【2018-2019】《战略地图》读后感-范文word版 (11页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！

== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==

《战略地图》读后感

篇一：战略地图学习心得

《战略地图》读书心得

突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略

“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程

层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战

略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，《战略中心型组织》提出

了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可

以重新写为：

突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组

织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一

个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。

一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡

财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡

普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值

的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考

虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

二、客户层面实现差异化的价值主张

在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分

卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的

需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企

业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户

的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而

客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的

客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品

质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包

括价格、质量、可用性、选择、功能），企业可以细分出自己的市场份额和客

户份额。这一系列指标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长和

赢利的客户。

圣玛丽德卢斯诊所（SMDC）的案例就是对不同客户实行差异化价值主张的典型

案例。SMDC的案例中包含多个客户：病人、医生、捐款者。对于病人，基本护

理患者需要的是客户亲密度，当他们每次来看病时，他们将不必重复他们的整

个病史；对于医生，专业护理患者需要的是卓越临床治疗和领先的技术和专长，对于他们采取产品领先战略；对于捐款者、付款者，他们需要最低成本的服务

和创新的医疗保险项目，他们想为他们的员工和客户提供物超所值的服务，对

他们采取总成本最低战略。

三、组织价值通过内部层面业务流程创造

高效协调的内部流程创造价值并实现战略。在战略地图中，内部业务流程有四种：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。

运营管理流程进行生产，为客户提供产品和服务。其内容为：确定供应商、获

得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。客户管理

流程用以提高客户价值，拓展并加深与目标客户的关系，与客户维度接轨。其

内容为：选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。创新流程用以获得

新市场和新客户，与学习成长维度接轨。其内容包括：识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。法规与社

会流程营造企业的经营环境，担负企业公民的社会责任。其内容包括：环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。这些具体的内容，同企业的业务行动

相联系。

不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定

要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股

东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，

则属于企业个性化的东西。

四、学习与成长层面重视无形资产与战略的协调统一

战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。

无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资

本准备度。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，

是无形资产价值能否实现的关键。

根据战略所需，企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。链接使命与行

动的中介就是平衡计分卡。战略地图的实现与否，全在于平衡计分卡的指标优劣。平衡计分卡确定的目标，以及为实现目标而分解出来的层级指标体系，必

须和行动方案挂钩才能发挥作用。在整个战略管理框架中，平衡计分卡逐级推行，从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡，把企业战略层层分解到个人目标，每个员工找出自己的位置，确定在这一战略层级结构中需要他做什么。通

过一级一级地分解指标衡量，以推动公司达到战略的预期结果。完整的战略结

果是四个维度要达到的效果整合：满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士

气高昂且训练有素的员工。

非营利组织运用平衡计分卡是平衡计分卡初始概念的最满意扩张之一，这些组

织为获得使命成果而努力奋斗，它们并不关注财务业绩，比如我们的政府绩效

考核、预算绩效考核等是否也可以引入战略地图，使公众可以看到一个更直观

的流程和实施后的效果，避免为考核而考核，让考核流于形式，很难达到预期

的效果。

篇二：卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记

战略地图：化无形资产为有形成果

11304005

201X

---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华年3月3日

战略地图：化无形资产为有形成果

---前半部分的读书笔记

卢晶晶

（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》

的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。