成功项目管理的秘密(1)
项目部管理规章制度范文（5篇）
项目部管理规章制度范文为规范项目部职工行为，保证施工生产的顺利进行，现结合实际情况，特制定本规章制度：一、行为规范考核1、维护本项目部利益，热爱本职工作，遵守项目管理制度，牢固树立主人翁意识。
2、遵守下级服从上级的原则，项目部人员必须服从项目负责人的统一领导和分工安排。
3、爱护____财产，损失或遗失照价赔偿。
严禁盗窃____财物，发现以一罚十，情节严重的移交司法部门处理。
4、由于工作失误造成材料报废或消耗超标、以及经济损失等由责任人全额赔偿。
5、生产场地、机械设备及宿舍区必须定期整理，保持整洁、文明、卫生的工作环境。
二、劳动纪律考核1、严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。
2、上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。
3、特殊情况不得在外留宿，发现一次，除在项目部通报外，扣除当月奖金。
4、保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除半天考勤。
5、项目部人员不得酗酒打架，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。
6、项目部物资、财务等重要岗位责任人员不得接受供料方和下属施工队的宴请，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除当月奖金，情节严重的上报上级党委。
三、安全生产(文明施工)考核1、严格按照操作规程施工，遵守“进场须知”等各项规章制度，增强自我防范意识和自我保护意识，杜绝违章作业。
2、项目部人员一律统一佩带安全帽、工作服，挂牌上岗，持证作业。
3、不准在营区内私拉乱接电线，不准在宿舍内接电炉子等易引起火灾的电器等。
正常的接线应由电工统一安排。
4、项目部人员如发现不安全因素就及时反映，及时清除，并有责任劝阻、制止其他人员的违章作业。
5、不准下河洗澡、到老百姓的池塘吊鱼，发现一次罚款____元。
四、考勤、请假考核1、严格执行请假制度，请假应有正当理由，并按手续提前出具书面报告，经批准后方可离岗。
项目管理精华总结
项⽬管理精华总结⽼师展⽰的是这样的⼀张图：这就是项⽬管理的九⼤领域：整合管理、范围管理、时间管理、费⽤管理、质量管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
项⽬管理好像⼀头⼤象，将其⼤卸九块之后，要装进冰箱就容易多了。
看看书上是怎样解释这九⼤领域的：整合管理：包括识别、确定、结合、统⼀与协调各项⽬管理过程组内不同过程与项⽬管理活动所需进⾏的各种过程和活动。
范围管理：确保项⽬包括成功完成项⽬所需的全部⼯作，但⼜只包括必须完成的⼯作的各个过程。
时间管理：包括使项⽬按时完成必须实施的各项过程。
费⽤管理：包括涉及费⽤规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项⽬。
质量管理：包括保证项⽬满⾜原先规定的各项要求所需的执⾏组织的活动，即决定质量⽅针、⽬标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等⽅针、程序和过程来实施质量体系。
⼈⼒资源管理：包括项⽬团队组建和管理的各个过程。
沟通管理：包括保证及时与恰当地⽣成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项⽬信息的所需的过程。
风险管理：包括项⽬风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。
采购管理：包括从项⽬团队外部购买或获得为完成⼯作所需的产品、服务或成果的过程。
3.五招四⼗⼆式要把⼤象装进冰箱，分成九块还是太⼤了，还得切⼩⼀点。
因此在PMBok第四版中，⼜将九⼤知识领域细分为42个过程，这些过程可以分为5个组，启动过程组、规划过程组、执⾏过程组、监控过程组和收尾过程组。
这五⼤过程组42个过程，就是武术中的招式，可以直接⽤来实战中了，因此不妨称之为“五招四⼗⼆式”。
这⼀节牵涉到⽐较多的项⽬管理理论知识，如果你完全没有接触的过的话，读起来可能会⽐较困难，建议先啃⼀遍PMBok，或者跳过本节。
1. 五⼤过程组五⼤过程组与九⼤领域⼀样，同样体现了做事的逻辑，只不过⾓度有所不同：启动：确定是否要做，以及做什么规划：打算怎么做执⾏：按照计划去做控制：做对了没有收尾：做完了收⼯可以看出，这是⼀个完整的做事流程。
项目部保密管理制度范文(3篇)
项目部保密管理制度范文一、目的为了保护公司及项目部的商业秘密和敏感信息，维护公司和项目部的经营和利益安全，特制定本保密管理制度。
二、适用范围本保密管理制度适用于项目部全体员工，包括项目经理、工程师、技术人员等。
三、保密责任1. 项目部领导对项目的保密工作负有领导责任，确保保密制度的执行。
2. 项目部员工应当严格遵守保密制度，不得泄露公司和项目部的商业秘密和敏感信息，以及与项目相关的机密文件和资料。
四、保密内容1. 商业秘密：公司关于技术、市场、经营等方面的信息、数据和资料，未经公司允许，不得外泄。
2. 敏感信息：与公司和项目相关的各类数据、文件和资料，包括但不限于合同、报价、设计图纸、施工计划等，未经允许，不得向外界泄露。
五、保密措施1. 项目部设立保密管理机构，负责监督和执行保密工作。
2. 所有员工在加入项目部之前，应签订保密协议，承诺不泄露公司和项目部的商业秘密和敏感信息。
3. 项目部内部设立保密物理区域，限制外部人员进入，并安装安全监控系统。
4. 项目部对每位员工的工作场所和办公设备进行监控，禁止随意带出公司和项目部的文件和资料。
六、保密违规处理1. 对于违反保密制度的行为，视违规程度轻重，采取相应的处理措施，包括口头警告、书面警告、停职、开除等。
2. 对于泄露商业秘密和敏感信息的行为，将依法追究法律责任。
七、保密培训1. 项目部应定期组织保密培训，提高员工的保密意识和技能。
2. 新员工入职时，应接受保密培训，了解保密制度和相关规定。
八、保密责任追究对于违反保密制度的员工，项目部有权追究其保密责任，要求其赔偿由此造成的损失，并保留向法律机关报案的权利。
九、保密制度的审查和修改本保密制度由项目部领导负责审查和修改，经批准后执行。
十、附则本保密管理制度自颁布之日起生效，并适用于项目部的全体员工。
如有违反本制度的行为，将追究相应的法律责任。
以上为项目部保密管理制度的范文，具体内容可根据不同公司和项目部的实际情况进行调整和完善。
建设工程项目保密制度及措施范本
一、总则为加强建设工程项目保密工作，确保国家秘密、商业秘密和个人隐私的安全，根据《中华人民共和国保守国家秘密法》和有关法律法规，结合我单位实际情况，特制定本制度。
二、保密范围1. 国家秘密：涉及国家安全和利益，依照法定程序确定为国家秘密的事项。
2. 商业秘密：不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。
3. 个人隐私：涉及个人身份、健康状况、家庭情况等不宜公开的信息。
三、保密措施1. 组织管理（1）成立保密工作领导小组，负责保密工作的组织、协调和监督。
（2）各部门负责人对本部门保密工作负总责，明确保密责任人。
2. 人员管理（1）加强对涉密人员的保密教育培训，提高保密意识。
（2）签订保密承诺书，明确涉密人员保密责任。
3. 物质管理（1）对涉密文件、资料、设备等实行分类管理，明确保管责任人。
（2）设置保密室（柜），配备必要的保密设施。
4. 通信管理（1）涉密通信应使用专用设备，不得在非涉密通信中传输涉密信息。
（2）禁止在互联网、社交媒体等公共信息网络发布涉密信息。
5. 网络管理（1）建立网络安全管理制度，加强网络安全防护。
（2）对涉密信息系统实行分级保护，确保信息系统安全稳定运行。
6. 项目管理（1）在项目立项、实施、验收等阶段，严格执行保密审查制度。
（2）对项目涉及的秘密事项，采取必要的技术、管理等措施，防止泄露。
四、泄密处理1. 对泄密事件，立即启动应急预案，采取有效措施，防止事态扩大。
2. 对泄密责任人，依法依规追究责任，严肃处理。
3. 对因泄密造成严重后果的，依法追究刑事责任。
五、附则1. 本制度自发布之日起施行。
2. 本制度由保密工作领导小组负责解释。
3. 本制度如有未尽事宜，由保密工作领导小组根据实际情况予以补充和完善。
项目部保密管理制度范本（四篇）
项目部保密管理制度范本第一章总则一、为维护公司的合法利益，保障公司长期稳定发展，促进项目的顺利进展，特制定本规定。
二、公司秘密是关系到公司的权利和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限一定范围人员知悉的事项。
三、项目部所有人员都有保守公司秘密之义务。
四、公司保密工作，实行既确保秘密又便利工作的方针。
五、对保守、保护公司秘密及改进保密技术、措施等方面成绩显著的部室或者职员实施奖励。
六、本制度由项目部办公室负责实施。
第二章保密范围一、项目进展中重大决策的事项；二、项目发展战略的秘密事项。
三、项目所有生产工艺线的图纸设计、技术参数等秘密事项。
四、项目部掌握的招标资料、合同、协议、意向书及可行性报告、主要会议记录等；五、项目过程中尚未进入市场或尚未公开的各类信息。
六、项目财务预决算及各类财务报表、统计报表。
七、项目人员的人事档案、薪资待遇、劳务性收入及相关信息。
八、一般性决定、决议、通告、通知、行政管理资料等内部文件不属于保密范畴。
九、其他秘密事项。
第三章保密密级分为“绝密”“机密”“秘密”三级。
绝密是特别重要的公司秘山东寿光巨能生物蛋白项目部密，泄露会使公司权益和项目发展遭受到特别严重的损失；机密是重要的公司秘密，泄露会使公司权益和项目发展遭受到严重的损失；秘密是一般公司的秘密，泄露会使公司的权力和权益受到损害。
一、项目发展中，直接影响公司权益的重要决策文件资料为绝密级；二、项目的规划、生产工艺线的图纸设计、技术参数、财务报表、统计资料、重要会议纪要等视为机密级；三、项目档案资料、合同、协议、员工福利待遇尚未进入市场或尚未公开的各类信息为秘密级。
第四章保密措施一、项目人员须增强保密意识，不该问的不问，不该说的不说，不该看的不看。
二、项目部主任主抓保密工作，各小组负责人为本小组的保密工作负责人。
三、严禁私自携带外来人员随便出入项目建设区域。
四、秘密文件、资料和其他物品的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄保存和销毁，由办公室主任或项目经理委托专人执行；采用电脑技术储存、处理、传递的公司秘密由有关操作人员进行保密处理。
项目管理理论知识
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按计划流程管理项目
范围目标计划 人力成本,项目预 算 团队工作分解
项目发展
工作排序
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战略与行动规划
拿破仑曾说:没有哪场胜仗是按计划取得,然而, 他会为每一场战役制定详尽的作战计划。 详细的计划应该是以终为始清晰的目标
2. 不是游动的
3. 列出她们
实施质量保证
开展规划确定的系统的质量活动， 确保项目实施满足要求所需的所有过程
实施质量控制
监控项目的具体结果，判断它们是否 符合相关质量标准， 并找出消除不合绩效的方法
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2.6 项目人力资源管理
跟踪团队成员的绩效， 提供反馈，解决问题， 协调变更事宜以提高项 目绩效。 确定、记录并分派项 目角色、职责，请示 汇报关系，制定人员 配备管理计划
人力资源规划
项目团队组建
项目团队建设
项目团队管理
培养团队成员的能力， 以及提高成员之间的 交互作用，从而提高 项目绩效。
招募项目工作所需的 人力资源
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2.7 项目沟通管理
沟通规划
确定利害关系者对信息与沟通的需求
信息发布
将所需信息及时提供给项目利害关系者
绩效报告
搜集与传播项目的绩效信息，包括状况 报告、绩效量度及预测
Don’t —不要担心以后的计划步骤（比如人员的配置）会左
右你的决定。
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项目时间术语
CUS
SUP ET
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CT ET
CUS
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团队与交流
J J J J J J J J J J J J
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团队越强大， 信息交流就 越广泛: N*(N-1)/2
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插曲：团队合作考验游戏
建设项目保密管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了加强建设项目保密管理，确保国家秘密和建设项目涉及的商业秘密、技术秘密、个人隐私等信息的保密安全，根据《中华人民共和国保守国家秘密法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合本建设项目实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于本建设项目涉及的所有单位、个人以及参与建设项目的第三方，包括但不限于设计、施工、监理、咨询、采购、运营等环节。
第三条建设项目保密管理应当遵循以下原则：（一）依法管理原则：严格按照国家法律法规和政策规定进行保密管理。
（二）分级管理原则：根据信息的密级和重要性，采取相应的保密措施。
（三）责任到人原则：明确保密责任，确保保密措施落实到位。
（四）宣传教育原则：加强保密宣传教育，提高全员保密意识。
第二章保密范围和密级第四条建设项目保密范围包括但不限于以下内容：（一）国家秘密：涉及国家安全和利益，按照国家秘密的密级划分标准确定。
（二）商业秘密：具有经济价值，具有保密性，涉及企业竞争优势的信息。
（三）技术秘密：具有实用价值，具有保密性，涉及技术创新的信息。
（四）个人隐私：涉及个人身份、财产、健康状况等个人隐私信息。
（五）其他需要保密的信息。
第五条建设项目信息的密级划分按照以下标准：（一）绝密级：泄露后可能对国家安全和利益造成特别严重损害的信息。
（二）机密级：泄露后可能对国家安全和利益造成严重损害的信息。
（三）秘密级：泄露后可能对国家安全和利益造成损害的信息。
（四）内部级：不宜对外公开的信息。
第三章保密措施第六条建设项目保密措施包括以下内容：（一）制定保密方案：根据保密范围和密级，制定相应的保密方案。
（二）签订保密协议：与参与建设项目的单位、个人签订保密协议，明确保密义务。
（三）技术措施：采用物理隔离、技术加密、访问控制等技术手段，确保信息保密。
（四）人员管理：对参与建设项目的相关人员开展保密教育培训，提高保密意识。
（五）保密检查：定期开展保密检查，及时发现和整改保密隐患。
项目实施保密管理措施
一、保密事项保密原则开展工作，在工作中将严格按照《中华人民共和国保密条例》执行，以确保项目中涉及到用户单位秘密以及我公司自身项目技术秘密的不对外泄漏。
（一）保密内容保密内容包括：项目技术方案、各类项目图件、档案资料、项目进度及开展方式、项目实施细节及用户单位要求保密的其它资料等，同时也包括工作区域内的保密。
（二）保密实施细则1.项目技术方案由技术起草者负责保管，对其它部门及外单位人员不得透露任何技术内容及细节；2.对使用单位的需求情况由项目负责人落实并保证不得向外界透露，并以书面形式传递项目人员和技术负责人；3.对项目参与的所有人员进行保密宣传教育，并签订保密协议；4.合同签订后的相关文档资料立即存档，并建立保密所必备的借阅制度；5.对民政局提供的街路地名标志名称等信息保密，未经允许不得公开或提供给他人。
（三）保密守则1.不该说的秘密，绝对不说；2.不该问的秘密，绝对不问；3.不该看的秘密，绝对不看；4.不该记录的秘密，绝对不记；5.不在非保密本上记录秘密；6.不在私人通信中涉及秘密；（四）保密承诺我方将接触贵单位的相关保密信息，为了保护贵单位的商业利益，我方特作如下承诺：我方承诺在以下几方面涉密的信息不得泄露。
我方在合作洽谈及业务过程中所获知的相关保密信息。
项目尽职调查过程中获得的信息。
我方在尽职调查过程中所获得的与项目交易基础资产相关的信息，包括但不限于资产信息、债务人及担保人的财务信息、财产状况信息等。
该项目的交易信息。
与项目进展、签署、执行过程中形成的交易结构、交易模式、交易文件相关的法律、商务信息。
（五）保密义务1.采取必要保密措施的义务我方承诺将采取一切合理的保密措施，妥善保管贵单位的保密信息，禁止任何与该保密信息无关的人员接触或取得该保密信息。
2.对外披露的书面许可义务未经贵单位的书面许可，我方承诺不以任何方式将保密信息公布、披露给任何第三方，或许可任何第三方使用上述保密信息。
3.确保有权人士遵守保密信息的义务我方有确保有权人士遵守保密信息的义务，就有权人士对保密信息的保密义务承担连带责任。
项目部保密管理制度例文(3篇)
项目部保密管理制度例文【引言】本保密管理制度旨在规范项目部的保密工作，确保项目信息得到有效保护，防止非法获取、泄露和利用。
所有项目部员工都应遵守本制度，并且必须严格保守项目机密信息，确保项目安全和稳定。
项目部要加强保密意识培训，健全保密管理机制，提高项目信息的安全保护能力。
【一、保密管理的原则】1. 遵循国家法律法规和监管部门的规定，积极参与国家保密和信息安全工作。
2. 积极落实“谁承担责任谁负责”的原则，核心员工对项目保密工作负有主要责任。
【二、保密工作的组织机构和职责】1. 项目经理具有最高项目保密责任，并负责制定和实施保密管理制度。
2. 项目保密员担负着项目的日常保密事务，负责协助项目经理实施保密管理制度。
3. 项目部员工必须按照保密管理制度的要求执行，并不得对外泄露项目相关信息。
【三、项目机密的分类和保护】1. 项目机密分为秘密、机密和绝密三个级别，根据机密级别进行保密的标识和存储。
2. 所有项目机密信息必须妥善保管，防止无关人员获知，不得存放在易受损、易遗失的场所。
【四、项目信息的传输和交流】1. 项目部员工在传输项目信息时，必须采用安全的信道和传输设备，防止信息被窃听、截取或篡改。
2. 项目部员工之间的信息交流应遵循保密原则，不得以任何方式向外部透露项目机密信息。
【五、保密违规行为的处理】1. 发现项目保密违规行为，应立即向项目经理报告，项目经理要依法处理相关责任人。
2. 对于泄露项目机密信息的人员，项目经理应按照相关法律法规进行处理。
【六、保密审计和隐患排查】1. 定期进行保密审计，以确保项目部的保密工作符合规范和要求。
2. 定期进行保密隐患排查，及时发现和消除可能存在的保密风险和漏洞。
【七、员工保密教育和培训】1. 项目部要定期开展保密教育和培训，加强员工的保密意识和技能，确保项目信息的安全保护。
2. 对于保密工作较为重要的员工，要进行必要的保密背景调查和信任度评估。
【八、保密制度的监督和完善】1. 项目经理要定期对保密制度进行监督和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
行政助理岗位职责的范围是什么行政助理的岗位职责
行政助理岗位职责的范围是什么行政助理的岗位职责-- 行政助理岗位职责的范围是什么？在各种行政事务方面帮助和服务于公司员工，例如负责订机(车)票，联系各种培训事宜，联系和管理公司交通班车服务，食堂餐饮服务馆管理，与外部物业管理联络督促其更好的服务于公司，联系和协调各种集体活动例如集体外出旅游，受训，公司运动会，年会，晚会等。
还包括管理和组织办公室文具供应，办公设施的管理等。
辅助高级管理人员在人事、预算制订、文档管理等办公事务中的工作；名片、表单、宣传品等印刷事务；准备有关行政问题解决方案、年度报告等文件；管理公司内部相关的文件；向员工传达相关制度；会议室清洁整理、会务安排。
安排落实领导要求的各项任务，提供相关服务和后勤保障；参与拟订和完善公司后勤管理规范，并监督执行，确保行政后勤管理的顺利进行；负责公司办公家具、设备、用品的选购与使用管理；负责公司各类设备、设施维护、水、电、气、热等能源后勤保障工作；进行宣传与安全检查，代表公司与物业部门交涉，管理公司用水用电情况；安排活动用车，并统计人员用车的费用；对公司人员申领办公用品进行记录、发放、管理及流程优化；考勤办理领导临时交办的其他工作。
根据公司的工作安排开展工作，按周、月、半年、全年作工作总结，向管理总监汇报。
行政助理主要是协助行政经理开展工作。
行政助理主要职责是：1、协助行政经理完成公司行政事务管理；2、参与公司绩效管理、考勤等工作；3、参与公司行政、采购事务管理．2．结合分工，参与专业会议的筹备和文件准备。
3、每日要情汇总：根据各位秘书提供的领导每日重要工作信息—每日要情进行汇总编辑后，通过NOTES发送至有关人员，供参阅。
1．了解并参与联系领导的主要业务活动和会议，完成相关的发言材料、会议纪要、动态信息等。
有关重要信息向内部刊物报送刊登。
2．在熟悉相关业务的基础上，对联系领导的思想进行整理，正确阐述、提炼领导的观点和思路。
3．积极发挥秘书的助手和参谋作用，贯彻联系领导的意图，协助推动相关部门的业务工作。
工程管理专业参考论题
工程管理专业参考论题1、项目管理方向参考论题（1）项目管理中的成本控制（2）某工程项目管理模式的探讨（3）工程项目管理中的风险与防范（4）把握机遇迎接挑战加快工程项目管理与国际惯例接轨（5）施工项目管理与施工进度管理（6）对工程项目管理概念的延伸与思考（7）成功项目管理的秘密（8）国际工程项目管理的模式（9）项目管理的“三要素”（10）高效项目管理团队建立的研究（11）工程总承包企业发展对策研究（12）建设监理向项目管理延伸的探讨（13）我国建设监理企业发展因素及对策研究（14）监理企业向项目管理咨询公司转变对策研究（15）建设工程监理的法律责任及责任风险研究（16）工程项目管理中的问题与对策研究（17）工程招投标中的不正当行为分析2、工程造价方向参考论题（1）对我国工程价格实行“量价分离”的探讨（2）论建设工程价格的合理确定（3）合理控制我国工程价格的途径（4）我国当前建设工程计价方法如何与国际惯例接轨（5）论工程产品的“优质，优价”（6）论工程价格的有效控制（7）工程造价管理中索赔的探讨（8）造价工程师跟踪施工现场的作用（9）论工程招标的优化方法（10）论我国工程招标投标制的完善（11）无标低招标体系下业主面临的风险与防范（12）合理低价中标法研究（13）某建筑工程项目投标报价案例研究（15）工程造价信息管理研究（16）全寿命周期成本分析在工程项目中的应用研究（17）工程量清单计价模式下投标报价的研究（18）基于工程量清单计价规范的工程项目投标决策研究3、工程施工方向参考论题（1）某某工程施工项目管理的启示（2）项目管理的质量控制的要素（3）论项目管理中的施工进度控制（4）论项目管理中的安全管理（5）论信息技术在项目施工管理中的应用（6）建设项目施工管理的重点与方法（7）建筑工程项目施工管理的创新（8）对工程施工索赔的认识（9）谈工程项目的施工索赔（10）浅析深基坑内相邻基坑施工的影响（11）施工企业工程项目成本管理研究（12）工程质量管理的一次机制创新（13）如何提高工地监理会议效率和质量（14）工程质量监督管理的法律依据4．房地产开发方向参考论题（1）房地产开发项目管理难点分析（2）房地产开发项目管理概要（3）房地产开发项目管理模式的选择分析（4）房地产开发项目管理的文化建设（5）房地产开发质量管理（6）房地产开发经营的工程管理研究（7）房地产开发项目的成本管理（8）房地产开发项目成本、质量和绩效的平衡分析（9）二套房贷监管的利弊分析（10）房地产开发中的专业项目管理研究（11）××市物业管理的现状及利弊研究（12）××房地产开发项目市场定位分析（13）××房地产估价案例及分析（14）××房地产项目营销策划（15）××房地产企业营销体系的分析与再造（16）××房地产企业盈利模式分析（17）房地产绿色营销探索5.其他参考题论路基工程合同管理中的变更处理论房地产项目开发过程中的质量管理论工程造价的审核论施工阶段的质量管理论当前建筑施工过程中存在的问题与对策实施多项目的协同管理探讨清单计价模式下工程造价控制的影响工程项目管理信息化建设探讨论建筑工程施工中质量目标管理论市政工程造价控制存在的问题及对策建筑工程质量管理的问题及对策研究论建设单位的工程造价管理工程施工中对工程分包的管理论工程质量失控原因及质量控制管理论建筑给排水施工中的安全及质量管理问题论工程施工过程中综合危害的防治工程项目总承包结算中涉税管理的探讨建设工程施工索赔与技巧工程项目竣工决算滞后原因分析及对策论住宅小区工程监理论施工企业人力资源管理论施工过程合同的管理论工程项目代建制管理模式应对房地产市场外资涌入的对策建议房地产市场调整考验政府执政能力房地产交易中“柠檬市场”分析基于金融创新的廉租房融资途径探究对“小产权房”法律问题的思考小产权房存在的风险及对策政府在城市低收入群体住房供给中的作用投资性房地产公允价值计量模式的影响因素分析长株潭一体化对房地产经济的影响小城镇建设中房地产开发的作用及应注意的问题析城镇居民的住房权与保障论小户型社会保障性住房的建设房地产企业实施绿色营销的博弈观建立保障性住房运作机制探讨产权论视域下的小产权房问题探究浅谈建设工程合同管理工程索赔方法探讨论建设项目专业化管理队伍建设我国当前商品房价格过高的原因分析试述合理的建筑产品价格体系建立的对策浅谈我国当前建设工程计价方法与国际惯例接轨的相关问题试论建安工程产品利润的合理确定建设工程投资控制方法探析论工程价格管理体制改革论工程价格管理主体的相关问题试论合理控制我国工程价格的途径论建设工程价格的合理确定论工程产品市场价格的确定方法论工程产品的优质优价论工程价格的有效控制论建设工程的价格形式对我国工程价格实行“量价分离”的探讨论我国工程产品价格与国际接轨的惯例试述建筑产品价格的作用及其特点论建筑产品的比价、差价及其价格形式建筑产品价格管理存在的问题及改进建议论城市基础设施建设论城市建设资金的筹集与管理论城市综合开发旧城改造存在的问题及对策探讨试论建筑行业管理体制的改革论建筑企业经营机制的改革论建筑企业管理的总体优化试述建筑产品价格的作用及其特点工程索赔存在的问题及对策论我国工程索赔制度的建立与健全论建设工程的招标投标制论我国工程招标投标制的完善论工程招标的优化方法试论我国中小城镇的发展战略建设工程合同管理探讨浅谈建设工程投资控制方法浅析建设项目前期工程造价管理工程项目施工管理成本指标构建浅谈工程招投标报价的标底编制问题工程造价风险防范探讨基于模糊综合评价的工程项目质量风险管理工程项目施工进度控制方法探讨工程项目投资和进度控制分析PPP项目风险分担方式探析工程量清单计价下的项目施工成本控制建设工程招投标中不平等问题探讨FIDIC合同条件下的工程索赔分析工程质量保修制度存在的问题及其对策浅谈建筑企业核心竞争力培育建设项目管理绩效评价探讨工程风险防范问题探析浅议施工企业安全控制管理定额编制问题的博弈分析基于层次分析法的监理评标方法探讨试议工程总承包模式下的造价控制浅谈建设项目的造价管理试论房地产企业核心竞争力培育抵押房地产价格评估风险及其诱因限价房性质和发展方向研究基于实物期权的房地产投资决策分析基于实物期权的征地补偿标准分析湖南省征地补偿机制研究湖南省城镇土地集约利用分析益阳房地产可持续发展分析农村集体建设用地潜力释放问题分析集体土地征收问题分析物业税对房价影响分析湖南省绿色生态住宅小区建设动力机制探讨湖南省城镇住房保障探讨对农民工住房保障问题的思考试论房价和地价的相互关系湖南省物业管理发展现状及对策分析我国政府投资工程管理模式分析公益性项目工程管理体制改革研究我国政府公共工程管理问题探析规范我国政府工程管理体制的对策研究湖南房地产品牌建设中的误区及对策新形势下湖南本土房地产企业面临的困境及对策房地产企业核心竞争力的本质及其构建房地产绿色营销观的内涵及其策略两型社会中集体土地使用权流转创新机制研究农村宅基地流转之我见××市廉租房建设现状及对策浅析试论住房公积金制度创新论建筑工程合同管理存在问题及对策城乡统筹下的廉租房建设探讨论物业维修基金的归集与管理试论农村住房保障机制的建立论廉租房的物业管理廉租房融资模式探讨我国房地产登记制度存在的问题及完善论经济适用房的转让我国房地产税收政策调整之我见建筑市场劳务分包现状分析及对策工程项目施工投标管理研究工程项目施工合同管理研究工程项目设计合同管理研究工程项目施工质量管理研究/控制工程项目施工时间管理研究/控制工程项目施工成本管理研究/控制。
项目部保密管理制度(4篇)
项目部保密管理制度保密管理制度是指为了保护项目部重要信息的安全性、完整性和可靠性，确保项目部的商业机密和敏感信息不被未经授权的人员获取、泄露和利用，从而保障项目部的利益和声誉，提高项目部的竞争力和可持续发展能力而建立和实施的一系列制度、规定和措施。
一、保密管理目标和原则1. 目标：确保项目部的商业机密、知识产权和敏感信息的安全，防止泄密和信息损害。
2. 原则：（1）明确责任：各级领导、部门和员工都要有保密意识，明确自己的保密责任和义务。
（2）限制访问：只有经过授权的人员可以访问和处理项目部的重要信息。
（3）数据保护：对项目部的重要信息进行加密、备份和存储，确保数据的完整性和可靠性。
（4）审计监控：建立信息审计和监控制度，及时发现和防范信息泄露的风险和威胁。
（5）培训教育：对项目部员工进行保密培训，提高员工的保密意识和能力。
（6）法律合规：遵守国家相关法律法规和政策，保证保密工作的合法合规性。
二、保密管理责任1. 项目部领导责任：（1）确保保密制度的贯彻执行，制定详细的保密工作方案和措施。
（2）明确保密责任和义务，定期进行保密工作的检查和考核。
（3）对泄密行为进行查处和处理，维护项目部的利益和声誉。
2. 部门负责人责任：（1）组织和实施保密工作，制定和完善保密制度和措施。
（2）管理和监督部门内重要信息的访问和使用权限。
（3）对部门员工进行保密培训和指导，确保员工的保密意识和能力。
3. 员工责任：（1）知悉和遵守保密制度和规定，保守商业机密和敏感信息。
（2）对自己处理的重要信息进行保护，确保信息的安全性和完整性。
（3）及时报告和反映发现的安全隐患和泄密风险。
三、重要信息的分类和保护1. 商业机密的分类：（1）核心技术信息：指项目部的核心技术和专利信息。
（2）市场信息：指项目部的市场调研和销售策略等信息。
（3）商业信息：指项目部的收入、成本和财务报表等信息。
2. 保护措施：（1）访问控制：对不同级别的商业机密信息设置不同的访问权限。
工程项目资料管理方案(3篇)
第1篇一、前言工程项目资料管理是工程项目的重要组成部分，是工程项目顺利进行的基础保障。
随着我国工程项目数量的不断增加，工程项目资料管理的重要性日益凸显。
为提高工程项目资料管理水平，确保工程项目资料的真实性、完整性和安全性，特制定本方案。
二、工程项目资料管理目标1. 建立健全工程项目资料管理体系，实现工程项目资料管理的规范化、标准化。
2. 确保工程项目资料的真实性、完整性和安全性，为工程项目提供可靠的依据。
3. 提高工程项目资料管理水平，降低工程项目风险，提高工程项目效益。
4. 促进工程项目资料信息化、数字化，实现工程项目资料共享。
三、工程项目资料管理原则1. 规范化原则：工程项目资料管理应遵循国家有关法律法规、行业标准和企业内部管理制度。
2. 完整性原则：工程项目资料应全面、系统地反映工程项目实施过程，确保资料的真实性和完整性。
3. 安全性原则：工程项目资料应采取有效措施，确保资料不丢失、不损坏、不被非法篡改。
4. 保密性原则：工程项目资料涉及企业商业秘密和国家秘密，应严格保密。
5. 可追溯性原则：工程项目资料应具备可追溯性，确保资料来源、处理过程和去向的清晰。
四、工程项目资料管理内容1. 工程项目资料分类工程项目资料分为以下几类：（1）项目前期资料：包括项目建议书、可行性研究报告、立项批复、环境影响评价报告等。
（2）设计资料：包括设计图纸、设计说明书、设计变更通知等。
（3）施工资料：包括施工组织设计、施工方案、施工记录、施工日志、工程验收记录等。
（4）监理资料：包括监理规划、监理实施细则、监理日志、监理报告等。
（5）合同资料：包括合同文本、合同变更、合同履行情况等。
（6）验收资料：包括竣工验收报告、质量验收报告、安全验收报告等。
（7）其他资料：包括项目管理、技术、经济、法律等方面的资料。
2. 工程项目资料管理流程（1）资料收集：项目实施过程中，按照资料分类要求，收集各类工程项目资料。
（2）资料整理：对收集到的工程项目资料进行分类、整理、归档。
IT项目管理使用注意事项：做好项目信息保密工作(八)
IT项目管理使用注意事项：做好项目信息保密工作引言：IT项目管理是当今社会中广泛应用的一种管理方法。
在项目实施的过程中，保护项目的信息安全显得尤为重要。
本文将着重讨论IT项目管理中做好项目信息保密工作的注意事项，并提出一些实用的建议。
一、加强项目信息保密的重要性：IT项目管理中，项目信息往往包含企业的核心竞争力，一旦泄露将带来巨大的损失。
保护项目信息的安全，不仅可以防止竞争对手的恶意妥协，还能有效维护企业的声誉和客户的信任。
因此，加强项目信息保密工作是IT项目管理中必不可少的一环。
二、建立完善的项目信息保密制度：1.明确保密责任：在项目组成员入职时，要明确其保密责任，并签署保密协议。
这将帮助确保项目组成员理解保密的重要性，并使其保持高度的保密意识。
2.分级保密管理：根据项目信息的重要性和敏感性，将项目信息划分为不同的等级，并制定相应的保密措施。
对于核心信息，应采取更为严格的保密措施，如加密存储、限制访问等。
3.信息分类标识：对项目信息进行分类标识，明确信息的保密级别。
可以通过文档末尾或文件名的形式，将信息标识为“秘密”、“机密”、“绝密”等级，以便项目组成员清晰理解信息的重要性。
4.访问权限管理：建立合理的权限控制机制，控制项目信息的访问权限。
只有必要的人员应被授予访问敏感信息的权限，并设置访问日志，及时发现异常情况。
三、加强项目信息保密意识的培养：1.开展保密培训：定期组织项目组成员的保密培训，向其传达保密政策和制度。
通过案例分析、讨论会等形式，帮助项目组成员提高保密意识和技能。
2.内部沟通交流要保密：在项目组内部进行沟通交流时，要注意保密事项。
避免在非保密环境下讨论敏感信息，确保项目信息的安全。
3.审计和监控：定期对项目的信息保密工作进行审计和监控。
通过审计，发现和解决存在的安全隐患，确保项目信息的安全性。
四、做好合作伙伴的信息保密工作：IT项目管理中，往往需要与外部合作伙伴进行合作。
为了保护项目信息的安全，必须加强与合作伙伴的信息保密工作：1.签订保密协议：在与合作伙伴进行合作前，签订明确的保密协议，明确双方的保密责任和义务，以确保项目信息的安全。
项目部保密管理制度模板（三篇）
项目部保密管理制度模板第一章总则第一条为加强本项目部的保密工作，保护国家秘密、商业秘密和个人隐私，规范保密管理行为，提高员工的保密意识，制定本制度。
第二章保密范围第二条根据国家法律法规和相关规定，本项目部的保密范围包括国家秘密、商业秘密和员工个人隐私等。
第三章保密责任第三条本项目部各级领导及员工对所涉及的保密信息承担保密责任，应保守工作机密，严守保密制度，不得泄露、传播保密信息。
第四章保密管理第四条本项目部应建立健全保密工作机构，明确保密管理职责，配备专职保密人员，负责组织、指导和监督保密工作。
第五章保密知识培训第五条本项目部应定期组织保密知识培训，提高员工对保密工作的认识和理解，增强保密意识和技能。
第六章保密措施第六条本项目部在涉及保密的业务活动中，应采取一系列保密措施，包括但不限于：（一）设立保密区域，对保密文件、资料进行存储、传输和处理；（二）采用密码、加密等技术手段，保证电子信息的安全；（三）确保办公、会议等场所的保密性，防止窃听和监听；（四）建立访客管理制度，限制来访人员的活动范围；（五）保障网络和信息系统的安全，防范网络攻击和恶意渗透；（六）其他符合法律法规和实际需要的保密措施。
第七章保密审查第七条本项目部在涉及保密的业务活动中，应经过保密审查，确保保密事项符合国家法律法规和相关规定，不泄露国家秘密和商业秘密。
第八章保密违规处理第八条本项目部对发生保密违规行为的员工将依法依规进行处理，包括但不限于给予警告、记过、记大过、降职、开除等纪律处分，以及追究法律责任等。
第九章保密监督检查第九条本项目部应建立健全保密监督检查机制，在保密工作中进行定期的监督检查，及时发现问题，及时进行整改和处理。
第十章附则第十条本制度自颁布之日起施行，项目部保密规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十一条本制度解释权归项目部保密工作机构所有，如有需要，可以根据实际情况进行修订和补充。
以上为项目部保密管理制度模板，仅供参考。
全球最成功的项目管理实战案例
向波音公司学项目管理--------读全球最成功的项目管理实战案例携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣, 美国着名项目管理专家詹姆斯刘易斯的着作全球最成功的项目管理实战案例,主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成,总结出成功项目管理的黄金法则,分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程,历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万;777的成功不仅仅是工程技术上的成功,也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步;作为传统的家电制造企业,我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢777项目的成功首先是项目战略定义的正确;这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通,了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来;在777项目启动之初,项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作,了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好,如何便于制造,如何方便维修等等,然后将收集到的信息进行分析、过滤;在对所有的信息进行前期处理之后,还要进行权重的排序,把最大干系人消费者的要求和项目目标紧密结合起来;项目战略类似于我们公司做的产品规划,项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”,即做适合市场的产品,不做完美的产品,不做“无头小鸡”项目杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动,而实际上鸡已经死了,因为死亡信息的传递太慢了,意指注定死亡的项目还要继续做;在制定项目战略的过程中,“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则,也是保证制定正确的项目战略的要求之一;我们了解了波音公司如何制定项目战略之后,再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的;在PMI的专用教材PMBOK的定义里,项目目标要做到“SMART”原则,即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的,分别是以这五个英文单词为开头的字母组成;在777项目启动之初,项目经理艾伦穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”,并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴,以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”;一旦定下了项目目标,就不能随便偏移,一定要“咬住青山不放松”,“以终为始”,让它成为我们一切工作的出发点;在史蒂芬柯维博士的高效能人士7个习惯中,他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次,一次是“心智的创造”,在项目管理过程中可以指制定项目的目标,另一次才是“实际的创造”即执行项目目标;其中心智的创造制定目标尤为重要,因为它是做事的源头和起始,难度更大,更为难能可贵;在我们平常的项目管理过程中,我们的产品一般也会以按财季上市为目标例如2006年4月10日完成量试,2006年4月20开始批量,这就是我们团队的目标,我们的“梦想蓝图”,应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”;没有目标就无法做计划,没有计划就无法去控制,因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方;在有项目运作的组织里,我们经常会听到这样的话：“时间太紧了,哪有时间做计划,赶紧干吧”;有一份调查,当被问及项目成功最密切的因素是什么时,被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位;人们总是有时间去返工而没有时间去做计划,在公司传统的开发流程中,也是奉行着项目任务来了就开干的作风,很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划;而在国际领先的产品开发流程IPD中,在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划,并且在计划阶段还要进行调整;在波音公司,项目计划的制定是一个人人参与的过程,协同的项目计划使所有人的步调一致,大家的语言一致,因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”;有了计划,我们就有了路标,就要去执行,就要去“正确的做事”;执行的方法可以通过流程去引导,执行的效果可以通过计划去控制,但在项目执行的过程中,有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的;在波音公司,倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则;基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程,但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处,同时,也可以作为历史的经验库供后来者借鉴,提升整个公司的项目管理成熟度水平;“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上,有一个人报告了本部门的工作进展,当他结束发言时,来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”,并给出了一些相反的陈述;然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题;于是大家就提出“不能一边保密,一边管理,如果大家都保守秘密的话,那干脆都回家去好了”;这就是这个法则“透明管理”的由来;我们也经常有项目的周例会,主要目的也就是通报进度、找出问题、提出解决方案;在项目组内信息不流畅就会产生很多的问题,问题不能掩盖,要大家一起协作解决;艾伦穆拉利对他的项目成员说：“只要不养成万事抱怨的习惯,那么在你需要安慰的时候,尽可以告诉我们”;尽管我们有“梦想蓝图”,但人毕竟是感情的动物,有喜、怒、哀、乐,所以你在工作上如果有什么怨气的话,尽可以找人谈谈,释放掉自己的心里压力;遇到了困难,可以和成员们一起来“提出计划、寻求办法”;没有什么大不了的事,睡一觉起来,地球照转,又是一个艳阳天;“彼此倾听-相互帮助”说的就是沟通的重要性;史蒂芬柯维说过：“先理解他人,再寻求被理解”;项目中的沟通是一个很常见的动作,但在沟通中也极易产生矛盾;沟通的六个主要要素：“信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景”,任何一个产生了问题都会影响到沟通的效果;“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的;有一个说法：当你要发怒时,先要从一数到十,然后再去发泄,而不要立即就发泄你的怒气;实际上,当你从一数到十后,你的怨气基本上已经消掉了四分之三,剩下的也会很快平息的;艾伦穆拉利在给777项目组的全体成员说过：“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望,这样大家才能提出计划,找到解决问题的方法;如果我们不这样表现,那么团队就会成为一盘散沙”;詹姆斯刘易斯在该书中写到：“任何人之所以能够得到一份工作,惟一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决;在工作的过程中,当一个人放弃的时候,他就放弃了组织交付给他的责任”;所以,我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的,我们的存在是因为我们可以创造价值;在项目运作过程中,每一个项目成员都是一个项目干系人,每个人只有保持心情愉快的工作,精诚合作达成“梦想蓝图”实现,既享受了过程中的乐趣,同时也成就了个人的成功;在777项目的每周例会上,艾伦穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则,可以说是不厌其烦;文化的改变是通过不断的强化和重复来实现的,这就象一般的广告-如果只打一次的话,那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响;但你如果连续打好几周、好几月的话,人们就会开始关注它,广告也就会取得比较好的效果;这些法则不能算是灵丹妙药,也不是万金油,但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功,波音公司也在不断的推行、强化这些法则;就象艾伦穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法：“这本书是一个机会,让我为人们做一点特殊的贡献,为许多人创造价值和意义;在这个环境中,我们感到自己非常安全,没有互相取笑,没有互相牵制,只有彼此欣赏,相互帮助和学习,以及年复一年高效地工作和发展”;管理大师彼得德鲁克说过：“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行；其验证不在于逻辑,而在于果”;我们了解了波音公司的项目管理基本法则,就是要和我们的实际结合起来,和我们的团队成员一起“携手合作”,运用到我们的项目管理中去,成就我们自己的“梦想公司项目管理的组织机构及管理职责1、决策机构:项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,由总经理任主任,固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成;根据项目的性质,公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员;项目管理委员会的职责：a 确定年度项目开发计划；b 对项目立项、项目撤消进行决策；c 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；d 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审;e 监督项目管理相关制度的执行；f 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；g 确定项目经理及对项目经理的考核；h 确定项目的绩效考核原则;2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构,对项目管理委员会负责,现设在公司经营管理部;主要职责如下：1、拟定项目管理的各项制度；2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；3、制订具体的年度项目计划；4、依照项目管理相关制度,管理项目；5、对项目的进展进行适时的跟踪；6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；7、组织项目阶段性评审；8、保存项目过程中的相关文件和数据；9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持;项目经理1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.2. 项目经理的任职资格：a 原则上项目经理必须具备b 高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格;c 在本公司工作一年以上,d 且在项目主要相关业务上有较高的工作经验;对于研发的项目必须有较深的技术背景;e 具有系统思考能力,f 能合理的权衡项目的目标g ,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考;h 充分的协调能力,i 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力;j 项目经理原则上不k 能同l 时兼任两个以上的项目经理;项目经理的职责：m 保证项目完成的目标n 与制定的目标o 一致.p 合理的分配项目的资源,q 协调企业内部的资源.r 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调,s 使项目能顺利的进行.t 对项目的成功富有的主要责任,u 对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任,v 保证项目能达到预期的效果; w 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾,x 使项目能顺利的进行;y 形成良好的项目团队合作的模式z 对项目小组的各个成员进行绩效的评估aa 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报,bb 并不cc 定期的接受项目管理办公室的检查和监督;项目经理的权利和义务：dd 对项目开展进行组织的权力；ee 挑选项目组成员,对不ff 合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权;gg 对项目所审批的资源项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源进行具体的分配和使用的权利；hh 项目内部有关决策的权力；ii 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会;jj 有根据项目的需要申请计划外资源的权利1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘;在项目实施的过程中,出现下列重大问题时,经过项目管理委员会讨论,有权解除该项目经理,进行重新任命：i. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍,ii. 项目组的工作进展困难；iii. 项目经理在项目管理的过程中,iv. 项目出现严重的与计划相背离的情况,v. ；vi. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作,vii. 甚至给公司造成损失；viii. 项目经理存在能力的不ix. 足,x. 且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理;项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请,经项目委员会讨论后同意后可解除,并进行重新的任命;项目小组项目组成员由项目经理挑选,也可由部门经理推选;项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案;1、项目小组成员根据项目的不同2、组成的人员也有所区别,3、本办法中提供项目组成员必需的基本构成表见附表1,4、其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加;5、一旦项目小组确定,6、项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排;7、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更,8、但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备9、案;10、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求,11、经项目管理办公室同12、意后由经营管理部组织培训工作; 项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：1. 新产品开发项目：a 项目必须与公司的经营战略相一致,b 可以是公司的系列产品,c 也可以是公司产品的衍生物；d 项目必须有明确的时间界限,e 不f 能无限制的延长;一般最长时间为2年；g 新开发的产品应具有一定的市场生命周期,h 至少应该是处于上升阶段的产品；2. 重大管理项目：a 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大,b 能给公司的管理机制带来变革;3. 重大技术攻关项目：a 项目必须是同b 公司产品紧密相关的重大新技术、新方法;c 项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题4. 工程建设项目：a 公司重大基本建设或技术改造项目;2、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审,3、项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审;项目预审通过后,项目管理办公室将其列入潜在项目,书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备;对于没有通过预审的项目,项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料;4、项目的立项准备5、：申报项目的部门准备6、项目建议书和项目可行性分析报告,7、提交项目管理委员会进行评审;8、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则,9、项目委员会进行项目的立项评审,10、评审通过后项目正式立项,11、确定项目经理,12、并纳入年度项目计划;13、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映,14、经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划,15、免去项目的申报和审批流程;16、项目立项后输出的文件由项目管理办公室起草,17、提交项目管理委员会审批：项目章程项目经理的认命和项目组的组成项目约束条件项目的假设项目计划的编制：批准立项后,一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿;在项目计划的编制过程中以WBS工作结构分解表为核心,逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划;项目计划的提交包括核心计划的全部内容,其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助;其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定;项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过,方能执行;项目计划确定后,计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪;项目管理办公室在收到项目任务审核书后,将根据公司的项目管理组合计划,分配项目的优先级,给该项目分配资源; 项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门,相关部门在接到项目立项通知书后,将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作;项目的实施：项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点,使项目开发过程始终处于受控状态;各项目必须严格按项目要求的项目计划完成,原则上不允许延期,如遇特殊情况或客户需求更改时,项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请,报项目管理委员会批准后实施,交项目管理办公室备案;项目实施过程中必须严格作好原始记录,产生的所有文档应指定专人负责整理归档,项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行;项目的控制：项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制;项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程,并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核; 项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告,对项目的过程进行评估;对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务,项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估;对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源,项目经理需提交详细的申请报告,提交项目管理委员会审批;项目的终止当项目出现下面几种情况之一时,经项目经理提出,项目管理委员会审核后就将会被终止;也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程,向委员会提出终止的申请,进行讨论;1. 项目的目标2. 已经实现；3. 项目的有关工作已经停止或放慢,4. 进一步进展已不5. 可能；6. 项目被无限期延长；7. 项目所需的资源被分配给其他的项目；8. 项目的关键成员的变动对于项目的异常终止,项目的异常终止工作包包括文档、物资及财务等清理,项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成;项目的正常结束,项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：包括项目描述项目建议书和数据备件邀请建议书,工作说明等原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件原始和修订的项目计划和进度计划WBS、甘特图和PERT图,成本估算,沟通管理计划等设计文件最终项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等;项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份,进入项目的档案管理;项目的考核与奖励项目组成员的考核按照公司绩效考核办法执行;项目的奖励以一次性奖励为主,项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用,连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确;如项目中途终止,原则上不再发放奖励费用;项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会;附则1、本办法自发布之日起执行;2、本办法解释权归属项目管理委员会;。
工程项目保密管理工作方案
一、指导思想为加强工程项目保密管理工作，确保国家秘密和企业商业秘密的安全，根据《中华人民共和国保守国家秘密法》和《企业商业秘密保护办法》等法律法规，结合我单位实际情况，制定本方案。
二、工作目标1. 建立健全工程项目保密工作体系，明确保密责任，确保保密工作规范化、制度化。
2. 提高工程项目保密意识，增强员工保密观念，形成全员参与、共同维护的保密工作格局。
3. 加强工程项目涉密信息的管理，确保涉密信息不泄露、不扩散。
4. 严厉打击窃密、泄密行为，维护国家利益和企业合法权益。
三、组织机构成立工程项目保密工作领导小组，负责统筹协调、监督指导保密工作。
领导小组下设保密办公室，负责日常工作。
四、工作措施1. 宣传教育（1）开展保密知识培训，提高员工保密意识。
（2）定期举办保密宣传月活动，营造良好的保密氛围。
2. 制度建设（1）制定工程项目保密工作制度，明确保密范围、保密责任、保密措施等。
（2）建立涉密信息登记、审查、销毁制度，确保涉密信息的安全。
3. 物理防护（1）对涉密场所、设备、资料进行物理隔离，防止信息泄露。
（2）加强网络安全防护，防止网络攻击、病毒感染等安全隐患。
4. 人员管理（1）对涉密人员进行岗前保密教育，签订保密协议。
（2）定期对涉密人员进行保密检查，确保其遵守保密规定。
5. 案件查处（1）对窃密、泄密行为进行严厉查处，依法追究责任。
（2）对内部泄露事件进行深入调查，分析原因，采取措施防止类似事件再次发生。
五、工作要求1. 各部门要高度重视工程项目保密工作，将其纳入重要议事日程。
2. 员工要增强保密意识，自觉遵守保密规定，不得泄露国家秘密和企业商业秘密。
3. 保密工作领导小组要定期召开会议，研究解决保密工作中存在的问题，确保保密工作顺利开展。
4. 各级领导要加强对保密工作的监督、检查，确保保密措施落实到位。
六、附则本方案自发布之日起施行，如遇国家法律法规调整，按新规定执行。
工程项目秘密管理办法
第一章总则第一条为加强工程项目秘密管理，保障国家利益和企业的合法权益，根据《中华人民共和国保守国家秘密法》及有关法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称工程项目秘密，是指在工程项目中涉及国家安全和利益，不宜对外公开的事项，包括但不限于技术秘密、商业秘密、内部资料等。
第三条工程项目秘密管理应当遵循以下原则：（一）依法管理，严格保密；（二）分级分类，明确责任；（三）宣传教育，提高意识；（四）防范结合，综合治理。
第四条工程项目秘密管理工作由工程项目负责人、相关部门和保密工作机构共同负责。
第二章工程项目秘密的确定第五条工程项目秘密的确定应当遵循以下程序：（一）工程项目负责人组织相关部门对涉及国家利益和利益的事项进行初步审查；（二）保密工作机构对初步审查的事项进行审核，提出保密建议；（三）工程项目负责人根据保密建议，确定工程项目秘密；（四）工程项目秘密确定后，应当及时报上级主管部门备案。
第六条工程项目秘密分为以下等级：（一）绝密级：对国家安全和利益具有特别重要的影响，泄露可能造成严重后果的事项；（二）机密级：对国家安全和利益具有重要影响，泄露可能造成较大后果的事项；（三）秘密级：对国家安全和利益有一定影响，泄露可能造成一定后果的事项。
第三章工程项目秘密的保护第七条工程项目秘密的保护应当采取以下措施：（一）建立工程项目秘密管理制度，明确保密责任和保密要求；（二）对工程项目秘密进行分类管理，采取相应的保密措施；（三）对接触工程项目秘密的人员进行保密教育和培训，提高其保密意识；（四）对工程项目秘密的存储、使用、传输和销毁等环节进行严格管理；（五）加强对工程项目秘密的监督检查，确保保密措施落实到位。
第八条工程项目秘密的存储、使用、传输和销毁应当符合以下要求：（一）存储：工程项目秘密应当存储在安全可靠的设备或场所，防止泄露、丢失和损坏；（二）使用：接触工程项目秘密的人员应当遵守保密规定，不得擅自复制、传播、泄露；（三）传输：工程项目秘密的传输应当采取加密、脱密等措施，确保信息安全；（四）销毁：工程项目秘密的销毁应当采取符合国家规定的保密要求，防止泄露。
管理的系统方法对于项目管理的意义
管理的系统方法对于项目管理的意义
1. 管理的系统方法就像是项目管理的导航仪，能让你清楚知道往哪儿走！比如说在装修房子这个项目中，如果没有系统的管理方法，那不是这里弄错了，就是那里出问题，最后整个装修效果一塌糊涂！
2. 它如同项目管理的定海神针，有了它就稳了呀！想想看一个大型活动的筹备，要是没有系统的规划，那不得乱成一锅粥啊，嘉宾接待、场地布置啥的全都会乱套！
3. 管理的系统方法可是项目管理的秘密武器哦！就好比组织一次公司团建，从地点选择到活动安排，有了系统方法，才能让大家都玩得开心又尽兴呀！
4. 这可是项目成功的关键所在呀！你看那些复杂的软件项目开发，如果没有系统的管理方法，怎么能确保各个环节都不出差错，最后顺利上线呢？
5. 管理的系统方法是项目推进的强大动力啊！好比盖一栋大楼，从设计到施工，没有系统的管理，怎么能高效建成呢？
6. 它简直就是项目管理的生命线啊！拿举办一场演唱会来说，灯光、音响、舞台效果等各个方面，没有系统管理，那还能有震撼的效果吗？
7. 管理的系统方法对于项目管理太重要啦！就像策划一场婚礼，从婚纱到酒席，没有系统的安排，那婚礼还不得乱了套呀！
8. 这可是项目顺利进行的保障呀！比如说研发一款新产品，从市场调研到产品测试，系统方法不可或缺，不然怎么能满足客户需求呢？
9. 管理的系统方法就是项目的灵魂啊！想想一个科研项目，如果没有系统的管理，那实验数据、进度啥的能不乱糟糟吗？
10. 真的，管理的系统方法对项目管理意义非凡啊！就像组织一场马拉松比赛，从赛道设置到后勤保障，没有系统管理怎么行呢？
总之，管理的系统方法对于项目管理至关重要，没有它，项目就很难成功！。
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成功项目管理的秘密(1)1. 定义项目成功的标准在项目的开始，要保证风险承担者关于他们如何判定项目是否成功有统一的认识。
经常，满足一个预定义的进度安排是唯独明显的成功因素，然而确信还有其它的因素存在，比如：增加市场占有率，获得指定的销售量或销售额，取得特定用户中意程度，剔除一个高爱护需求的遗留系统，取得一个特定的事务处理量并保证正确性。
2. 识别项目的驱动、约束和自由程度每个项目都需要平稳它的功能性，人员，预算，进度和质量目标。
我们把以上五个项目方面中的每一个方面，要么定义成一个约束，你必须在那个约束中进行操作，要么定义成与项目成功对应的驱动，或者定义成通向成功的自由程度，你能够在一个规定的范畴内调整。
相关的详细信息，请参照我的《创建一种软件工程文化》（Creating a Software Engineering Culture）（Dorset House, 1996）中的第二章。
3. 定义产品公布标准在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否预备好公布了。
你能够把公布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其它方面说明项目差不多达到了它的目的。
不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，同时与你的客户指的“质量”一致。
4. 沟通承诺尽管有承诺不可能事件的压力，从不作一个你明白你不能保证的承诺。
和客户和治理人员沟通哪些能够实际取得时，要有好的信誉。
你的任何往常项目的数据会关心你作说服的论据，尽管这关于不讲道理的人来说没有任何真正的防备作用。
5. 写一个打算有些人认为，花时刻写打算还不如花时刻写代码，然而我不这么认为。
困难的部分不是写打算。
困难的部分是作那个打算--摸索，沟通，权衡，交流，提问同时倾听。
你用来分析解决问题需要花费的时刻，会减少项目以后会带给你的意外。
6. 把任务分解成英寸大小的小圆石英寸大小的小圆石是缩小了的里程碑。
把大任务分解成多个小任务，关心你更加精确的估量它们，暴露出在其它情形下你可能没有想到的工作活动，同时保证更加精确、细密的状态跟踪。
7. 为通用的大任务开发打算工作表假如你的组经常承担某种特定的通用任务，如实现一个新的对象类，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和打算工作表。
每个检查列表应该包括那个大任务可能需要的所有步骤。
这些检查列表和工作表将关心小组成员确定和评估与他/她必须处理的大任务的每个实例相关的工作量。
8. 打算中，在质量操纵活动后应该有修改工作几乎所有的质量操纵活动，如测试和技术评审，都会发觉缺陷或其它提高的可能。
你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量操纵活动后的修改，作为一个单独的任务包括到里面去。
假如你事实上不用作任何的修改，专门好，你差不多走在了本任务的打算前面。
然而不要去希望它。
9. 为过程改进安排时刻你的小组成员差不多埋住在他们当前的项目中，然而假如你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投资一些时刻在过程改进上。
从你的项目进度中留出一些时刻，因为软件项目活动应该包括做能够关心你下一个项目更加成功的过程改进。
不要把你项目成员能够利用的时刻100％的投入到项目任务中，然后惊奇于什么缘故他们在主动提高方面没有任何进展。
10. 治理项目的风险假如你不去识别和操纵风险，那么它们会操纵你。
在项目打算时花一些时刻集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，同时决定你如何减轻或预防它们。
要一个软件风险治理的简要的指南，参见我的文章“Know Your Enemy: Software Risk Management”（Oct. 1998）。
11. 依照工作打算而不是日历来作估量人们通常以日历时刻作估量，然而我倾向于估量与任务相关联的工作打算（以人时为单位）的数量，然后把工作打算转换为日历时刻的估量。
那个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整要求，会议，和所有其它会让时刻消逝的地点。
12. 不要为人员安排超过他们80％的时刻跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作的平均小时数，实在会让人吃惊。
与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显着地降低了我们的工作效率。
不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她能够赶忙做4个这种任务，假如他或她能够处理完3个任务，你就专门幸运了。
13. 将培训时刻放到打算中确定你的组员每年在培训上花费多少时刻，并把它从组职员作在指定项目任务上的可用时刻中减去。
你可能在平均值中早差不多减去了休假时刻、生病时刻和其它的时刻，关于培训时刻也要同样的处理。
14. 记录你的估算和你是如何达到估算的当你预备估算你的工作时，把它们记录下来，同时记录你是如何完成每个任务的。
明白得创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将关心你改善你的估算过程。
15. 记录估算同时使用估算工具有专门多商业工具能够关心你估算整个项目。
依照它们真实项目体会的庞大数据库，这些工具能够给你一个可能的进度和人员分配安排选择。
它们同样能够关心你幸免进入“不可能区域”，即产品大小，小组大小和进度安排组合起来没有已知项目成功的情形。
Software Productivity Centre( spc.ca)公司的Estimate Pro是能够一试的好工具。
16. 遵守学习曲线假如你在项目中第一次尝试新的过程，工具或技术，你必须认可付出短期内生产力降低的代价。
不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可幸免的学习曲线。
17. 考虑意外缓冲情况可不能象你项目打算的一样准确的进行，因此你的预算和进度安排应该在要紧时期后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。
不幸的是，你的治理者或客户可能把这些缓冲作为填料，而不是明智的承认事实确实如此。
指明一些往常项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。
18. 记录实际情形与估算情形假如你不记录花费在每项任务上的实际工作时刻，并和你的估算作比较，你将永久不能提高你的估算能力。
你的估算将永久是推测。
19. 只有当任务100%完成时，才认为该任务完成使用英寸大小的小圆石的一个好处是，你能够区分每个小任务要么完成了，要么没有完成，这比估量一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在的多。
不要让人们只入不舍他们任务的完成状态；使用明确的标准来判定一个步骤是否真正的完成了。
20. 公布、公平地跟踪项目状态创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。
努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为可怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。
使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，同时在条件承诺时进行夸奖。
这些提示不能保证你的成功，然而它们将关心你在你的项目上获得一个坚实的把手，同时保证你做了所有你能够做的事来让项目在那个疯狂的世界上成功。
Managing software projects is difficult under the best circumstances. Unfortunately, many new project managers receive virtually no job training. Sometimes you must rely on coaching and survival tips from people who have already done their tour of duty in the project management trenches. Here are 20 such tips for success, which I’ve learned from both well-managed and challenged projects. Keep these suggestions in mind during your next project, recognizing that none of them is a silver bullet for your project management problems.Laying the GroundworkTip #1: Define project success criteria. At the beginning of the project, make sure the stakeholders share a common understanding of how they will determine whether this project is successful. Too often, meeting a predetermined schedule is the only apparent success factor, but there are certainly others. Some examples are increasing market share, reaching a specified sales volume or revenue, achieving specific customer satisfaction measures, retiring a high-maintenance legacy system, and achieving a particular transaction processing volume and correctness.Tip #2: Identify project drivers, constraints, and degrees of freedom. Every project needs to balance its functionality, staffing, budget, schedule, and quality objectives. Define each of these five project dimensions as either a constraint within which you must operate, a driver aligned with project success, or a degree of freedom that you can adjust within some stated bounds to succeed. For more details about this, see Chapter 2 of my Creating a Software Engineering Culture (Dorset House, 1996).Tip #3: Define product release criteria. Early in the project, decide what criteria will determine whether or not the product is ready for release. You might base release criteria on the number of high-prioritydefects still open, performance measurements, specific functionality being fully operational, or other indicators that the project has met its goals. Whatever criteria you choose should be realistic, measurable, documented, and aligned with what "quality" means to your customers.Tip #4: Negotiate commitments. Despite pressure to promise the impossible, never make a commitment you know you can’t keep. Engage in good-faith negotiations with customers and managers about what is realistically achievable. Any data you have from previous projects will help you make persuasive arguments, although there is no real defense against unreasonable people.Planning the WorkTip #5: Write a plan. Some people believe the time spent writing a plan could be better spent writing code, but I don’t agree. The hard part isn’t writing the plan. The hard part is actually doing t he planning—thinking, negotiating, balancing, talking, asking, and listening. The time you spend analyzing what it will take to solve the problem will reduce the number of surprises you have to cope with later in the project.Tip #6: Decompose tasks to inch-pebble granularity. Inch-pebbles are miniature milestones. Breaking large tasks into multiple small tasks helps you estimate them more accurately, reveals work activities you might not have thought of otherwise, and permits more accurate,fine-grained status tracking.Tip #7: Develop planning worksheets for common large tasks. If your team frequently undertakes certain common tasks, such as implementing a new object class, develop activity checklists and planning worksheets for these tasks. Each checklist should include all of the steps the large task might need. These checklists and worksheets will help each team member identify and estimate the effort associated with each instance of the large task he or she must tackle.Tip #8: Plan to do rework after a quality control activity. Almost all quality control activities, such as testing and technical reviews, find defects or other improvement opportunities. Your project schedule or work breakdown structure should include rework as a discrete task after every quality control activity. If you don’t actually have to do any rework, great; you’re ahead of schedule on that task. But don’t count on it.Tip #9: Plan time for process improvement. Your team members are already swamped with their current project assignments, but if you want the group to rise to a higher plane of software engineering capability, you’ll have to invest some time in process improvement. Set aside some time from your project schedule, because software project activities should include making process changes that will help your next project be even more successful. Don’t allocate 100% of your team members’ available time to project tasks and then wonder why they don’t make any progress on the improvement initiatives.Tip #10: Manage project ris ks. If you don’t identify and control risks , they will control you. Spend some time during project planning to brainstorm possible risk factors, evaluate their potential threat, and decide how you can mitigate or prevent them. For a concise tutorial on software risk management, see my article "Know Your Enemy: Software Risk Management" (Oct. 1998).Estimating the ProjectTip #11: Estimate based on effort, not calendar time. People generally provide estimates in units of calendar time, but I prefer to estimate the amount of effort (in labor-hours) associated with a task, then translatethe effort into a calendar-time estimate. This translation is based on estimates of how many effective hours I can spend on project tasks per day, any interruptions or emergency bug fix requests I might get, meetings, and all the other places into which time disappears.Tip #12: Don’t schedule people for more than 80%of their time. Tracking the average weekly hours that your team members actually spend working on their project assignments is a real eye-opener. The task-switching overhead associated with the many activities we are all asked to do reduces our effectiveness significantly. Don’t assume that just because someone spends 10 hours per week on a particular activity, he o r she can do four of them at once; you’ll be lucky if he or she can handle three.Tip #13: Build training time into the schedule. Determine how much time your team members typically spend on training activities annually, and subtract that from the time available for them to be assigned to project tasks. You probably already subtract out average values for vacation time, sick time, and other assignments; treat training time the same way.Tip #14: Record estimates and how you derived them. When you prepare estimates for your work, write down those estimates and document how you arrived at each of them. Understanding the assumptions and approaches used to create an estimate will make them easier to defend and adjust when necessary, and it will help you improve your estimation process.Tip #15: Use estimation tools. Many commercial tools are available to help you estimate entire projects. With their large databases of actual project experience, these tools can give you a spectrum of possible schedule and staff al location options. They’ll also help you stay out of the "impossible region," combinations of product size, team size, and schedule where no known project has been successful. A good tool to try is Estimate Pro from the Software Productivity Centre( spc.ca).Tip #16: Respect the learning curve. If you’re trying new processes, tools, or technologies for the first time on this project, recognize that you will pay a price in terms of a short-term productivity loss. Don’t expect to get the fabulous benefits of new software engineering approaches on the first try, so build extra time into the schedule to account for the inevitable learning curve.Tip #17: Plan contingency buffers. Things never go precisely as you plan on a project, so your budget and schedule should include some contingency buffers at the end of major phases to accommodate the unforeseen. Unfortunately, your manager or customer may view these buffers as padding, rather than the sensible acknowledgement of reality that they are. Point to unpleasant surprises on previous projects as a rationale for your foresight.Tracking Your ProgressTip #18: Record actuals and estimates. If you don’t record the actual effort or time spent on each task and compare them to your estimates, you’ll never improve yo ur estimating approach. Your estimates will forever remain guesses.Tip #19: Count tasks as complete only when they’re 100% complete. One benefit of using inch-pebbles for task planning is that you can classify each small task as either done or not done, which is more realistic than trying to estimate what percent of a large task is complete at any time. Don’t let people "round up" their task completion status; use explicit criteria to tell whether a step truly is completed.Tip #20: Track project status openly and honestly. Create a climate in which team members feel safe reporting project status accurately. Strive to run the project from a foundation of accurate, data-based facts, rather than from the misleading optimism that sometimes arises from fear of reporting bad news. Use project status information to take corrective actions when necessary and to celebrate when you can. These tips won’t guarantee success, but they will help you get a solid handle on your project and ensure that you’re doing all you c an to make it succeed in a crazy world.。