玛不能在很短的 时间内根据客户需求调整生产，沃尔玛生产经营的稳定 性将会受到影响，经营风险加大。
2、为了保证能够按照合同约定频繁小量配送，供应商可 能要求额外加价，沃尔玛因此丧失了从其他供应商哪里 获得更低价格的机会收益（也就是折扣）。
第13页/共19页
五、沃尔玛零库存管理的意义
沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整 套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全 球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车 辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集 中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产 品生产、配送和销售网络。
组员分工
• 组长：杨文倩，统筹全组人员，安排 具体任务及事项，以及讲解PPT
• 副组长：伍宁，协助组长：管理好组 员，以及讲解PPT
• 毛承娟 喻灿 刘明彦：负责构思及 制作PPT
• 刘兴治：负责收集沃尔玛的发展史资 料
• 韩龙辉：负责收集关于零库存的相关 知识与信息
• 江育振：负责熟悉材料并讲解ppt • 谭志武：负责最后的ppt总结和修改
沃尔玛利用相关的方式将传统的仓库转化成为 虚拟的中间枢纽，取消传统仓库，有效地降低了仓库 建设、规划及管理的相关费用，将资金重心集中到生 产经营上；而且，零库存的管理方式还有效缩短了生 产、供应和销售这一生产供应链所用的时间，提高了 效率，降低了企业经营成本。
零库存的方式在很大程度上弥补了传统物资管 理方式中各种不确定性因素对于沃尔玛效益的影响，
《库存管理案例》课件
03
库存管理最佳实践
实时库存监控
实时库存监控
通过使用现代化技术，如RFID、 条形码和物联网传感器，实时追 踪库存水平和位置，确保库存数 据的准确性和及时性。
库存预警系统
设置库存预警阈值，当库存量低 于或接近预警线时，自动触发采 购或生产订单，以避免缺货或过 度库存。
需求预测与计划
销售预测
基于历史销售数据和市场趋势，运 统计模型和人工智能算法进行销售预 测，为库存计划提供依据。
库存管理案例分析
案例一：沃尔玛库存管理
沃尔玛采用先进的库存管理技术，如 实时库存跟踪和预测分析，以确保库 存水平与销售需求相匹配。
沃尔玛注重库存周转率，通过快速销 售和及时补货，降低库存成本并保持 高效率。
沃尔玛采用集中式库存管理系统，将 所有门店的库存信息集中管理，实现 库存共享和调配。
沃尔玛与供应商建立紧密合作关系， 通过实时共享销售和库存数据，实现 协同计划和补货。
库存管理案例
目 录
• 库存管理概述 • 库存管理案例分析 • 库存管理最佳实践 • 未来库存管理趋势
01
库存管理概述
库存管理的定义
库存管理是指对企业的库存进行计划、组织、协调和控制的 一系列活动，目的是确保库存水平适当，满足生产和销售需 求，同时避免过多的库存积压和浪费。
库存管理涉及的领域包括物料需求计划、采购、仓储、物流 和销售等，需要各部门协同合作，确保库存的合理运作。
人工智能在库存管理中的应用
人工智能可以通过机器学习和深度学习算法，自动预测未来的销售需求和市场趋势 ，提高预测的准确性和及时性。
人工智能可以通过智能化的决策支持系统，自动制定最优的库存计划和采购计划， 降低库存成本和采购成本。
2024版沃尔玛供应链管理评析ppt课件
创新能力
随着市场竞争的加剧，产品的创新能力越来越重要。 沃尔玛会选择那些具有创新能力的供应商，共同研 发新产品，满足消费者的多样化需求。
供应商合作关系建立
长期合作关系
沃尔玛致力于与供应商建立长期稳定 的合作关系，通过签订长期合同、共 同投资等方式，确保供应链的稳定性。
共同解决问题
在合作过程中，难免会出现各种问题。 沃尔玛会与供应商共同面对问题，积 极寻找解决方案，确保供应链的顺畅 运转。
配送中心选址原则
01
02
03
04
接近性原则
配送中心应尽可能接近客户群， 以降低运输成本和提高响应速
度。
交通便利性原则
选址应便于多种运输方式的衔 接，确保物流畅通无阻。
经济性原则
综合考虑地价、租金、劳动力 成本等因素，选择成本效益最
优的地点。
可扩展性原则
选址应预留发展空间，以适应 未来业务增长和扩展需求。
要的量，生产所需的产品”。
均衡化生产
通过合理安排生产计划，使各道工 序的生产能力相匹配，实现生产过 程的平稳、均衡，避免生产波动带 来的浪费。
质量保证
强调从根源上保证质量，通过全员 参与、持续改进等方式，减少不良 品率，提高生产效率。
降低库存成本措施
减少不必要的库存
通过精确的需求预测和合理的生产计 划，降低安全库存和周转库存的数量。
合作伙伴培训
沃尔玛会为供应商提供相关的培训和支持，帮助其提高产品质量、降低 成本、提升竞争力等。通过培训和支持，沃尔玛与供应商能够更好地协 同合作，实现共赢。
03
库存管理策略与优化
库存控制方法
ABC分类法
将商品按照重要程度分为A、B、 C三类，针对不同类别采取不同 的库存控制策略，如A类商品重 点管理，B类商品定期管理，C类
随着市场竞争的加剧，产品的创新能力越来越重要。 沃尔玛会选择那些具有创新能力的供应商，共同研 发新产品，满足消费者的多样化需求。
供应商合作关系建立
长期合作关系
沃尔玛致力于与供应商建立长期稳定 的合作关系，通过签订长期合同、共 同投资等方式，确保供应链的稳定性。
共同解决问题
在合作过程中，难免会出现各种问题。 沃尔玛会与供应商共同面对问题，积 极寻找解决方案，确保供应链的顺畅 运转。
配送中心选址原则
01
02
03
04
接近性原则
配送中心应尽可能接近客户群， 以降低运输成本和提高响应速
度。
交通便利性原则
选址应便于多种运输方式的衔 接，确保物流畅通无阻。
经济性原则
综合考虑地价、租金、劳动力 成本等因素，选择成本效益最
优的地点。
可扩展性原则
选址应预留发展空间，以适应 未来业务增长和扩展需求。
要的量，生产所需的产品”。
均衡化生产
通过合理安排生产计划，使各道工 序的生产能力相匹配，实现生产过 程的平稳、均衡，避免生产波动带 来的浪费。
质量保证
强调从根源上保证质量，通过全员 参与、持续改进等方式，减少不良 品率，提高生产效率。
降低库存成本措施
减少不必要的库存
通过精确的需求预测和合理的生产计 划，降低安全库存和周转库存的数量。
合作伙伴培训
沃尔玛会为供应商提供相关的培训和支持，帮助其提高产品质量、降低 成本、提升竞争力等。通过培训和支持，沃尔玛与供应商能够更好地协 同合作，实现共赢。
03
库存管理策略与优化
库存控制方法
ABC分类法
将商品按照重要程度分为A、B、 C三类，针对不同类别采取不同 的库存控制策略，如A类商品重 点管理，B类商品定期管理，C类
17739_沃尔玛的供应链ppt课件
2024/1/25
4
沃尔玛供应链特点
高效的信息系统
沃尔玛拥有先进的信息系统，能够实 现供应链各环节信息的实时共享，提 高决策效率和准确性。
紧密的供应商合作
先进的物流配送系统
沃尔玛拥有完善的物流配送系统，能 够实现商品从供应商到门店的快速、 准确配送，降低库存成本和缺货风险 。
沃尔玛与供应商建立长期稳定的合作 关系，通过共同协作、信息共享等方 式提高供应链整体效率。
信息激励
合作研发激励
与供应商分享更多市场信息和销售数据， 帮助供应商更好地了解市场需求和趋势， 从而改进产品和服务。
鼓励供应商与沃尔玛共同进行产品研发和 创新，以满足消费者不断变化的需求，同 时增强双方的合作紧密度。
2024/1/25
15
库存管理与优化策
03
略
2024/1/25
16
库存控制方法及原理
2024/1/25
及时沟通
与供应商保持密切沟通， 及时解决合作过程中出现 的问题。
持续改进
鼓励供应商进行持续改进 ，提高产品质量和服务水 平。
14
供应商激励机制设计
价格激励
订单激励
通过给予供应商更优惠的价格或更大的利 润空间，激励供应商提高产品质量和交货 准时率。
给予表现优秀的供应商更多的订单份额， 以提高其市场份额和盈利能力。
加强供应链协同和合作
信息技术可以促进供应链中各环节之间的协同和合作，实现信息的共享和资源的优化配置 ，提高供应链的整体效率和竞争力。
25
沃尔玛信息技术应用现状
1
先进的供应链管理系统
沃尔玛采用了先进的供应链管理系统，实现了对 供应链中商品、信息和资金的全面管理和优化。
2024年度《沃尔玛的供应链》ppt课件
《沃尔玛的供应链》 ppt课件
2024/2/2
1
目 录
2024/2/2
• 供应链概述 • 沃尔玛公司简介 • 沃尔玛供应链体系剖析 • 沃尔玛供应链成功关键因素分析 • 沃尔玛供应链挑战与应对策略 • 未来发展趋势预测与展望
2
01
供应链概述
2024/2/2
3
供应链定义与重要性
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品 ，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。
供应链重要性
供应链是企业的核心竞争力所在，它决定了企业的市场响应速度、成本控制能力、产品质量和服务水平。优化供 应链管理可以提高企业运营效率，降低成本，增强市场竞争力。
2024/2/2
4
供应链组成要素
制造商
制造商是供应链的核心环节， 负责将原材料加工成最终产品 或中间产品。
零售商
零售商是供应链的最终环节， 负责将产品销售给最终用户。
提供优质服务和购物体验
通过完善售后服务、提高员工服务意识等方 式，提升顾客满意度和忠诚度。
2024/2/2
将顾客导向理念融入企业文化
倡导以顾客为中心的企业文化，强化员工对 顾客导向理念的认识和践行。
20
05
沃尔玛供应链挑战与应 对策略
2024/2/2
21
全球化背景下复杂环境挑战
2024/2/2
全球化采购与分销网络
23
绿色环保要求提高压力增大
2024/2/2
环保法规与绿色标准
全球范围内对环保的关注度不断提高，沃尔玛需要遵守各 国的环保法规，并符合相关绿色标准。
2024/2/2
1
目 录
2024/2/2
• 供应链概述 • 沃尔玛公司简介 • 沃尔玛供应链体系剖析 • 沃尔玛供应链成功关键因素分析 • 沃尔玛供应链挑战与应对策略 • 未来发展趋势预测与展望
2
01
供应链概述
2024/2/2
3
供应链定义与重要性
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品 ，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。
供应链重要性
供应链是企业的核心竞争力所在，它决定了企业的市场响应速度、成本控制能力、产品质量和服务水平。优化供 应链管理可以提高企业运营效率，降低成本，增强市场竞争力。
2024/2/2
4
供应链组成要素
制造商
制造商是供应链的核心环节， 负责将原材料加工成最终产品 或中间产品。
零售商
零售商是供应链的最终环节， 负责将产品销售给最终用户。
提供优质服务和购物体验
通过完善售后服务、提高员工服务意识等方 式，提升顾客满意度和忠诚度。
2024/2/2
将顾客导向理念融入企业文化
倡导以顾客为中心的企业文化，强化员工对 顾客导向理念的认识和践行。
20
05
沃尔玛供应链挑战与应 对策略
2024/2/2
21
全球化背景下复杂环境挑战
2024/2/2
全球化采购与分销网络
23
绿色环保要求提高压力增大
2024/2/2
环保法规与绿色标准
全球范围内对环保的关注度不断提高，沃尔玛需要遵守各 国的环保法规，并符合相关绿色标准。
2024年度沃尔玛供应链案例分析PPT课件
沃尔玛背景介绍
01
02
03
04
1962年，山姆·沃尔顿创 立沃尔玛
2024/3/24
全球最大的零售商之一 ，拥有超过11,000家门 店
多元化的商品组合，包 括食品、日用品、服装 、家电等
4
以“天天低价”为经营 策略，致力于为消费者 提供优质的购物体验
供应链定义及作用
• 供应链定义：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的 控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
实施效果评价
通过关键绩效指标（KPIs）追踪和定 期审计，评估风险应对措施的实际效 果，确保供应链稳定运作。
2024/3/24
22
未来风险挑战预测和准备
风险挑战预测
结合行业趋势、市场变化等因素，预测未来可能出现的供应链风险挑战，如技 术变革、贸易政策调整等。
风险准备措施
提前制定针对未来风险挑战的准备措施，包括技术创新、政策响应、供应链协 同等，确保沃尔玛在变革中保持竞争优势。
配送效率评估与改进
定期评估配送效率，针对存在问题提出改进 措施，提高物流配送整体效能。
14
订单处理与跟踪监控
订单接收与确认
接收客户订单，核对订单信息，确保 准确无误。
订单处理与分拣
根据订单要求，快速准确地完成商品 分拣、打包等操作。
2024/3/24
订单发货与跟踪
安排发货，提供实时物流信息，让客 户随时掌握订单状态。
实时跟踪采购进度，确保采购 计划顺利执行，如遇问题及时
调整采购策略。
13
物流配送过程及效率评估
沃尔玛供应链案例ppt课件
07
CATALOGUE
总结：从沃尔玛案例看供应链管 理未来趋势
全球化背景下供应链管理挑战与机遇
01
挑战
全球化采购、生产与销售网络复杂性增加，需求波动大，风险难以预测
和控制。
02
机遇
全球资源整合与优化，降低采购成本，提高运营效率，拓展市场份额。
03
应对策略
建立全球化供应链协同平台，提升供应链可见性和透明度，加强风险管
采购预算制定与执行
制定详细的采购预算，并严格执行预 算计划，确保采购成本的可控性。
采购价格谈判与协商
采购流程优化与改进
不断对采购流程进行优化和改进，提 高采购效率和响应速度，降低采购成 本。
通过与供应商进行价格谈判和协商， 降低采购成本，提高采购效益。
03
CATALOGUE
沃尔玛库存管理策略
先进先出原则
通过信息技术实现供应链各环节的高效协同，包括采购、库存、
物流、销售等。
实时数据共享
02
通过信息系统实现供应链数据的实时共享，提高数据透明度和
决策效率。
预测与计划
03
利用大数据和人工智能技术，对市场需求和供应链运行进行预
测和计划，优化资源配置。
数据驱动决策支持系统建设
数据采集与整合
通过信息系统采集和整合供应链各环节的数据，形成全面、准确 的数据基础。
供应商选择与评估
严格的供应商筛选
沃尔玛对供应商进行严格 的筛选和评估，确保其具 有良好的信誉、合规性和 可持续性。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评 估，包括质量、价格、交 货期等方面，确保供应商 的稳定和可靠。
长期合作关系建立
与优秀的供应商建立长期 合作关系，共同推动供应 链的优化和发展。
库存管理培训课件(PPT 49页)
（元）
TC
PH
Q 2
C
D Q
PD
22
0.2
40
2
1000
5
40
22 1000
22213
当单价为E2O0Q元2 时2：10005 50
20 0.2
（件）
此曲线在41至79件的订货量区间内有效。由于
经济批量等于50件，正好在有效区间内，故最
TC
低PH总Q 库C 存D 成PD本 2为00：.2
解：首先，用不同的单价可以得到三条不同的库存成本 曲线,如图9.7所示。
库
存
22213 20200
成
本
(元)
18142.5
40 48 50 53 80
120 订货批量（件）
图9.7 考虑批量折扣情况下的经济订货批量
当单价为22元时：
（件）
此曲线在EO0Q至1 402件10的00订5 货47量.67区 4间8 内有效。以Q表示 订货批量，可以22看0出.2 ，在此区间内，订货批量Q = 40件时，总库存成本最低。
ABC方法的基本思路： 将企业的库存物资按其占用资金的多少，
依次划分为A、B、C三大类，并通过对不同的 库存物资采用不同的管理方法，增强管理的针 对性，达到简化管理程序，提高管理效率的目 地。
ABC分类标准
9.3.4 库存控制思想的发展
近几十年，随着人们对库存的认识的深入，库存 控制思想不断地发展变化。这种转变表现在： 1.对库存的认识上：提出了零库存的概念。 2.库存的控制范围上：控制范围不断扩大。 3.库存控制的机理上：JIT通过精心设计的生产系统的 自我调节能力，来实施库存控制。
时
L
L
《沃尔玛案例分析》PPT课件(2024)
电商冲击
随着电子商务的兴起， 沃尔玛等传统零售业受 到了一定冲击，需要积 极应对数字化转型的挑 战。
29
对中国零售业的启示
2024/1/28
强化供应链管理
中国零售业可以借鉴沃尔玛高效的供应链管理经验，通过 优化物流、采购和库存管理等环节，降低成本并提高效率 。
提升顾客体验
在竞争激烈的市场环境中，中国零售业应注重提升顾客体 验，通过提供个性化服务、增加顾客参与感和优化购物环 境等措施，赢得消费者青睐。
订单处理流程优化
优化订单处理流程，提高订单处理速度和准确性 。
3
客户需求响应能力提升
通过快速响应客户需求，提高客户满意度和忠诚 度。
2024/1/28
14
04
CATALOGUE
沃尔玛营销策略探讨
2024/1/28
15
品牌形象塑造与传播途径
塑造独特品牌形象
通过强调“天天低价”、“一站 式购物”等理念，塑造沃尔玛独
《沃尔玛案例分析》PPT 课件
2024/1/28
பைடு நூலகம்
1
CATALOGUE
目 录
2024/1/28
• 沃尔玛背景介绍 • 沃尔玛经营策略分析 • 沃尔玛供应链管理优化 • 沃尔玛营销策略探讨 • 沃尔玛人力资源管理创新 • 沃尔玛财务管理与风险防范 • 总结：从沃尔玛案例中汲取经验教
训
2
2024/1/28
24
内部控制体系建立健全过程回顾
制定内部控制政策
沃尔玛制定了全面的内部控制政策，明确内部控制的目标、原则、 方法和责任等，为公司内部控制体系的建立提供了指导。
完善内部控制流程
公司建立了完善的内部控制流程，包括风险评估、控制活动、信息 与沟通、监督等环节，确保公司各项业务活动的合规性和有效性。
随着电子商务的兴起， 沃尔玛等传统零售业受 到了一定冲击，需要积 极应对数字化转型的挑 战。
29
对中国零售业的启示
2024/1/28
强化供应链管理
中国零售业可以借鉴沃尔玛高效的供应链管理经验，通过 优化物流、采购和库存管理等环节，降低成本并提高效率 。
提升顾客体验
在竞争激烈的市场环境中，中国零售业应注重提升顾客体 验，通过提供个性化服务、增加顾客参与感和优化购物环 境等措施，赢得消费者青睐。
订单处理流程优化
优化订单处理流程，提高订单处理速度和准确性 。
3
客户需求响应能力提升
通过快速响应客户需求，提高客户满意度和忠诚 度。
2024/1/28
14
04
CATALOGUE
沃尔玛营销策略探讨
2024/1/28
15
品牌形象塑造与传播途径
塑造独特品牌形象
通过强调“天天低价”、“一站 式购物”等理念，塑造沃尔玛独
《沃尔玛案例分析》PPT 课件
2024/1/28
பைடு நூலகம்
1
CATALOGUE
目 录
2024/1/28
• 沃尔玛背景介绍 • 沃尔玛经营策略分析 • 沃尔玛供应链管理优化 • 沃尔玛营销策略探讨 • 沃尔玛人力资源管理创新 • 沃尔玛财务管理与风险防范 • 总结：从沃尔玛案例中汲取经验教
训
2
2024/1/28
24
内部控制体系建立健全过程回顾
制定内部控制政策
沃尔玛制定了全面的内部控制政策，明确内部控制的目标、原则、 方法和责任等，为公司内部控制体系的建立提供了指导。
完善内部控制流程
公司建立了完善的内部控制流程，包括风险评估、控制活动、信息 与沟通、监督等环节，确保公司各项业务活动的合规性和有效性。
库存管理培训教材(PPT 78张)
续
△库存记录填写完毕之后，盘点小组立即盘点， 并将盘点结果与库存纪录进行比较，根据盘 点结果来修正库存纪录，最后由公司内部审 计部门进行复审。
续 △所有物资11——13个月彻底盘点一次，大部 分盘点在3——9月份进行。彻底盘点一般不 在11——12月份进行，因为这时盘点会干扰 大家过圣诞节；也不在1月份的第一周进行， 因为这时员工还没有完全进入工作状态，他 们正忙于互致问候和互赠礼品。
续
包括人员、零部件损耗、管理等费用，保管一
辆库存积压车每个月的费用在2000~3000元， 50万辆一个月就要花费掉汽车企业10亿~15亿 元，这还不算库存车所占用的现金流部分。 车辆长期存放会出现电瓶、塑料器件、车内电 线等老化，汽车存在机械结构之间的配合不好 以及润滑油凝固也会造成机械部件的磨损等问 题。
续
△公司的内部审计部门提前45天给每个分店下 达库存管理指南，内容包括库存管理的各项 具体要求以及13项业务流程。 △沃尔玛的库存管理小组有18——40名成员， 成员由盘点员和公司运营部门、损失预防部 门和内部审计部门的代表组成。
续
△安永公司的雇员作为沃尔玛的独立审计，可 以随机的到各分店进行盘点，检查库存纪录 的准确性。沃尔玛的各分店一般在上午8点到 下午6点之间作好库存纪录（这段时间一般为 营业时间；有些分店24小时营业，但也在这 个时候填写好纪录）。
⑵随库存量增加而减少的费用
△订货费。 △调整准备费。 △购买费和加工费。 △生产管理费。 △缺货损失费。
⒉基本经济订货批量模型
⑴经济订货批量（Economic Order Quantity， EOQ）的假设 ①外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀 且为常量。 ②一次订货量无最大最小限制。 ③单位产品的价格是固定的，采购、运输均无 价格折扣。 ④订货提前期已知，且为常量。
内部控制分析案例-沃尔玛ppt课件
4
（二）中国零售业背景：
中国零售行业将随着中国的进一步开放而融 入零售行业地球村
中国零售行业已进入连锁化时代，其形式特 点是
5
6
沃尔玛全球概况
Hale Waihona Puke 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯
色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇
主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
控制活动
提货通知单
提货清单
超市 提货单 库长
未批准提货单 有关部门 库存报表
库存帐
已批准提货 提货流水帐
订货单 催货单
国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了
超过106，500个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近
2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同
时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发
展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本
土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，
管理团队约40%为女性。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导
力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
8
沃尔玛发展简史
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃
户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。
9
内控五要素分析
控制环境
基础
手段 控制活动
风险评估
（二）中国零售业背景：
中国零售行业将随着中国的进一步开放而融 入零售行业地球村
中国零售行业已进入连锁化时代，其形式特 点是
5
6
沃尔玛全球概况
Hale Waihona Puke 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯
色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇
主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
控制活动
提货通知单
提货清单
超市 提货单 库长
未批准提货单 有关部门 库存报表
库存帐
已批准提货 提货流水帐
订货单 催货单
国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了
超过106，500个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近
2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同
时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发
展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本
土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，
管理团队约40%为女性。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导
力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
8
沃尔玛发展简史
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃
户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。
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内控五要素分析
控制环境
基础
手段 控制活动
风险评估
第章库存管理
单周期需求出现的两种情况： 偶尔发生的某种物品的需求——奥运会留
念章、非典时期的白醋 经常发生的某种生命周期短的物品的不定
量需求 易蜕变的产品 容易过时的产品
判别：
以下哪些产品属于单周期需求的产品？
• 报纸 • 期刊 • 蔬菜、水果 • 中秋节月饼 • 情人节的鲜花 • 火车、飞机的座位
独立需求库存与相关需求库存
售出
建立库存的目的：对供需时间差别进展补偿。 水池模型
作业输入
库存
作业输出
库存
作为缓冲的库存
运作管理
质量
调整时间长 方案太糟糕
库存 交货 资料搬运
பைடு நூலகம்
设备缺点 旷工
思索
既然库存有这么多作用， 为什么还有很多企业 去追求“零库存〞？
• 传统库存管理
• 把提高库存作为处理消费过程中出现 问题的首选。 “治本不治本〞
该战略适用于需求量大、缺货费用较高、需求动摇性 H：单位货物的年度存储本钱〔H＝C×h，h为资金费用率，元/件/年〕
ABC分类法的做法是将每一种产品的年用量乘上单价，然后按价值的大小陈列而成。
很大的情形。 该公司每周营业5天，全年任务52周，〔其中有6天节假日不上班〕
6 确定型非均匀需求的 库存问题根本模型
8.3 库存控制系统
输入
约束条件 库存控制系统
输出
运转机制
〔1〕隔多长时间检查一次库存量？ 〔2〕何时提出补充订货？ 〔3〕每次订多少？
有关术语
提早期〔Lead time〕：从发出订单到收到 订货之间的间隔时间
维持库存费〔Holding costs〕： 将某一 品目〔item〕的库存维持一段时间〔通常 为1年〕所发生的费用
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店 在财富榜排名中名列美国第一，是美国最受尊敬 （mostadmired）的公司 沃尔玛的供应链管理长盛不衰
——1383家沃尔玛商店 ——1625家沃尔玛购物广场 ——534山姆会员店
.
3
沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价” 战略的基础。
沃尔玛库存管理
是达成协同
沃尔玛利用IT技术，将 对供应链的经营管理思 想固化到零售链系统中， 形成各种各样的控制指 标和报告，从库存、订 货、毛利、销售、促销 和价格等各个方面，进 行过程和结果的控制， 定期更新的销售数据， 源源不断地为沃尔玛和 供应商的经营提供着指 导。
.
其二是更为直接的投入产出
收益。沃尔玛的零售链系统
并不是一个单纯的物流管理
系统，而是一个实实在在的
生意管理系统，所有的管理
手段最终指向一个指标，即
利润，也就是其零售链系统
中的GMOII指标。GMOII指标
是指假设沃尔玛为某个供应
商投资1元的库存，那么将
会从这家供应商身上获得几
元的毛利。
7
库存数量的控制
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统 在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统 的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节 同样不能做到像国外那样严密配合，无法发挥应有的效 率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛 在我国低价政策的实施。
.
12
沃尔玛库存管理的启示
沃尔玛将跨企业业务处理过程再造的思路在公 司推广, 形成了跨企业的供应链管理新型运作模式 。通过跨企业的供应链管理运作, 沃尔玛大幅度地 降低了商品库存, 甚至接近零库存的理想状态,节 约了大量库存及管理费用，同时由于简化了采购管 理工作, 减少了相应的采购成本; 而且同供应商建 立了长期稳定的合作伙伴关系, 获得商品进货价格 的更加优惠, 形成各方共赢的局面。
是更为直接的投入 产出收益
沃尔玛的零售链系统并 不是一个单纯的物流管 理系统，而是一个实实 在在的生意管理系统， 所有的管理手段最终指 向一个指标，即利润， 沃尔玛根据供应商所有 单品的销售情况，对销 售占到80%的单品和剩余 的占销售20％的那些单 品进行分别管理。
.
使用供应商管理库存方法
“80/20销售/库存分析报
库存管理 方法
Eime
定期盘查库存
高效的信息系统
对供应商的管理
.
5
设立库存控制小组
库存控 制小组
PI单
订货、到货
位
补货、销售
维护 部
维护后仓 加高层、楼面
收货
确保收货工作
储物
为商场、供应商提供
部
服务
.
6
对供应商的管理
其一是达成协同。这个目 的是通过称之为零售链的管 理系统来实现的，沃尔玛利 用IT技术，将对供应链的经 营管理思想固化到零售链系 统中，形成各种各样的控制 指标和报告，从库存、订货 、毛利、销售、促销和价格 等各个方面，进行过程和结 果的控制，定期更新的销售 数据，源源不断地为沃尔玛 和供应商的经营提供输
沃尔玛可以保证，商品从配送中心到任何一 家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店的货 架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均2
周才能补一次货；通过维持尽量少的存货
.
9
沃 1、利用VMI库存管理模式，大 2、减少了销售人员的费用，也
尔 大降低了成本，它不需要过多 就增加了额外的利润，给沃尔
点 务快且好。
淘汰那些不好的营销方法，开 发出更佳的营销模式。
.
10
缺点
缺乏供应商的动力，无法深入进行分析 比如，某个高销量单品在某几家门店已严重缺货，
并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指 标中及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力治理 到每个单品，那么就很可能就出现了这个单品一直在缺 货，而无人关注的现象。
沃尔玛供应链—库存管理
组长： 王霞 演讲者：王雪 PPT制作：周颖 方丽雯
李莎莎 资料搜集：叶双 俞淑慧 记录人：曹艳艳
.
1
目录
沃尔玛如何库存管理 沃尔玛库存管理的方法 沃尔玛库存管理的优缺点 沃尔玛供应链管理对存货管理的启示
.
2
世界第一零售连锁集团，中国最大的零售巨头 在美国雇佣了超过100万员工，在美国经营3627家沃尔玛连锁商
玛 的库存产品的陈本，实现整个 玛更好的发展空间和更强的竞
库 供应链的库存水平最小化，从 争力。这也是沃尔玛成为世界
存 而大大增加了资金 管 的流动性。 理 的 3、它有效迅速的给
优点
500强之首的一个重 要原因。
4、科学就是第一生
优 供应商发货的信息，
产力。很好的把现代
缺 从而让消费者感觉沃尔玛服 科技和传统营销方式相结合，
高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从 这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面， 则可能让竞争对手钻了空子，从而失去市场机会。
.
11
缺点
沃尔玛库存管理系统不能适应任何的环境 我国的商业环境束缚了沃尔玛信息优势的发挥。目
前国内大多数供应商信息化水平还是较低的，只能和沃 尔玛进行简单的数据交换。
需要与供应商协作的还有对“当前库存数量” 的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存 过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存 ，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和 供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销 量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的， 那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然 会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量” 和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月 的库存过多。
告”是对沃尔玛对供应商
进行管理的核心环节。沃
尔玛根据供应商所有单品
的销售情况，对销售占到
80%的单品和剩余的占销售
20％的那些单品进行分别
管理。沃尔玛和供应商可
以利用这个报告定期优化
自己的产品结构，从而保
证在门店中始终保持最合
理的产品组合。
4
沃尔玛库存管理的方法
高效的物流运输
库存控制小组
VHK
Simapro
.
13
沃尔玛的成功正是运用了供应链管理, 降低了企业整
体的经营费用, 从而为其实施价廉物美的销售策略提供 了保证, 扩大了销售额, 提高了企业的存货周转率。所 以企业实施供应链管理, 可以达到财务成本管理的目标, 实现最佳存货状态, 从而更加有效地管理好企业的物流 和资金流。
——1383家沃尔玛商店 ——1625家沃尔玛购物广场 ——534山姆会员店
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沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价” 战略的基础。
沃尔玛库存管理
是达成协同
沃尔玛利用IT技术，将 对供应链的经营管理思 想固化到零售链系统中， 形成各种各样的控制指 标和报告，从库存、订 货、毛利、销售、促销 和价格等各个方面，进 行过程和结果的控制， 定期更新的销售数据， 源源不断地为沃尔玛和 供应商的经营提供着指 导。
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其二是更为直接的投入产出
收益。沃尔玛的零售链系统
并不是一个单纯的物流管理
系统，而是一个实实在在的
生意管理系统，所有的管理
手段最终指向一个指标，即
利润，也就是其零售链系统
中的GMOII指标。GMOII指标
是指假设沃尔玛为某个供应
商投资1元的库存，那么将
会从这家供应商身上获得几
元的毛利。
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库存数量的控制
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统 在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统 的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节 同样不能做到像国外那样严密配合，无法发挥应有的效 率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛 在我国低价政策的实施。
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沃尔玛库存管理的启示
沃尔玛将跨企业业务处理过程再造的思路在公 司推广, 形成了跨企业的供应链管理新型运作模式 。通过跨企业的供应链管理运作, 沃尔玛大幅度地 降低了商品库存, 甚至接近零库存的理想状态,节 约了大量库存及管理费用，同时由于简化了采购管 理工作, 减少了相应的采购成本; 而且同供应商建 立了长期稳定的合作伙伴关系, 获得商品进货价格 的更加优惠, 形成各方共赢的局面。
是更为直接的投入 产出收益
沃尔玛的零售链系统并 不是一个单纯的物流管 理系统，而是一个实实 在在的生意管理系统， 所有的管理手段最终指 向一个指标，即利润， 沃尔玛根据供应商所有 单品的销售情况，对销 售占到80%的单品和剩余 的占销售20％的那些单 品进行分别管理。
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使用供应商管理库存方法
“80/20销售/库存分析报
库存管理 方法
Eime
定期盘查库存
高效的信息系统
对供应商的管理
.
5
设立库存控制小组
库存控 制小组
PI单
订货、到货
位
补货、销售
维护 部
维护后仓 加高层、楼面
收货
确保收货工作
储物
为商场、供应商提供
部
服务
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6
对供应商的管理
其一是达成协同。这个目 的是通过称之为零售链的管 理系统来实现的，沃尔玛利 用IT技术，将对供应链的经 营管理思想固化到零售链系 统中，形成各种各样的控制 指标和报告，从库存、订货 、毛利、销售、促销和价格 等各个方面，进行过程和结 果的控制，定期更新的销售 数据，源源不断地为沃尔玛 和供应商的经营提供输
沃尔玛可以保证，商品从配送中心到任何一 家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店的货 架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均2
周才能补一次货；通过维持尽量少的存货
.
9
沃 1、利用VMI库存管理模式，大 2、减少了销售人员的费用，也
尔 大降低了成本，它不需要过多 就增加了额外的利润，给沃尔
点 务快且好。
淘汰那些不好的营销方法，开 发出更佳的营销模式。
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缺点
缺乏供应商的动力，无法深入进行分析 比如，某个高销量单品在某几家门店已严重缺货，
并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指 标中及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力治理 到每个单品，那么就很可能就出现了这个单品一直在缺 货，而无人关注的现象。
沃尔玛供应链—库存管理
组长： 王霞 演讲者：王雪 PPT制作：周颖 方丽雯
李莎莎 资料搜集：叶双 俞淑慧 记录人：曹艳艳
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目录
沃尔玛如何库存管理 沃尔玛库存管理的方法 沃尔玛库存管理的优缺点 沃尔玛供应链管理对存货管理的启示
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世界第一零售连锁集团，中国最大的零售巨头 在美国雇佣了超过100万员工，在美国经营3627家沃尔玛连锁商
玛 的库存产品的陈本，实现整个 玛更好的发展空间和更强的竞
库 供应链的库存水平最小化，从 争力。这也是沃尔玛成为世界
存 而大大增加了资金 管 的流动性。 理 的 3、它有效迅速的给
优点
500强之首的一个重 要原因。
4、科学就是第一生
优 供应商发货的信息，
产力。很好的把现代
缺 从而让消费者感觉沃尔玛服 科技和传统营销方式相结合，
高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从 这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面， 则可能让竞争对手钻了空子，从而失去市场机会。
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11
缺点
沃尔玛库存管理系统不能适应任何的环境 我国的商业环境束缚了沃尔玛信息优势的发挥。目
前国内大多数供应商信息化水平还是较低的，只能和沃 尔玛进行简单的数据交换。
需要与供应商协作的还有对“当前库存数量” 的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存 过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存 ，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和 供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销 量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的， 那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然 会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量” 和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月 的库存过多。
告”是对沃尔玛对供应商
进行管理的核心环节。沃
尔玛根据供应商所有单品
的销售情况，对销售占到
80%的单品和剩余的占销售
20％的那些单品进行分别
管理。沃尔玛和供应商可
以利用这个报告定期优化
自己的产品结构，从而保
证在门店中始终保持最合
理的产品组合。
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沃尔玛库存管理的方法
高效的物流运输
库存控制小组
VHK
Simapro
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沃尔玛的成功正是运用了供应链管理, 降低了企业整
体的经营费用, 从而为其实施价廉物美的销售策略提供 了保证, 扩大了销售额, 提高了企业的存货周转率。所 以企业实施供应链管理, 可以达到财务成本管理的目标, 实现最佳存货状态, 从而更加有效地管理好企业的物流 和资金流。