浅析基层网点管理模式的现状及提升网点竞争力的策略

息得不到及时传导等问题。在珠海地区采取该种网 点管理模式的商业银行主要有工商银行、建设银行 等网点数量较多的商业银行（见图 2）。
二、外部市场环境分析
随着国内金融市场的逐步全面开放，中小股份 制商业银行迎来了前所未有的快速扩张发展机遇， 国际知名外资银行则纷纷强势“抢滩登陆”，而各地 城市商业银行、农商银行以及村镇银行也在向规模 化挺进，从而导致国内各主要城市的商业银行市场
2. 区域管理型支行管理架构的组建问题。在扁 平化支行管理模式下，全辖网点的绩效考核、任务 分配、营销管理以及竞赛活动等，都将由分行部室
表 1 珠海经济特区商业银行列表
国有商业银行 工商银行 中国银行 农业银行 建设银行 交通银行
5家
股份制银行 招商银行 兴业银行 中信银行 华夏银行 光大银行 民生银行 广发银行 浦发银行 厦门国际银行 平安银行 东莞银行
2. 适当将营销资源下放，强化基层网点营销 力量
一是强化网点人力资源的投入力度，完善区域 支行管理架构，根据区域支行特点，组建市场营销部、 国际结算部、业务发展部或个人贷款中心等特色部 门，打造一支对公对私综合业务素质较高的综合客 户经理队伍，提高整个区域支行的市场竞争力。二 是加强网点营销费用资源的投入力度，由区域管理 型支行统筹安排，目的在于将有限的营销费用资源 用在最需要的业务或客户上面。
三、基层网点管理模式变革需处理的 问题
任何组织管理模式变革的目的，都是为适应市 场竞争和自身发展的要求，而组织管理模式变革的 实施也是对过去管理模式的完善和改变。改变就会 引发新的问题，作为商业银行网点管理模式的改革 同样如此。这就需要我们的管理者清醒地认识到存 在的问题，并采取有效措施去解决这些问题。
5. 适当下放权力，突出区域管理型支行的核 心地位
组建区域管理型支行时，分行要适当下放人事 及费用的调配权力，赋予区域管理型支行管理层两 项权利 ：区域内人事调动权或建议权、营销费用及 资源分配权，以强化区域管理型支行管理层的核心 地位，便于其统筹日常管理经营。与此同时，分行 要建立辖属区域支行行长和网点负责人的“问责， 激励”机制或者“末位淘汰，先进晋升”机制，营 造不甘落后的竞争氛围，促使区域支行行长和网点 负责人变压力为动力。
力资源管理、组织架构职能、客户服务模式、营销 资源分配以及绩效考核等多个方面进行创新与变革， 创造一个更能适应市场竞争需要、更能提高网点竞 争力、更能提高网点经营效能的全新管理模式。
1. 推行“大支行 + 小网点”的模式，形成营 销合力
当前，珠海地区商业银行组建区域管理型支行 时，可以按照网点性质或归属区域划分，例如城区、 工业区、乡镇等，构建几个“大支行 + 小网点”的 区域管理型支行和由分行直辖的大支行，并将区域 支行内的所有营销人员进行整合管理，分为个人客 户经理、对公客户经理以及综合客户经理等营销队 伍，由区域管理型支行管理并考核，形成组合的管 理模式，整合营销资源，形成营销合力，集中力量 办大事，进而抓住市场机遇，赢得市场竞争。
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浅析基层网点管理模式的现状及 提升激烈的市场竞争中获得优于 同业其他商业银行的经营业绩和利润增长，除了需 拥有完善的产品体系、差异的定价策略、科学的绩 效考核和具备吸引力的薪酬福利体系等内外部管理 机制外，选择一种适合自身发展和市场竞争需要的 网点管理模式也是非常重要的。因为，网点市场竞 争力的高低是决定二级分行业务指标完成情况的重 要因素，而且选择扁平化支行管理模式还是管理型 支行管理模式还会受到二级分行的渠道规模和区域 竞争等因素的影响。
3. 分行部室的管理权力下放问题。组建区域管 理型支行，要遵守“权责一致”的原则。区域型管 理支行要能承担管理职责，就需要分行下放一定的 管理权力，尤其是人事管理权和费用支配权。这样， 才能使区域管理型支行成为整个区域支行的领导者， 促使整个区域支行形成营销合力，向着共同的目标 努力。否则，区域管理型支行就无法行使相应的管 理职责，同样也就无法集中整个区域支行优势资源 参与市场竞争。
2. 管理型支行管理 现代商业银行，尤其是国有大型商业银行，在 发展到一定规模后，由于网点渠道数量不断增多，
作者简介 ：杨显东，中国银行珠海分行副行长，EFP 金融理财管理师。
25 2013-05 国际金融
INTERNATIONAL FINANCE
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4. 丰富区域管理型支行业务种类的问题。组建 区域管理型支行，要根据各区域管理型支行的实际 情况适当地将一些业务下放，如国际结算业务、零 售贷款业务、中小企业贷款、信用卡分期业务等， 以进一步完善区域管理型支行的业务种类。与此同 时，还应将一些零售型网点升级改造为综合性经营 网点。
四、提升区域管理型支行市场竞争力 的策略分析
本文在根据相关管理理论和分析当前珠海经济 特区商业银行业竞争情况的大背景下，总结归纳了 网点管理模式变革需要重点解决的问题，进而提出 提升基层网点竞争力的策略。
一、回顾相关管理理论
现代商业银行的网点管理模式总体上分为扁平 化支行管理和管理型支行管理两种。每一种管理模 式都有其优势和劣势，而且在其对应的发展时期都 具有非常重要的作用。两者分别从横向和纵向为商
业银行的管理者提供了两种截然不同的管理选择。 1. 扁平化支行管理 扁平化支行管理模式是商业银行管理者为解决
因层级结构繁多导致内部运营效率大幅降低的难题 而采取的一种管理模式。这种管理模式最最大的特 点就是网点渠道直营化和网点渠道短宽化，主要适 用于网点渠道数量相对较少的二级分行。其主要目 的就是从横向上增加管理者的管理幅度来提高企业 运营效率。扁平化支行管理模式的优点主要表现如 下 ：简化组织管理架构，提高运营效率 ；分行管理 者能够更贴近市场，了解市场发展情况 ；压缩管理 层级人员数量，增强基层营销人员力量等。但是扁 平化支行管理模式也不是完美无瑕的，也有其自身 的弊端 ：营销力量和营销资源过度分散 ；单一网点 的市场竞争力下降 ；分行部室的管理幅度过宽致精 细化管理不到位等。在珠海地区采取该种网点管理 模式的商业银行主要有交通银行、光大银行、平安 银行等网点数量相对较少的商业银行（见图 1）。
对于商业银行而言，在“渠道为王”的时代， 网点组织管理架构改革是一个永恒的话题。然而， 网点组织管理架构的改革是因时因地而异的，没有 绝对的对错之分，只有合适与不合适之说。因此， 不能采取一刀切的作法，而应该选择适合自身发展 和市场竞争需要的管理模式，才能在激烈的市场竞 争中赢得优势。
当然，进行商业银行管理模式的变革绝不能是 对已有管理型支行模式的照搬、照抄，更不能是对 现在扁平化管理模式的全盘否定，而应该是吸取两 者的精华，剔除两者的糟粕。这也就是说，要在借 鉴海内外知名商业银行先进做法的基础上，在认真 分析珠海地区经济特色和自身实际的情况下，从人
1. 各条线业务平衡发展的问题。扁平化管理模 式使得各个网点成为单兵作战，参与大型对公项目 的机会和优势就会降低很多，使得各网点负责人会 将主要目光盯在对私条线上。这样的管理模式对个 人金融业务的发展是非常有利的。区域管理型支行 组建以后会改变上述状况，使区域支行能够形成营 销合力，集中优势营销资源参与大型对公项目的竞 争，区域支行负责人也会因此更多地将目光放在对 公条线上。这就要求分行制定管理方案的管理者， 要注意平衡各条线业务的关系，推动各条线业务均 衡可持续发展。
（二）珠海特区经济迎来了二次发展机遇
随着珠海高栏港经济区、珠海横琴新区的相继 成立，广珠轻轨全线通车，港珠澳大桥开工建设， 中航通飞集团等高端企业的总部落户珠海，广东省 政府出台将珠海经济特区打造成为珠三角西部核心 城市的战略规划以及港珠澳一体化进程的快速推进 等，珠海经济特区正在成为珠三角经济圈的一颗璀 璨明珠，成为珠三角经济圈二次腾飞的经济引擎。 而随之而来的市场诱惑和市场机会，则使得珠海成 为了国内外各大商业银行的必争之地。原广东省省 委书记汪洋同志曾表示，“十二五”期间，珠海经济 特区是广东省经济快速增长的引擎。
3. 丰富区域管理型支行的业务种类，提升市 场应变力
一是组建区域管理型支行时，要着力加强丰 富区域管理型支行的业务种类，根据区域管理型 支行的市场特点以及同业情况适当下摆公司业务、 结算业务、信用卡分期业务以及零售贷款业务的受 理权或审批权，提高客户服务效率，赢得市场先机 和客户满意度。二是构建区域管理型支行与分行的 沟通交流机制，疏通市场信息的反馈通道 ；同时， 分行部室要转变管理理念，由从前的高压管理转变 为服务网点，这样才能上下一心，朝着共同的目标 前进。
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负责管理，这就弱化了网点负责人的管理职能。而 在区域管理型支行模式下，分行则将很多管理职能 下放到区域管理型支行。这就需要将一部分部室的 员工进行下放，以利于组建完善的区域管理型支行 的管理架构，使其能承担起原分行部室的管理职能。 否则，区域管理型支行只能是名义上的管理型支行， 无法实际行使管理职能。
4. 采取“分组赛马”绩效考核机制，营造内 部竞争氛围
组建区域管理型支行时，分行在绩效考核方面
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应以机构为单位，按不同区域支行的性质，采用“分 组赛马”的形式进行绩效考核，并以绩效考核结果 作为各项竞赛奖励及营销资源的分配依据，在全辖 营造“你追我赶，不甘落后”的竞赛氛围。在“分 组赛马”考核中，要关注竞赛机构之间的可比性， 这样才能充分发挥各个区域支行的营销积极性。与 此同时，在绩效考核方面，还要平衡个人金融条线 和公司金融条线各业务指标的均衡发展，防止出现 “一头轻，一头重”的畸形发展。
（三）区域支行管理模式彰显竞争优势
目前，珠海经济特区五大国有商业银行均采取 了管理型支行或支行管理部的模式管理辖属网点。
该种管理模式虽然增加了管理成本，但可以有效降 低内部竞争导致的资源内耗，还可以集中优势资源 攻克大客户、大项目 ；此外，管理型支行还可以细 化网点日常管理，最大程度提升基层网点的竞争力。