HR战略与企业战略_在辩证中前行_刘昕
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕博士机密版PPT366页
薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
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Worldatwork的全面报酬体系
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开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3)
问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效 工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑 岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力 价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管 理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工 本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发 放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地 区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务 年限奖，执行年功津贴。
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及 不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本 与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否 保密的问题。
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薪酬管理的基本流程
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)
问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？
答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。
《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)
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HR在企业变革中的作用和应对策略是什么
HR在企业变革中的作用和应对策略是什么在当今竞争激烈且瞬息万变的商业环境中，企业变革已成为常态。
无论是为了适应市场的变化、提升竞争力，还是为了实现战略转型和创新发展，企业都需要不断地进行变革。
而在这一过程中，人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色。
HR 不仅要积极应对变革带来的挑战，还要充分发挥自身的职能和作用，为企业变革的成功提供有力的支持和保障。
一、HR 在企业变革中的作用1、战略伙伴HR 应成为企业高层的战略伙伴，参与企业战略规划的制定和实施。
在变革时期，HR 能够从人力资源的角度为企业战略提供有价值的建议和见解，例如评估企业现有的人力资源状况是否能够支持新的战略目标，以及需要进行哪些方面的人才储备和培养。
通过与高层的紧密合作，HR 可以确保人力资源战略与企业整体战略保持一致，为变革的顺利推进提供战略支持。
2、变革推动者HR 是企业变革的重要推动者之一。
他们需要向员工传达变革的必要性和重要性，帮助员工理解变革的目标和意义，消除员工对变革的恐惧和抵触情绪。
同时，HR 可以通过制定和实施相关的培训和发展计划，提升员工的能力和素质，使他们能够适应变革带来的新要求和新挑战。
此外，HR 还可以通过建立有效的沟通机制，促进员工之间的交流与合作，营造积极支持变革的企业文化氛围。
3、人才管理专家在企业变革过程中，人才的合理配置和有效管理至关重要。
HR 要负责评估员工的能力和绩效，识别具有潜力的员工，并为他们提供晋升和发展的机会。
同时，HR 还要根据企业变革的需求，进行人才的招聘和选拔，引进具有创新思维和变革能力的外部人才，为企业注入新的活力和动力。
此外，HR 还需要关注员工的离职情况，采取有效的措施留住关键人才，避免因变革而导致人才流失。
4、员工关系协调者变革往往会给员工带来工作压力和心理负担，容易引发员工之间的矛盾和冲突。
HR 作为员工关系的协调者，需要及时关注员工的情绪和需求，倾听员工的意见和建议，解决员工在变革过程中遇到的问题和困难。
人力资源管理第四版刘昕课后题答案
人力资源管理第四版刘昕课后题答案1．在绩效管理的实际应用中，通常把平衡计分卡和KPI结合使用。
运用平衡计分卡建立关键绩效指标的步骤包括()。
A.确定组织发展战略B.从平衡计分卡的四方面分析成功关键因素C.确定成功关键因素与各主要业务流程之间的关系D.向员工征集其工作内容的关键性指标E.确定各主要业务流程的关键控制点，形成组织和部门的绩效指标体系答案：ABCE2．绩效考评在实际过程中常常会出现误差。
以下哪些做法可以有效防止绩效考评可能出现的各种偏误？()A.以岗位分析为基础，制定科学合理的评价指标和标准B.加强对考评者的培养训练，使其掌握绩效考评方法C.提髙绩效管理质量和水平，加强考评各个环节的管理D.尽可能建立以品质、行为为导向的综合型指标体系E.采用自下而上的考评方法，提高考评的质量和水平答案：ABC3．不用的绩效面谈方式有不同的作用。
以下关于绩效面谈方式的表述，哪些说法是正确的？()A.解决问题式面谈适用于促进员工潜能开发和全面发展B.单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度C.双向倾听式面谈能使员工立即提出下一步工作改进的具体目标D.综合式面谈有助于达到绩效面谈的多重目标E.综合式面谈可以灵活地从一种面谈形式转换到另一种面谈形式答案：ABDE4．KPI是绩效管理的常用方法，KPI体系的特点包括()。
A.自下而上分解目标B.以控制为中心C.自上而下分解目标D.以战略为中心E.财务考评指标为主答案：CD5．在绩效管理过程中，制定能力发展计划的意义包括()。
A.为企业进行人员甄选提供基础B.帮助企业制定员工发展的整体框架C.将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上D.帮助个人了解需要发展什么样的专业与管理能力E.明确在何时、采取何种行动来发展能力答案：BCDE6．在绩效管理中，管理者与员工的定期会面式绩效沟通应当注意哪些事项？()A.管理者应根据员工实际，控制绩效沟通频率B.团队会谈要重视时间限制，注意控制会谈进程C.最大的问题是容易出现无谓耗费D.需要掌握一定的沟通技巧，注重沟通实效E.最大的问题是选择会谈场地答案：ABCD7．一个完整的关键绩效指标和标准体系，应当具有哪些特点？()A.能够跟踪检查团队和员工的实际表现B.明确确定增值指标权重C.突出员工的贡献率D.能够集中体现团队和员工的工作产出E.能全面衡量企业的整体业绩答案：ABCD8．绩效计划是绩效管理的首要环节，绩效计划的准备阶段所需准备的信息包括()。
论我国政府人事管理职能的战略转型_刘昕
[收稿日期]2006-11-20 [作者简介]刘昕(1970)),河南开封人,中国人民大学副教授,主要从事公共组织人力资源管理方面的研究。
论我国政府人事管理职能的战略转型刘 昕(中国人民大学公共管理学院,北京100872)[关键词] 政府;人事管理;战略转型[摘 要] 随着国际和国内环境的变化,我国政府部门的人事管理职能越来越不能适应政府行政管理体制改革的要求,这种传统的人事管理职能缺乏与组织战略之间的联系,同时灵活性和系统性也较差,因而对政府绩效的贡献不足。
因此,必须尽快完成政府人事管理职能的转型,才能帮助我国政府顺利实现从管制型政府向服务型政府的转变,实现构建和谐社会的宏伟蓝图。
[中图分类号]F63013[文献标识码]A[文章编号]0257-2826(2007)02-0025-07一、实现我国政府人事管理职能战略转型的紧迫性和必要性进入21世纪以来,随着全球经济一体化步伐加快、中国加入WT O 、国际恐怖主义威胁凸显、知识经济时代的来临、社会主义市场经济深入发展,中国的经济和社会面临着深刻的转型,使得我国政府所面临的宏观和微观环境发生了很大的变化,这些变化对我国政府的整体治理能力提出了前所未有的高水平要求。
在这种情况下,中国政府的人事管理职能必须尽快突破传统的人事管理思维和工作惯性,积极完成战略转型,从而通过塑造一支士气高昂、训练有素、高效廉洁的公务员队伍来帮助中国政府顺利迎接各项挑战。
此外,在中共中央第十六届六中全会做出的关于构建社会主义和谐社会的重大决定中,中央已经明确提出,要按照转变职能、权责一致、强化服务、改进管理、提高效能的要求,深化行政管理体制改革,优化机构设置,更加注重履行社会管理和公共服务职能。
在这种情况下,政府人事管理职能将会面临新的挑战,如果我国政府的人事管理职能不能帮助政府吸引到合适的人才,同时留住和激励他们,无法帮助政府强化自身的能力建设,则中国政府就很难完成从管控型政府向服务型政府的重大转变,从而也不利于建设和谐社会的伟大目标早日实现。
循证人力资源管理_研究及启示_刘昕
重要
2008 中国
李幼平等
证据是经过系统评价过后的信 息；可以分为基于研究的证据和 基于非研究的证据
注：参见李幼平等，“卫生研究中证据的定义与循证规 范”一文，中国循证医学杂志，2008 年第 12 卷第 8 期。
从表 2 列举的各个机构和学者对证据定义和来源的阐述 可以看出，无论是在注重文献研究、科学分析的医学领域， 还是在强调意识形态、利益相关者影响的公共政策领域，循 证中的证据一般应具备客观真实、有效适用、动态开放等 特点。
正在这样的背景下，近些年来，循证人力资源管理 （ev⁃ idence-based human resource management） 正逐渐成为人力 资源管理领域的一个新趋势，它强调基于可获得的最佳证据 而不是经验和直觉来进行人力资源管理决策，从而提高人力 资源管理的科学化水平。
一、循证理念的发展与循证人力资源管理
LIU Xin，JIANG Wen
(School of Public Administration and Policy，Renmin University of China，Beijing 100872，China) Abstract： Evidence-based human resource management （HRM） is the application of evidence-based ideas in human re⁃ source （HR） field，its aim is to enhance the scientific level of HR decision-making and the utility of HR practice by using
the best evidence in the HRM process．This paper introduces the background and concept of the EBHRM, analyzes the evi⁃
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例摘要：1.人力资源管理的概念和职能2.人力资源管理的战略转型与优化3.人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径4.人力资源专业人员的角色与胜任素质要求5.案例分析：刘昕《人力资源管理》第四版第七章正文：一、人力资源管理的概念和职能人力资源管理是指企业为实现战略目标，对员工的招聘、选拔、培训、绩效考核、激励、福利等环节进行系统管理的一种活动。
其主要职能包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理等。
二、人力资源管理的战略转型与优化随着企业战略的调整和市场环境的变化，人力资源管理需要不断进行战略转型与优化。
这包括：1.从行政管理向战略管理转变，将人力资源管理融入企业战略制定和执行过程中。
2.从人力资源职能管理向人力资源共享平台转变，提高人力资源管理效率。
3.从关注内部向关注外部转变，关注企业外部人力资源的利用和整合。
三、人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径衡量人力资源管理有效性的方法主要包括：绩效评估、员工满意度调查、人力资源成本效益分析等。
改善人力资源管理有效性的途径包括：1.制定明确的人力资源战略和目标。
2.优化人力资源管理流程和职能。
3.引入人力资源管理信息系统，提高管理效率。
4.提高人力资源专业人员的素质和能力。
四、人力资源专业人员的角色与胜任素质要求人力资源专业人员在企业中扮演着战略伙伴、业务伙伴、运营专家等角色。
他们的胜任素质要求包括：1.具备深厚的人力资源管理理论知识。
2.熟悉企业战略和业务需求。
3.具备良好的沟通、协调、团队协作能力。
4.具备较强的分析和解决问题的能力。
五、案例分析：刘昕《人力资源管理》第四版第七章在刘昕的《人力资源管理》第四版第七章中，作者通过丰富的案例分析，阐述了人力资源管理的战略转型与优化、有效性衡量方法及其改善途径等方面的内容。
薪酬管理第四版刘昕读后感
薪酬管理第四版刘昕读后感这本书啊，就像一个特别贴心的职场薪酬小百科。
一开始读的时候，我以为薪酬管理不就是发工资嘛，有啥复杂的。
结果越看越觉得自己以前太天真了。
这薪酬管理里的门道可太多了，就像一个巨大的迷宫，每个角落都藏着学问。
从薪酬体系的设计说起吧。
这就好比盖房子，你得先有个蓝图。
不同的企业就像不同风格的建筑师，有自己的想法和需求。
有的企业想盖个现代简约风的，薪酬体系比较扁平，强调大家都差不多，一起奋斗向前；而有的企业呢，像是要打造欧式豪华风，层级分明，每个层级的薪酬都拉开差距，鼓励员工往上爬。
在这个过程中，我才知道原来设计薪酬体系要考虑这么多因素，什么企业战略啦、外部市场环境啦，就像做菜要考虑食材、口味和食客的喜好一样，一个都不能少。
再说说薪酬水平的确定。
这可真是个微妙的平衡活儿。
定高了吧，企业成本受不了，就像一个人背了个超级重的包袱，走不了多远就得累趴下；定低了呢，员工不乐意，就像你给人家画了个大饼，结果发现那饼还没牙缝大，谁还愿意跟着你干啊？刘昕老师在书里详细讲了各种确定薪酬水平的方法，什么市场定价法、岗位定价法之类的，我感觉就像是给企业的HR们提供了一套精密的测量工具，能够准确地找到那个既能让企业负担得起又能让员工满意的“甜蜜点”。
书中提到的绩效薪酬部分也特别有趣。
我觉得这就像是一场企业和员工之间的“交易”。
员工努力工作做出成绩，就像在市场上卖东西的小贩拿出了好货，企业就得按照之前说好的“价格”（绩效薪酬）付钱。
但是这个“价格”怎么定才合理呢？是看销售额、客户满意度还是其他指标呢？这里面的弯弯绕绕可不少。
而且啊，绩效评估的过程也很容易出问题，就像菜市场里的秤有时候不准一样。
如果绩效评估不公平，那这个绩效薪酬可就成了破坏企业和谐的“毒药”，而不是激励员工的“良药”了。
福利管理这一块也让我大开眼界。
以前我觉得福利就是那些逢年过节发的小礼品，看完书才知道福利是个大学问。
福利就像是企业给员工的小惊喜，做得好的话，能大大提高员工的忠诚度。
人力资源与企业战略的关系
人力资源与企业战略的关系人力资源（Human Resources，简称HR）是企业最重要的资源之一，它直接影响着企业的发展和竞争力。
而企业战略则是企业为实现长期目标而制定的行动计划。
本文将探讨人力资源与企业战略之间的关系，并阐述如何充分发挥人力资源的作用，促进企业实现战略目标。
一、人力资源对企业战略的支持企业战略的制定离不开人力资源的支持。
人力资源部门负责招聘、培训和管理员工，为企业提供有竞争力的人力资源。
在制定企业战略时，HR需要充分了解企业的战略目标，根据企业的战略方向，挖掘和发展适合的人才，以满足企业对人力资源的需求。
其次，人力资源还通过发展员工的能力和技能，提高员工的绩效和工作效率，为企业实施战略提供支持。
培训和发展计划能够让员工适应企业战略的需求，提升他们的专业知识和技能，从而更好地完成工作任务，促进企业战略的实施。
此外，人力资源部门还负责制定和实施激励措施，激励员工积极参与到企业战略中。
通过薪酬、福利和晋升机会等激励手段，激发员工的工作热情和积极性，使他们能够全力支持和执行企业的战略目标。
二、企业战略对人力资源的影响企业战略的制定和实施，也会对人力资源产生重要影响。
首先，企业战略会决定人力资源的需求和配置。
例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，那么人力资源部门就需要配备足够的销售人员来实现这个目标。
战略目标的变化会引起人力资源需求的调整和调配。
其次，企业战略的实施要求员工具备特定的能力和素质。
如果企业的战略是转型升级，那么员工需要具备创新意识、变革能力和团队合作能力等，人力资源部门需要通过培训和发展来提高员工的能力水平。
最后，企业战略的成功与否，很大程度上取决于员工的支持和参与。
人力资源部门需要与企业战略保持紧密的协调与沟通，促使员工理解战略目标，激发他们的工作热情和动力，使他们成为战略实施的积极主体。
三、充分发挥人力资源作用的策略为了充分发挥人力资源的作用，企业可以采取以下策略：1. 与企业战略保持一致：人力资源部门需要了解企业的战略目标，确保人力资源的规划和管理与战略目标相一致。
企业不同发展阶段的人力资源战略与策略
&’ 企业的制度和组织结构完
善并能充分发 挥 作 用 ， 即使制度 或组织结构暂时或局部出现了 问题， 企业也 有 部 分 的 自 协 调 机 制。企业的创造力和开拓精神得 到制度化保证；
(’ 企业非常重视顾客需求、
注意顾客满意 度 ， 一切以顾客至 上为原则， 即重视市场， 重视公 司形象。
)’ 计划能得到不折不扣地执
)’ 企业创业者的个人作用开
始弱化， 更多地担当起领导者和 管理者的角 色 ， 职业经理人开始 进入企业并发挥关键作用。 成熟阶段 成熟阶段是企业生命历程中 最为理想的阶段， 在这一阶段， 企 业的灵活性、成长性及竞争性达 到了均衡状态。 一般而言， 成熟阶 段的企业有如下特征：
)’ 企业的领导者和管理者基
到社会承认， 实力也很弱， 但却 极富灵活性和成长性；
(’ 企 业 组 织 形 态 走 向 正 规
化， 机构相对完善， 企业规章制 度不断建立 和 健 全 ， 企业文化逐 渐形成 *
(’ 企 业 内 部 的 各 种 正 式 组
织、 规章制度 和 经 营 方 针 尚 未 健 全， 企业文化也未形成， 管理上 人治色彩浓厚；
(’ 企业员工自保意识不断增
强， 做事越来越拘泥于传统、 注重 于形式，只想维持现状，求得稳 定， 与顾客的距离越来越远， 体现 企业活力的行为减少甚至消失。
!" 吸引和获取企业所需的关
键人才， 满足企业发展需要；
#" 制定鼓励关键人才创业的
激励措施和办 法 ， 充分发挥关键 人才的作用， 加速企业发展； 为 $" 发现和培养核心人才，
#" 企业人力资源管理工作处
于起步阶段， 缺 乏 实 际 经 验 ， 工 作量不大，但 工 作 难 度 很 大 ， 因 为其关键人才的选拔直接关系 着企业的成败；
刘昕人力资源管理第三版课后题答案
刘昕人力资源管理第三版课后题答案一、单项选择题(1)关于员工调动，说法不正确的是( )。
A:仅仅就是在相同等级的岗位上.从一个岗位向另一个岗位的流动，或者从一个岗位向另外一个同等待遇水平的岗位流动B: 在调动中不涉及岗位责任和报酬水平的变动(增加或减少)C: 在调动中不牵涉工作性质或工作条件的变化D: 有些员工调动不可避免地与员工个人的职业生涯发展有一定关系答案:C(2)培训部门负责人会同一组对特定专业或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导的培训模式是()。
A: 学院模式B: 客户模式C: 矩阵模式D: 虚拟培训模式答案:A(3)在人力资本投资的预算管理上应当做到的不包括( )。
A: 在外部环境存有不确定性的情况下。
财政预算必须有效率就可以适应环境的变化B:要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算,从而影响企业集团的总体资源配置效率C: 预算既要重视短期赢利能力，也要重视长期赢利能力D: 财政预算既必须注重短期关键问题，也必须注重长期赢利能力答案:C(4)在晋升和工资待遇上的情形不包含( )。
A: 职务晋升而工资不晋升B: 职务和工资同时晋升C: 职务和工资都不晋升D: 工资晋升而职务不晋升答案:C(5) ( )属非自愿流入。
A: 解聘B: 主动请辞C: 停薪留职D: 辞职创业答案:A(6)( ) 中的企业大学与人力资源部门就是平行关系，为对内的费用中心。
A: 指导型组织模式B: 合作型非政府模式C: 独立型组织模式D: 战略联合型非政府模式答案:B(7)通常情况下，针对技术研发岗位设计( )类指标的意义并不大。
A: 财务B: 客户C: 内部流程D: 自学和蜕变答案:A答案：A(8)企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征不包括( )。
A: 如何把各成员企业的人力资本综合出来，做为企业集团总的人力资本B: 如何对成员企业的人力资本进行比较分析C: 如何通过会计报表为高层管理者的决策提供更多及时、精确可信的人力资本存量信息D: 如何通过会计报表为管理人员提供及时、准确可靠的人力资本存量信息答案:D(9)在人力资源早期管理阶段,人事部门( )，A: 就是关键的决策部门B: 只承担服务与咨询职能C: 就是企业提高核心竞争力的动力源D: 既具有参谋性又具有决策性答案:B(10)按照( ) 的大小。
企业战略与人力资源管理的关系
企业战略与人力资源管理的关系企业战略和人力资源管理的关系就像是老母鸡和鸡蛋，谁先有谁？其实啊，这两者就像一对欢喜冤家，互相依存，互相促进。
企业战略是大伙儿指路的灯塔，明确了目标，告诉我们要朝哪个方向走。
而人力资源管理则是企业的“人”，像一群勤劳的小蜜蜂，默默地支撑着这艘船的航行。
没有了人力资源，企业战略再美也无济于事，毕竟谁来执行这些计划呢？说到人力资源管理，咱们得承认，企业可真是靠人吃饭的。
人多力量大嘛，企业里各种人才各展所长，才能让战略落地生根。
就像那句老话说的，“三个人抬柴火”，一个人再怎么牛，单打独斗可没那么容易。
想象一下，如果公司里一群员工毫无目标，天天混日子，那企业战略就成了一纸空文，完全没法实现目标。
所以，人力资源管理得把人才的潜力挖掘出来，让每个人都能发挥出自己的光和热，企业才能在竞争中脱颖而出。
再说说企业战略的制定，这可不是随便说说就行的。
这背后得有市场分析，得有对行业趋势的深刻理解。
然后，人力资源管理在这里就显得尤为重要了。
人事部门要把合适的人放在合适的位置，让他们干对的事。
就像打麻将，牌要打得好，关键还得看你手里那几张牌是什么。
人力资源管理要为企业战略提供人才支持，确保每一步棋都走得稳妥，让战略的每一个细节都能得到落实。
当然了，企业战略和人力资源管理的关系可不仅仅是纸上谈兵。
它们之间的互动就像舞蹈，得配合得当才能跳出精彩的舞步。
人力资源管理不仅要关注招聘、培训，还得关注员工的职业发展和满意度。
一个满意的员工才能够全力以赴地为企业奉献，就像一颗螺丝钉，不拧紧了就掉了，这对企业来说可不是小事。
企业战略在于长远，短期内的成绩和长期的人才发展之间，得找到一个平衡点，才能让企业在风口浪尖上乘风破浪。
再来聊聊企业文化，这也是战略和人力资源管理相互交融的地方。
企业文化就像一把钥匙，打开了员工心灵的门，吸引他们的归属感和忠诚度。
一个积极向上的企业文化能让员工在工作中充满干劲，推动企业战略的实施。
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例【原创版】目录1.人力资源管理的概念和职能2.人力资源管理的战略转型与优化3.人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径4.人力资源专业人员的角色与胜任素质要求5.案例分析正文人力资源管理是指企业对员工的招聘、培训、绩效考核、激励、福利等方面的管理活动。
在这些活动中，人力资源管理需要充分发挥其职能，以实现企业的战略目标。
在《人力资源管理第四版》刘昕的第七章案例中，我们可以看到人力资源管理的概念和职能在实际运作中的应用。
首先，人力资源管理的概念和职能包括招聘、培训、绩效考核、激励、福利等方面。
招聘是企业为了满足其战略目标而进行的人力资源的配置。
培训是企业为了提高员工的工作能力和素质而进行的活动。
绩效考核是企业对员工工作表现的评估和反馈。
激励是企业通过奖励和惩罚来激发员工的积极性和创造性。
福利是企业为员工提供的各种福利待遇，如医疗保险、养老保险等。
其次，人力资源管理的战略转型与优化是企业发展的关键。
企业需要根据其战略目标和人力资源市场的状况，进行人力资源管理的战略转型和优化。
例如，企业可以通过调整招聘策略、优化培训计划、改进绩效考核方式等措施，来提高人力资源管理的效率和效果。
第三，人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径是企业进行人力资源管理决策的重要依据。
企业可以通过对人力资源管理的各项活动进行评估，来衡量其有效性。
对于评估结果不好的活动，企业可以通过改进措施来提高其有效性。
第四，人力资源专业人员的角色与胜任素质要求是企业进行人力资源管理的基础。
人力资源专业人员需要具备良好的沟通能力、分析能力、解决问题能力等素质，以胜任其工作。
最后，通过案例分析，我们可以更深入地理解人力资源管理的概念和职能，以及人力资源管理的战略转型与优化、有效性衡量方法及其改善途径、人力资源专业人员的角色与胜任素质要求等内容。
对HR国际惯例说_不_刘昕
效评 价 方 法 使 其 几 次 成 为 法 律诉 讼 的被 告 他 和公 司 人
力 资源 部 负 责 人 与 福 特 公 司 员 工 之 间 的关 系 也 日 益 恶
,
化
,
最终 不 得 不 离 开 福 特 公 司
。
这 则案 例 不 禁 让 人 想 起 我 国 企 业 在 两 三 年 前对 G E 管 理 经验 的 狂热 追 捧 很 多企 业 扛 着 向 最 优 秀 企 业 学 习 的 大旗
,
因此
中
是 科学 和 艺 术的 结 合 体 任 何 人 力 资 源 管 理解 决 方案 都
国 企 业 要想 搞 好 人 力资 源 管理 就 必 须 系 统地 学 习 人 力
应 当 是在 综 合考 虑 各种 内外 部 因 素 的基 础 上 形 成 的 人
力 资 源 管 理 问 题 没 有唯 一 正 确 的答 案 即 使是 被世 人 视
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刘听
强 制 排序 绩 效 评价 法
”
非 常热 衷
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于 是 也按 照 G E 的
、
经 济 学博 士
,
中 国 人 民 大 学公 共 管 理 学 院 组 织 与 人 力
三 分 法 把 1 8 0 0 名 中层 管理 人 员 划 分 为 A
B
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资 源 研 究所 副教授
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, ,
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。
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,
企业 中 人 心 惶 惶
,
朝不 保 夕 这 种 靠 施 加 强 大 的 心 理压 力甚 至 恐 吓 来 榨 取
生 产 率 的做 法
国际人才管理的战略新思维及其启示_刘昕
国际人才管理的战略新思维及其启示*刘昕内容提要目前,人才管理已成为发达国家企业高度关注的一个新领域。
这一是由于劳动力队伍结构的变化、全球化的深入发展以及知识型员工的增多,二是因为未来环境的不确定性使传统的人才开发与培养战略失效。
现代人才管理的核心内容是在借鉴供应链管理以及流程再造的基本原则的基础上,努力寻找适用于不确定环境的员工队伍管理新途径,以满足组织未来的人力资源需求,同时提升总体生产率以及人力资源投资回报率。
发达国家人才管理的战略新思维会对中国企业产生深远影响,因此,必须借鉴国际经验,深入探讨后危机时代中国企业人才管理的路径取向。
关键词人才人才管理人力资源管理供应链随着麦肯锡公司在1997年做了一项名为/人才战争0的专题研究并随后出版了一本同名论著¹,人才的吸引和保留问题愈发引起企业的关注。
近年来,发达国家的人才管理理论和实践不断丰富,并逐渐形成了一些战略性的人才管理新思维。
那么,到底什么是人才管理?国际人才管理的主要背景及其创新之处是什么?国际人才管理对中国企业的影响又是怎样的呢?本文拟对这些问题进行探讨。
人才管理是一种创新性的战略性人力资源管理思维(一)何谓人才尽管关于人才管理中的/人才0到底应该是哪些人存在一些分歧,但总的来说,作为人才管理对象的人才通常具有以下两个方面的重要特点:第一,人才不是抽象的,更不是绝对的。
在人才管理中,作为管理对象的人才是与微观层面的组织和具体的职位相联系的。
组织在不同的时期、不同的发展阶段以及不同的战略导向之下,所需要的人才类型是不同的。
目前比较普遍的一种观点是,人才管理的对象应当是那些具有较高的当前价值或潜在价值的员工,尤其是会对组织的成功产生重要影响的关键岗位的填补者。
换言之,对人才进行评价的重点在于绩效和潜力两个方面,绩效关注的是过去和现在,而潜力关注的则是未来。
比如,英国人力资源管理协会就指出,人才指的是那些能够为组织绩效带来特殊贡献或具有特殊价值的人,其中既包括能够在当前做出特殊贡献的人,也包括那些因展示出很高潜质,从而能在长期中为组织做出贡献的人。
刘昕教授薪酬管理第5版习题_6159
一般高等教育本科规划教材《薪酬管理》配套习题第 1 章薪酬与薪酬管理基础一、判断题1、只有当员工对薪酬的需要获取知足此后才会产生更高层次的需要，所以，薪酬没法知足员工需要时，公司在其余方面付出努力也没存心义。
（答案： B）A.对B.错2、利润分享计划的首创人是弗雷德里克·泰勒。
（答案：B）A.对B.错3、间接薪酬是指员工福利。
（答案： A）A.对B.错二、单项选择题1、与薪酬包这一观点等价的观点是（）。
（答案：C）A. 薪酬B. 福利C. 总薪酬D. 酬劳2、任职位薪酬系统中，用来保证薪酬内部公正性的重要手段是（）。
（答案： A）A. 职位评论B. 技术评论C. 能力评论D. 业绩评论3、一家公司的薪酬设计与管理方式会影响其组织文化以及员工的流动性，这表示薪酬与（）是存在联系的。
（答案： D）A.职位管理B.绩效管理C.培训开发D.员工关系管理三、多项选择题1、对公司而言，薪酬是属于一种（）。
（答案：AB）A.投资B.成本C.收入D.利润2、对于员工而言，学习和成长的时机属于（）。
（答案：BD）A.外在酬劳B.内在酬劳C.经济酬劳D.非经济酬劳3、薪酬系统重点解决的问题是（）。
（答案：AD）A.薪酬组成B.薪酬水平C.绩效奖赏D.基本薪酬决定方式第 2 章战略性薪酬管理一、判断题1、保证薪酬成本最小化是公司战略性薪酬管理的重要目标之一。
（答案：B）A.对B.错2、实行成本事袖战略的公司其实不必定供应相对较低的薪酬水平。
（答案：A）A.对B.错3、战略性薪酬系统设计的第一步是拟订与战略相般配的薪酬决议。
（答案：B）A.对B.错二、单项选择题1、在总酬劳协会的总酬劳模型中，直接对总酬劳战略产生影响的是（）。
（答案：D）A.经营战略B.组织文化C.外面影响因素D.人力资源战略2、在有些公司中，员工的薪酬主要以职位为基础确立，固定薪酬和福利所占比重较大，绩效薪酬所占比率较小，这类薪酬战略往常发生在采纳（）的状况下。
284996刘昕人力资源管理第4版第09章[24页]
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教条信念
循 证 人力资源管理实践与生产率、 人 流动率、事故数量、员工态度、 力 医疗成本之间关系的数据 资 源 基于事实的合理决策 管 理
第2节 人力资源管理职能的优化
一、循证人力资源管理
• （二）循证人力资源管理的路径
•经过同行评议或同行审查的质 量最好的实证研究结果 •区分哪些证据可用，以及如何 使用
考虑人力资源决策对 利益相关者的影响
•必须考虑伦理道德因素，权衡 对利益相关者可能产生的长期 和短期影响
第2节 人力资源管理职能的优化
一、循证人力资源管理
• （三）人力资源管理职能的有效性评估
评估人力资源管理职能有效性
人力资源管理审计
人力资源管理项目 效果分析
战略性审计
对组织总体战略 目标的贡献程度
职能性审计
实践活动的执行 效率和效果
法律审计
实践活动是否遵 循法律规定
以预期目标为考察 点
以成本/收益为考 察点
第2节 人力资源管理职能的优化
二、人力资源管理职能优化的方式
• （一）人力资源管理结构重组
人力资源经理
招聘配置主管
薪酬福利主管
培训开发主管
专家中心
薪酬、招募/甄选 培训/开发、沟通
传统性或变革性活动
11.将信息技术运用于人力资源管理领域的能力 12.理解客户和组织文化的能力 13.良好的分析能力
14.通晓人力资源管理法律和政策的能力 15.咨询和谈判能力（含争议解决能力）
16.形成共识和建立联盟的能力 17.建立信任关系的能力
18.建立人力资源与组织使命和服务结果间联系的能力 19.客户服务导向
IPMA-HR的人力资源专业人员 胜任素质模型研究
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例摘要：1.人力资源管理的概念与职能2.组织战略、竞争战略与职能战略3.战略管理与人力资源管理4.人力资源管理与战略制定5.人力资源管理与战略执行6.人力资源专业人员的角色与胜任素质要求7.人力资源管理职能的有效性衡量方法及其改善途径正文：人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，其核心任务是保证企业拥有足够的人力资本，以满足企业发展的需求。
在《人力资源管理第四版》刘昕所著的第七章案例中，我们通过对人力资源管理的概念与职能、组织战略、竞争战略与职能战略、战略管理与人力资源管理、人力资源管理与战略制定、人力资源管理与战略执行、人力资源专业人员的角色与胜任素质要求以及人力资源管理职能的有效性衡量方法及其改善途径的学习，来深入理解人力资源管理的重要性。
首先，人力资源管理的概念与职能包括人力资源、人力资本和人力资源管理。
人力资源是指企业中的人力资本，人力资本是指企业中的员工，而人力资源管理则是指对企业中的员工进行有效的管理和配置，以提高企业的生产效率和经济效益。
其次，组织战略、竞争战略与职能战略是企业制定人力资源管理策略的基础。
组织战略是企业为实现长期发展目标而制定的总体战略，竞争战略是企业在市场竞争中制定的战略，而职能战略则是企业为实现组织战略和竞争战略而制定的各个职能部门的战略。
再次，战略管理与人力资源管理、人力资源管理与战略制定以及人力资源管理与战略执行是企业实现人力资源管理策略的关键环节。
战略管理是指企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定出适合企业发展的战略，并将战略转化为具体的行动计划。
人力资源管理则是指企业通过对员工的管理和配置，提高企业的生产效率和经济效益。
战略制定是指企业为实现战略目标而制定的具体计划，而战略执行则是指企业将战略计划转化为具体的行动，并实施这些行动。
此外，人力资源专业人员的角色与胜任素质要求以及人力资源管理职能的有效性衡量方法及其改善途径也是企业实现人力资源管理策略的重要环节。
284996刘昕人力资源管理第4版第02章[36页]
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• （二）人力资源战略与不同组织战略的匹配
成长战略
+
相应的人力资源战略
稳定战略
+
相应的人力资源战略
收缩战略
+
相应的人力资源战略
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
四、人力资源战略及其与战略的匹配
• （三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配
创新战略
+
相应的人力资源战略
成本领袖战略
+
相应的人力资源战略
帮助组织制定 决策
• 组织可以出于人力资源方 面的考虑而决定进入某个 领域
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
二、人力资源管理与战略规划和战略执行
• （一）人力资源管理与战略规划
➢ 3.人力资源管理与战略规划之间的联系
战略 规划
战略 规划
战略 规划
战略规 划
人力资源管理 行政管理联系
人力资源管理 单向联系
• （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型
➢ 2.一个战略管理的基本模型
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
一、战略性人力资源管理与战略管理
• （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型
➢ 战略管理的业务领先模型
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
二、人力资源管理与战略规划和战略执行
• （一）人力资源管理与战略规划
第2节 人力资源规划
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
一、战略性人力资源管理与战略管理
• （一）战略性人力资源管理的概念及其内涵
➢ 核心概念
战略匹配/战略契合 （两个一致）
人力资源管理战略 与 外部环境和组织战略一致 人力资源管理职能内部一致
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕薪酬管理第一章：薪酬管理总论第二章：战略性薪酬管理第三章：职位薪资体系第四章：技能与能力薪资体系第五章：外部竞争性第六章：薪资结构第七章：绩效奖励与认可第八章：福利第九章：特殊群体报酬第十章: 预算与沟通第一章薪酬管理总论开篇案例（1-1）开篇案例（1-2）开篇案例（1-3）开篇案例（1-4）第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程什么是报酬？什么是薪酬？总报酬的构成薪酬的功能薪酬发展简史第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理的基本流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4) 第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求薪酬战略与公司战略的匹配创新者的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题全面薪酬管理战略的基本理念全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：福利全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征 IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４）面向21世纪的全面报酬战略 Towers Perrin公司的全面报酬体系合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）第三章职位薪资体系开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.1) 开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.2) 第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点实施职位薪资体系的前提条件职位薪资体系设计的基本流程职位分析的含义职位说明书的编写第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的基本方法职位评价方法分类排序法的定义及其类型直接排序法举例交替排序法举例配对比较法排序法的评价分类法：定义分类法举例：某工程公司分类法：优点与缺点计点法计点方案的设计步骤报酬要素定义及其重要意义报酬要素举例报酬子要素定义（2.1）报酬子要素定义（2.2）报酬子要素等级定义：自主性报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定方法报酬要素等级点数确定公式举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）基准职位的选取计点法评价方案举例 XX公司职位评要素定义与分级19-2 XX公司职位评要素定义与分级19-11 某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系知识要素评价模板解决问题的能力要素评价模板应负责任要素评价模板 Hay职位评价系统的优缺点典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统美世公司职位评价系统 -美国联邦政府9要素职位评价体系美国联邦政府职评价系统的职位等级划分计点法的优缺点要素比较法三种常用职位评价方法的比较传统职位评价的特点新薪资战略的职位评价特点第四章技能能力薪资体系开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-1）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-2）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-3）第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系的基本类型（2-1）深度技能薪资计划例子技能薪资体系的基本类型（2-2）广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪资体系的优点技能薪资体系的不足设计技能薪资体系的几个关键决策技能薪资体系的设计流程技能分析技能薪酬操作要点（3.1）技能薪酬操作要点（3.2）技能薪酬操作要点（3.3）某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）第二节能力薪资体系能力的基本概念麦克里兰能力词典能力模型的类型通用电气公司人力资源能力模型能力薪资计划设计的前提能力模型及薪资建立的基本流程能力与能力薪资挂钩的几种方案三大薪资体系的比较以职位为基础的薪酬结构（2.1）以职位为基础的薪酬结构（2.2）以技能为基础的薪酬结构（2.1）以技能为基础的薪酬结构（2.2）以能力为基础的薪酬结构（2.1）以能力为基础的薪酬结构（2.2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策第二节薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动力市场相关劳动力市场的界定外部竞争性的影响因素劳动力需求理论及其启示劳动力供给理论及其启示产品市场对企业薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响第三节市场薪酬调查薪酬调查的定义与作用薪酬调查的实施步骤薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查问卷节选（3.1）薪酬调查问卷节选（3.2）薪酬调查问卷节选（3.3）薪酬调查数据的分析薪资调查数据分析：频度分析开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-1）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-2）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-3）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-4）第一节薪资结构设计薪资结构确定的流程薪酬变动区间与变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率不同薪酬变动比率所产生的影响薪资比较比率不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化薪资等级设计举例薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤（6.1）薪资结构设计的步骤（6.2）薪资结构设计的步骤（6.3）薪资结构设计的步骤（6.4）薪资结构设计的步骤（6.5）薪资结构设计的步骤（6.6）第二节薪资宽带何谓“薪资宽带”？传统薪资等级制与薪资宽带职位薪资体系下的宽带薪资结构宽带薪资的特征和作用传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带内部的差异性定价实施宽带薪资结构的几个要点通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级第七章绩效奖励与认可计划计划开篇案例（2-1）开篇案例（2-2）第一节绩效激励的基本原理综合激励理论激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：赫兹伯格双因素论激励理论：期望理论激励理论：公平理论激励理论：强化理论激励理论：目标管理理论激励理论：代理理论绩效奖励计划内涵绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的实施要点第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型基本薪酬增加与绩效加薪简单绩效加薪市场化绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划月/季度浮动薪酬月/季度浮动薪酬（奖金）的确定特殊绩效认可计划案例个人奖励计划的内涵及实施条件个人绩效奖励计划的优点个人奖励计划的缺点个人绩效奖励计划---直接计件工资计划个人绩效奖励计划---标准工时计划个人奖励计划---差额计件工资计划个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的优缺点利润分享计划：概念与形式利润分享计划的缺点收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划的优点第一代和第二代收益分享计划（3.1）第一代和第二代收益分享计划（3.2）第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）第三代收益分享计划的优点何谓成功分享计划？成功分享计划中的实施要点成功分享计划的设计程序成功分享计划举例一次性奖金决定矩阵长期奖励计划（3.1）长期奖励计划（3.2）长期奖励计划（3.3）股票所有权计划的类型美国股票期权计划的类型长期奖励计划案例之一长期奖励计划案例之二我国企业的股权激励计划员工持股计划的典型内容中国的员工持股计划所面临的困境第三节特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划（4.1）特殊绩效认可计划（4.2）特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（4.3）特殊绩效认可计划（4.4）特殊绩效认可计划的设计与实施第八章员工福利管理开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.1) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.2) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.3) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.4) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.5) 第一节员工福利概论员工福利特征员工福利的影响员工福利方面存在的问题员工福利的发展趋势第二节员工福利的种类员工福利的种类员工福利：法定保险员工福利：法定假期员工福利：住房公积金员工福利：企业补充保险员工福利：员工服务福利弹性福利计划―内涵弹性福利计划―实施方式第三节员工福利的规划与管理提供什么样的福利为谁提供福利福利福利管理―处理福利申请福利管理―福利沟通福利管理―福利监控第九章特殊员工群体薪酬管理开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.1) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.2) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.3) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.4) 第一节销售人员的薪酬管理销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3 销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计团队中角色评估现有的薪酬计划设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案第二节专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业人员的双重职业/薪酬通道专业人员的薪酬结构第三节外派员工的薪酬管理外派员工的定义企业国际化的不同阶段以及外派政策外派员工的定价方式几种不同外派方式的薪酬决定方式第四节管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理高层管理者的薪酬管理―薪酬构成高层管理者的薪酬管理―薪酬战略第十章薪酬预算、控制与沟通开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.1) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.2) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.3) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.4) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 第一节薪酬预算薪酬预算的内涵薪酬预算的目标薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算环境―外部环境薪酬预算环境―内部环境薪酬预算环境―成活成本的变动薪酬预算环境―企业现有的薪酬状况酬预算的方法―宏观接近法（4.1）宏观接近法―根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额宏观接近法―根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率（2.1）宏观接近法―根。