卫哲：互联网没改变地商业本质
严明：互联网让商业回归本质
严明：互联网让商业回归本质作者：来源：《营销界·化妆品观察》2014年第08期信息透明化促使我们把选择权交到消费者手中，而那些过往通过信息不对称获利的企业将无法生存今天，我跟大家分享的主题是互联网与O2O（Online To Offline线上到线下），在分享之前我想先谈谈自己对于商业和互联网的看法：传统的商业通常来讲是通过销售和营销来经营品牌，这也是这么多年相宜本草做的事。
讲到销售和营销，说直白一点，销售就是我告诉别人我的品牌好，营销就是别人告诉你我的品牌好。
而互联网商业是通过O2O将选择权交到消费者手中，让消费者自主选择我们的品牌，称赞我们的品牌，进而传播我们的品牌，最终成就我们的品牌。
这里要强调一点，不管是传统商业还是互联网商业，我们所做的一切都要回归商业的本质，即盈利，而且，一定要盈利。
互联网的到来是一个不可逆转的时代潮流。
当今社会，互联网几乎渗入到了我们生活和工作场景的每一个角落，互联网电子商务、互联网媒体、互联网金融、互联网游戏，互联网的影子无处不在。
互联网对现代商业产生了哪些影响呢？第一，它拉近了我们与消费者的距离，让消费者更加容易接触到我们的产品和服务。
以相宜本草为例，通过互联网电子商务这个渠道，可以很容易地让三四五线城市的消费者享受到我们的产品和服务，这是传统的商业模式难以做到的。
第二，它让品牌与客户的互动变得更加容易，甚至可以让客户直接或间接地参与到产品的开发当中来。
大家知道，小米手机的成功，就是通过挖掘那些未被满足的消费者的需求，相当于是让这群人间接参与了产品开发。
对于相宜本草来讲，我们也是通过这种方式，成功推出了红景天美白隔离防晒乳，获得了成功。
第三，互联网促使我们必须不断地提高自身的营销水平。
随着互联网的升级，从PC端到移动端，从单频到多频，从分散数据到大数据，我们的交易变得更加公平和诚信。
信息透明化促使我们把选择权交到消费者手中，而那些过往通过信息不对称获利的企业将无法生存。
卫哲演讲录
卫哲：3年后，B2B电商进入三大战役决战2017年4月20日，卫哲（嘉御基金创始人）在亿邦产业电商峰会上进行了主题分享。
1、这是一场解放战争B2B的战争刚刚开始。
如果说要给这场战争定性，嘉御基金创始人卫哲说，“这是一场解放战争”。
“解放战争”意味着什么？首先是时间。
卫哲认为，B2B的战争不需要八年抗战，大约在未来的3年会形成B2B新的格局。
第二，不是统一战线一致对外，而是每个行业的“内战”。
如果是提供资讯服务，几乎全行业都是你的朋友；而一旦切入交易，全行业就不都是你的客户了。
“B2B电商的本质，是团结一个行业中一小部分客户去打击一大部分客户。
所以这是一个内战，是解放战争。
”一句话概括——“B2B团结中产阶级斗地主”。
以做B2B家电的汇通达为例，如果街上有10家卖家电的小店，把他们都发展成汇通达的客户等于没有发展。
再比如，在阿里期间我们想进入余姚市场，营销团队说要在一个月把塑料行业400个客户全部拉上阿里巴巴，我说千万不要拉。
在没有电商武器之前，10家小店也好，400家企业也好，都举着冷兵器大刀。
“但B2B是一把机关枪，这把机关枪给了几个人，就可以迅速干掉其他的10人，但是给了10个人，就和没有给一样。
”B2B一定是选择一部分客户，愿意拥抱电商的客户，把有能力拥抱电商的客户武装起来。
B2B到任何一个区域，我的建议不是“放量”来做，恰恰是应该“限量”来做，有选择的来做。
那么选择谁呢？选择中产阶级，在地区排名一二名的，不太可能是你的合作伙伴。
团结多少呢？别超过20%。
10个企业选择2-3家服务就可以了。
因为B2B电商产生以后，不对行业总的蛋糕做加法，物流、钢铁、化工，本身产能过剩，不是因为你行业变大了。
B2B不是做蛋糕，而是切蛋糕，让行业中的一部分人效率更高，切到本来不大的蛋糕中更大的一块。
以上是卫哲的第一个观点，也是很多B2B企业做电商的时候很容易进入的误区。
从资讯服务切交易环节，做资讯类服务的时候可能有1万个客户，但是当切入交易电商时，这1万客户中的一大半将成为敌人，而不再是朋友。
卫哲：B2B的五大本质与十大核心
B2B本质的是什么？核心问题是什么？嘉御基金创始人、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲在2017汇通达第二届文化年会上分享了B2B电商的五大本质与十大核心问题。
B2B的五大本质今天首先跟大家分享的是B2B的五大本质问题。
谈B2B的本质，实际上就是看它和B2C的本质区别。
B2B和B2C的区别在哪？有五大方面。
01B2B是Business?to?Business（企业对企业）+?Businesman?to?Businessman（商人对商人）B2B首要本质是，它不是简单的企业对企业，而是企业对企业加上商人对商人。
关于这一点我已经讲过很多次，但我在这还是要再次感谢马云。
因为是2005、06年马云和我讲的一句话让我看懂了这个本质。
他当时跟我说，卫哲，千万不要把B2B仅仅理解成企业对企业，因为B2B的第一个本质，其实是商人对商人，或者叫企业家对企业家。
这一点一定要清楚，今天提供服务的载体和受众，都是一个个企业家和一个个商人，而不是一个企业或者一家公司，在互联网时代，一个组织或一个机构是黏不住人的，黏住人的一定是人黏人，人拉人。
你用一个组织，用一个企业去黏住另一个企业是不可能的。
真正有连接的还是商人对商人。
了解这一点非常关键，因为我们后面再讲为什么B2B要多账户等问题，就是因为这个首要本质。
我们在设计2B产品的时候一定要清楚，绝对不要以为你的产品是给企业用的，你要问的问题应该是，这个产品是给企业中的谁用的，哪一个岗位用的。
很多B2B企业的硬伤就在于它想的只是为企业做服务，而不是为企业中某一个人做的服务。
相反，成功的B2B企业，肯定是在为企业中的人提供服务。
比如盛景网联，它之所以能够成功，肯定是因为它在设计每一堂课，每一个内容之前，首先想的是企业当中哪一个人适合来听这门课，而不仅仅是在想哪一类企业最适合B2B，不要停留在企业对企业，而更多应该是企业家对企业家，商人对商人，这是我们说的第一点。
02B2B一定比B2C更低频，粘性靠社区、资讯和工具B2C的互联网一定要做高频运营，因为高频一定比低频好。
【福利】湖畔大学全套课程免费下载！
【福利】湖畔大学全套课程免费下载！一、湖畔大学介绍湖畔大学，由柳传志、马云、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋等九名企业家和著名学者等共同发起创办，位于杭州西湖鹆鹄湾附近。
湖畔大学坚持公益性和非营利性，旨在培养拥有新商业文明时代企业家精神的新一代企业家，目标学员主要为创业三年以上的创业者。
2015年3月27日，第一届学生入学；马云出任首任校长，曾鸣教授任教务长。
二、湖畔大学全套课程高清音频小编为大家搜集齐了湖畔大学全套课程高清音频，目录如下：1 马云无论何时，浙商都要有“四个坚持”2 郭广昌复星高管要知道的那些事儿3 马云欣赏build to last,而不是build to sell4 童文红创业未来的不确定，让文化搭建变的有多重要？5 马云使命，在生死攸关的时候发生重大作用6 彭蕾（蚂蚁金服CEO）人才观，阿里需要什么样的员工？7 曾鸣（阿里参谋长）战略思考的关键要素8 彭蕾（蚂蚁金服CEO）组织三力：心力、脑力、体力9 吴敏芝（阿里资深副总裁）团队里该不该讲“兄弟情”？10 戴珊（阿里巴巴合伙人）德州大赛选人才11 卫哲（前阿里集团执行副总裁）B2B的春天到了12 戴珊（阿里巴巴合伙人）HR如何让CEO的决策更有温度13 孙利军（阿里巴巴合伙人）团队从一万人到一千人：淘宝农村战略到14 菲蓝(阿里HR资深总监) 每一年“双11”，HR都在忙些什么？15 振飞(“双11”技术战区指挥官)奇迹背后的力量16 童文红(阿里巴巴合伙人) 菜鸟如何从迷茫中找到战略方向17 卫哲（前阿里集团执行副总裁）互联网没有改变的商业本质18 无招(钉钉创始人) “钉钉”历险记19 童文红（菜鸟CEO）一颗心、一张图、一场仗20 梁宁腾讯是如何培养产品经理的Part121 梁宁腾讯是如何培养产品经理的Part222 刘德（小米联合创始人）小米生态链Part1 小米的产品故事23 刘德（小米联合创始人）小米生态链Part224 Echo 阿里内网多“神贴”，绩效体系的价值和困扰25 Echo一场会议引发的“轮岗”，绩效体系的创新。
卫哲：传统企业从四个“在线”做起
卫哲：传统企业从四个“在线”做起现在有些方向已经被互联网带“歪”了，其实，相较于互联网企业的优势，传统企业中有更多值得放大的“优势”等待挖掘出价值。
■ 文 / 卫哲嘉御基金创始合伙人、董事长我们有时候被各方面报道的互联网模式搞得有点晕，传统企业甚至可能会陷入焦虑。
其实我认为，现在有些方向已经被互联网带“歪”了，有必要正本清源，来谈一谈过去五年到未来五年肯定不会变的商业本质是什么。
商业本质不会变传统企业要重新活过来，我认为重要的是认清传统企业的优势，挖掘出商业的共同本质，这样才不会被“互联网企业”的所谓新模式带着跑。
● 物流和获客是两个刚性成本。
首先，物流和获客这两个是刚性成本，基本不会改变。
其实我们回头看一些很烧钱的互联网公司，他们大部分的资金都烧到这两部分了。
拿获客为例。
我们以前做实体营销，一般都把营销费用占比控制在一定比例，其中最不合理的比例出现在女士化妆品这部分，广告可以占到50%的营收，可以说，女士化妆品一半擦的是水一半擦的是广告。
但是这个实体经济里最离谱的比例，比起互联网上的产品营销来说，还不够离谱。
因为互联网领域发生过100%，也就是说，卖100块的商品能用100块做营销。
在这里，互联网思维是第一单不挣钱，而是用来获客，然后从这个获得的顾客手里后面的交易中赚回来。
其实互联网思维打的是复购这个心思。
但是我认为需要分清楚交易频率。
如果是低频交易，第一次交易中不挣钱的话，就很难实现回头客中挣钱。
那么相对高频的话，网络获客成本需要衡量时间这个重要因素。
我认为，如果六个月内不能回收，那么就不可以去做。
复购几次不重要，复购一次或者十次，只要六个月内回收成本就行。
另一方面，物流成本占交易的比例也一定是一个刚性的。
15块钱的盒饭，老老实实到我店里吃也是15块，但外卖的话物流占了8块。
可以说，物流成本是互联网资本被烧掉最多的部分。
● 规模并不等同于效益。
很容易被互联网带到沟里去的另一个认知是规模与效益的关系，其实规模并不等同于效益，也就是说不是所有企业规模越大效益越好。
瑞云智锐徐玉龙深度对话：电商如何实现共赢
瑞云智锐徐玉龙深度对话“电商如何实现跨界、融合、共赢”来源：瑞云智锐2015年12月18日，第十三届中国互联网经济论坛在京举办。
本届大会以“企业价值主张“为导向，涵盖各行各业的“互联网+”、“全民创业，万众创新”、O2O、大数据等热点，近千名与会者共图互联网经济发展。
在下午召开的“电商与O2O高峰论坛”分会场上，瑞云智锐合伙人、副总裁徐玉龙先生受邀深度主题对话“电商如何实现跨界、融合、共赢”。
（图示右二为瑞云智锐合伙人、副总裁徐玉龙先生）观点爆料一：互联网不会改变零售本质互联网对零售业的影响，是大家业余的重要谈资，有人对其不甚在意，也有人危言耸听。
无论互联网如何冲击零售业，其商业本质是不变的。
什么是商业本质呢？徐玉龙认为是以最佳资源配置，实现最大的用户价值和最好的用户体验。
互联网改变的主要是两个点，一个是去中心化，另一个是数据驱动。
对于零售业而言，传统零售业讲“人”、“货”、“场”，在新环境下，这之中的商业逻辑是没有变的，只是其中一些概念需要延伸或者颠覆传统认识。
“人”，以前是消费者，现在是用户、社群；“货”，以前是货柜陈列的商品的概念，现在是一切用户价值与服务体验的集合；“场”，以前是商场、市场，现在则是一切消费场景。
观点爆料二：品牌经营依赖社群运营传统公司在维系品牌、处理渠道营销关系上，比如4A广告公司或者公关公司，比较注重提供解决方案，相比之下我们瑞云智锐提供的是商业模式、系统平台、运营辅导、资本等全程一体化服务，定位于传统企业互联网生态建设。
品牌经营，从传统零售商的角度来说，更多层面理解的是经营产品，而互联网时代，是经营用户以及用户聚集的社群。
（图示现场：徐玉龙先生围绕“传统零售电商“分享观点）观点爆料三：跨界，更适合互联网公司玩的游戏谈到热门的跨界，徐玉龙认为，互联网公司的一个重要价值就是其背后的用户数据库。
这些数据可以清晰折射出服务实现方式，服务覆盖面以及服务软肋，业务或者服务扩张点在哪儿，也就是从哪个点可以去跨界，这些数据积累是传统零售商很难做到的。
互联网生意的本质是什么应该如何创新
互联网生意的本质是什么应该如何创新互联网的快速发展和普及，促使了许多传统企业纷纷转型，也带动了新的商业模式的崛起。
互联网正在改变着我们的生活方式和商业模式，使得传统的商业模式逐渐被互联网模式所替代。
那么，互联网生意的本质是什么？如何创新呢？一、互联网生意的本质互联网生意的本质，简单来说，就是通过互联网平台进行商业活动，实现价值的创造和交换。
在互联网平台上，企业可以与用户、供应商、合作伙伴等各方进行快速的沟通和交互，实现信息的高效流通和资源的优化配置。
1. 平台化：互联网将整个商业模式从传统的线下垂直模式转变为线上平台模式。
通过搭建互联网平台，实现了商家与用户的无缝连接，提升了交易效率和用户体验。
2. 数据驱动：互联网生意的核心是数据的收集和分析。
通过对用户行为和偏好等数据的深入了解，企业可以精准定位目标用户，提供个性化的产品和服务，增强竞争力。
3. 开放性：互联网平台为用户、供应商、合作伙伴等各方提供了公平公开的交易环境，打破了传统商业模式中的垄断和信息不对称，为各方参与者创造了更多的机会和发展空间。
二、互联网生意的创新之道互联网的本质就是创新，只有不断创新才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
那么，针对互联网生意，我们应该如何创新呢？1. 技术创新：互联网是技术驱动的产物，技术的发展和创新是互联网生意持续发展的关键。
企业应该紧跟技术的步伐，不断投入研发和创新，开发出更具吸引力和竞争力的产品和服务。
2. 数据驱动创新：充分利用大数据和人工智能等技术，对数据进行深度挖掘和分析，发现用户需求和市场趋势，以此为基础进行产品和服务的创新。
数据驱动的创新能够更准确地满足用户需求，提升用户体验，从而实现持续增长。
3. 商业模式创新：互联网催生了许多新的商业模式，企业应不断探索和创新商业模式，以应对市场的变化和竞争的挑战。
可以考虑将传统产业线下服务转移到线上平台，开展跨界合作，挖掘多元化的增长点。
4. 用户体验创新：用户体验是互联网生意的核心，企业应该注重产品和服务的创新，提升用户的体验感。
卫哲：互联网没改变地商业本质
2016年7月9日，卫哲在上海的阿里校友聚会上分享了《互联网没改变的商业本质》，1、物流成本占交易的刚性比例，广告成本占交易的刚性比例；2、规模不等于效率，三级规模效益理论：1）三平方公司；2）同城；3）全国全球3、一要蜡烛不能烧两头，买家卖家一起补，三张报表一起烧4、凡是不能提高用户体验，凡是不能提高企业行为效率的，不是好模式5、用户体验中，“多”、“快”、“好”、“省”，不可能同时满足6、企业成长中，“广”、“深”、“高”、“速”，不可能同时追求7、平台的TakeRate是由平台对商品和服务的提供方权利义务决定的8、客户越大，付钱越多，个性化需求越大9、品牌意味着三个指标：1）老客户回头率；2、获新客能力；3、产品服务溢价10、跨国公司是昂贵的模式1、「三平方公里效益」现在很多O2O到家服务都走入了一个误区——没有注意到物流与广告成本。
物流成本在传统行业中占10%，O2O却没有考虑这一刚性比例，这也是目前O2O持续烧钱、无法挣钱的原因。
互联网本应是最精准、营销成本最低的，而现在这种烧钱现象却违反了商业本质。
很多企业融资之后都要冲规模、冲客户数量、冲日单量等，但是我们要意识到：规模不等于效益。
这可以用「三平方公里效益」理论解释。
什么叫「三平方公里效益」？首先，我们来看最小的一级——「三平方公里效益」。
举个例子，如果我在虹桥上海浦西，现在想吃碗面，那浦东最好的面馆能送过来吗？肯定送不过来，送过来说不定我都不饿了，所以对我来说，只有这三平方公里的面馆和我有关。
反过来对这个面馆也一样，这个面馆听说你的平台一天可以做一百万单，可是这和面馆有什么关系？面馆还是一天做50单。
所以平台大对消费者和商家都没有意义。
这就叫「三平方公里效益」。
你可能有几笔生意不赚钱，但你每一个三平方公里的作战单位必须赚钱。
你不能说我每一个三平方公里都不赚钱，一百个三平方公里合在一起才赚钱。
2、「同城规模效益」第二是「同城规模效益」。
阿里巴巴 前ceo(阿里巴巴前ceo卫哲)
阿里巴巴前ceo(阿里巴巴前ceo卫哲)
阿里巴巴前CEO卫哲，是中国电子商务领域的重要人物之一。
他在阿里巴巴的领导下，将其从一个初创企业发展成为全球最大的电子商务公司之一。
卫哲在阿里巴巴的领导下，采取了一系列非常成功的战略，使公司在竞争激烈的市场中脱颖而出。
他致力于推动阿里巴巴的国际化进程，并成功将阿里巴巴带入了全球市场。
卫哲的成功并非一夜之间取得的，而是通过长期努力和艰苦奋斗所实现的。
他一直坚信，只有在不断探索和尝试中，才能够取得成功。
因此，他在阿里巴巴的领导下，不断打破传统思维，开创新的商业模式，为公司的快速发展奠定了坚实的基础。
卫哲还重视团队建设，他认为，只有拥有一支高效的团队，才能够实现企业的长期发展。
因此，他注重培养和发掘人才，不断推动阿里巴巴的文化建设，使公司成为了一个充满活力和创新力的组织。
卫哲离开阿里巴巴后，依然活跃在中国商业界，并不断为中国的经济发展做出贡献。
他认为，只有通过不断创新和探索，才能够推动中国的经济发展，实现中华民族伟大复兴的梦想。
卫哲的成功经验对于我们每一个人都有启示意义。
在工作和生活中，我们应该不断探索和尝试，打破传统思维，开创新的商业模式，为企业的快速发展奠定坚实的基础。
同时，我们也应该注重团队建设，培养和发掘人才，使团队成为一个充满活力和创新力的组织。
只有这样，才能够取得成功，实现我们的梦想。
嘉御基金卫哲：B2B的本质是让一部分人活的更好，另一部分人活不下去
嘉御基金卫哲：B2B的本质是让一部分人活的更好，另一部分人活不下去前言汽配汽修是一个产能过剩的行业，不可能帮助一个产能过剩的行业全行业提升。
B2B是很残酷的，会加速一个行业去产能。
优秀平台永远是帮助一部分人先富起来，另一部分人更难生存下去。
日前，在极配第一届（2018）客户发展会议暨开业典礼上，嘉御基金董事长卫哲就B2B和新零售发表了主题演讲，谈及了汽车后市场如何与B2B和新零售更好的结合。
卫哲认为，从汽车后市场的角度来看，整个行业处于产能过剩的阶段，B2B不可能帮助整个行业实现整体提升，而是让一部分优质企业过得更好，淘汰另一部分企业。
这也是B2B的本质之一。
在汽配供应链领域，由于采购计划的缺失，导致不必要的资源浪费。
行业亟需一个统一平台，有序的组织不同企业实现“双规”，即在规定的时间做规定的事，提升行业整体效率。
对于新零售在汽车后市场的应用，卫哲认为行业可以从四个方面去做自我提升，即提升用户的现场体验，建立电子会员体系，搭建虚拟大店，实现供应链电商化。
以下是演讲实录，AC汽车有所删减以前我和马云拜访谷歌的时候，发现谷歌的价值观只有一个：不作恶。
我当时觉得这个价值观要求很低，一般的价值观应该是做好事，怎么是不作恶。
现在来看，我觉得不论是谷歌的不作恶，还是今天华胜极配的不用假件，不卖假件，其实这个标准是很高的。
光是华胜极配努力还不够，还需要在座的嘉宾一起努力。
今天在座的嘉宾有两类，一类是直接服务消费者的，例如汽修厂；另一类是2B类的，服务于企业。
今天我要讲两个部分，一是我们怎么看2B的打法，其中的管理和策略是什么；二是马云去年提出了新零售概念，我们汽修汽配行业如何实现新零售。
今天上半部分是2B业务的五个本质，下半部分是2C业务中新零售的“四个起来”。
B2B是Business to Business + Businessman to Businessman我当时在阿里巴巴负责2B业务的时候，觉得2B业务太难了，利润薄，增长也没有2C业务快。
卫哲：别被大和快迷惑,商业的本质还是效率
>让行动者思考 让思考者行动
2019.01
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销售与市场·管理版
还是要有约束。但是“90 后”不喜欢被约束，那怎 么办？提倡自我约束。
举 个 例 子。 在 阿 里 加 班， 可 以 再 吃 一 顿 晚 饭。 当时，一顿晚饭公司出 15 元，一年大约 250 个工作 日，就要吃掉差不多 2000 多万元加班费。最早的 管理办法很简单，员工提申请，主管批准，然后撕 张券给你，六点钟开饭，你就去吃。这个制度，很 多人觉得很正常，用了很多年。
N 7效率”，是一个被人咀嚼过 无数遍的老话题，但卫哲的五大攻略尤 显清晰干脆。
湖畔大学卫哲:为什么说B2B互联网的春天到来了?
湖畔大学卫哲：为什么说B2B互联网的春天到来了？
卫哲
【期刊名称】《商业文化》
【年(卷),期】2017(000)010
【摘要】<正>B2B的意思到底是什么?进入阿里之前,我做的2C更多,对2B业务理解并没有后来那么深刻。
进入阿里之后,有一次马云问我:''''B2B英语怎么说?''''我说这个不就是BUSINESS TOBUSINESS吗?但是马云却说不对,B2B其实是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。
B2B不是企业对企业,而是商人对商人。
我非常赞成马云的这个观点。
因为我们做B2B,无论是产品还是服务,首先要想到去满足企业的需求,而企业的需求,无
【总页数】6页(P48-53)
【作者】卫哲
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F724.6
【相关文献】
1.在职业生涯中创业——访阿里巴巴执行副总裁兼企业电子商务（B2B）总裁卫哲[J], 顾君盏
2.B2B春天真的到来了吗? [J], 王悦
3.卫哲离职背后——阿里巴巴B2B公司缘何高调处理中国供应商欺诈事件 [J], 楚云
4.阿里前CEO卫哲：B2B地推的“三把枪” [J],
5.阿里巴巴卫哲：B2B须分类分级管理 [J],
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互联网无法改变的那些商业本质
互联网无法改变的那些商业本质作者：卫哲来源：《销售与市场·渠道版》2016年第12期淘宝第一天主打哪两个字？“省”、“多”。
京东呢？“好”和“快”， 3日达，次日达，当日达。
淘宝之后有天猫？要“好”。
天猫之后有菜鸟？要“快”。
无论“多快好省”还是“广深高速”，互联网始终无法改变那些商业的本质。
两个刚性成本，烧钱的互联网公司烧对了吗？我们以前做零售也好，做商业也好，有两个成本是非常刚性的，一个叫物流成本，一个叫营销成本。
不管在营业额还是交易额中，有一个比例是不能改变的，比如我们原来毛利率在30%的时候，要争取不能让物流成本超过18%。
为什么我提出这个呢？因为现在很多互联网公司杀到传统行业时，对物流成本是不惜代价。
送过来的盒饭一盒15元，背后8元是物流成本，在营业额或交易成本的占比中超过50%，这还不包括人，把一种服务送上门，人也是变相的物流成本。
现在的互联网公司在对传统行业做很多改变以后，认为物流成本这个原则不重要了。
这是不对的、不可能的。
15元的盒饭，扣掉8元，剩下7元，可想而知背后能吃什么东西。
物流成本是刚性的，不管有没有互联网，有没有O2O，这个背后的成本在整个交易额甚至交易毛利额中的比例是刚性的，不能改变。
互联网把这个改变了，还能不能走下去？核心在于你能不能把物流成本降下来。
降下来的核心是什么？那就是有没有可能把8元变成1～2元。
彩生活2014年到香港上市（深圳彩生活服务集团，物业服务体系现已形成全国七大区域布局，是一家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的科技型、综合型物业服务运营集团），把刚性的物流成本降到只要1.5～2元，原因是什么呢？有两个，一个是提高物流成本的交易密度，一个是营销成本占营业额的比例。
第一，物流有交易密度。
物流成本的核心是把交易密度提高，比如送餐。
为什么要给物流的成本是8元？因为他中午最多送3、4、5、6份，如果晚送，午饭时间就过去了，所以在有限的时间内，如果送的范围比较大，他送的单数一定是有限的。
互联网改变了商业本质？【解决之道张勇】
互联网改变了商业本质？引言：互联网改变了商业本质？互联网真的如口耳相传中的那么神奇和令人不可企及吗？互联网改变了什么？改变不了的又是什么？自从Internet诞生以来，其对世界的改变渗透到了社会和经济的方方面面，人类社会因为它而日新月异。
在人类历史上，从来没有任何一项技术及其应用像互联网一样发展那么快、影响那么大，且随着高度信息化的网络社会的到来，人们在生产和生活方式、观念和意识等方面也发生了翻天覆地的变化。
而这种变化映射到商业及经济活动中，各行各业却不能像消费者这么淡定了。
这头以前所未有的速度迅猛成长的“超级怪兽”带来的商业变革，也成为了各个行业（包括因而诞生的新兴产业）口中最为热门、也最为急切寻求答案的话题之一。
互联网真的如口耳相传中的那么神奇和令人不可企及吗？理解互联网及其高效每一次工业和产业的革命都如同一根适用杠杆，撬动并产生前所未有的巨大效益，解放更多劳动力、最大化提升产效。
而互联网带来的最大变革就是是信息的流动，这也是其本质驱动。
从原本信息的不方便传递变成了以纳秒为计算单位的流动速度。
在中国，第一个被颠覆互联网的就是传统媒体行业。
今天中国真正的新闻落脚点是在哪里？不是传统的新闻社，而是微博和微信。
比如说社会的热点事件，现在第一个被爆出来的都是在互联网上，因为记者速度再快，再勤奋，也不如在新闻第一落点事件上的那位旁观参与者，网友拿着手机就能立刻拍出来了。
所以新闻的第一落点已经被互联网效率所无法避免地取代了。
我们现在已经进入了一个自媒体时代。
互联网所改变的一、互联网的去中心化互联网一开始的兴起必须要感谢美国军方。
当时美国军方已经对互联网的运用非常广泛了，为了保证其最大的军事优势——信息优势，着手建立一个去中心化的网络，就如俗语说的：狡兔三窟，不至于一个机房的打掉就导致整个信息网络的瘫痪。
后来，相关的技术和应用流入民间，互联网最终演变为全人类共享的信息工具。
网络的去中心化这一特点，在媒体上的变化来看，就是人人都成为了媒体的一部分，每个人又都是信息媒体内容的传播者，同时又是消费者。
段毅:互联网思维让行业回归商业本质
段毅：互联网思维让行业回归商业本质
段毅;潘卫艳
【期刊名称】《中国房地产业》
【年(卷),期】2015(000)003
【摘要】<正>传统企业转型互联网,我的结论是:互联网什么都改变不了,更不会改变商业的本质。
因为一切商业终将回归产品的品质,你必须产品和服务足够好、效率必须足够高。
互联网也好,移动互联网也好,只是加剧了每个行业回归到这个商
业本质的过程。
3年前,我把原来那个公司股份卖了,与腾讯当年的深圳研发院总经
理一起来创办了房多多。
在此之前,我是苏州一家房地产代理公司的创始股东之一,
做房地产交易已经十多年。
从合
【总页数】3页(P18-20)
【作者】段毅;潘卫艳
【作者单位】房多多
【正文语种】中文
【中图分类】F299.23
【相关文献】
1.互联网思维助力工程机械行业营销创新--2014互联网思维下中国工程机械企业
新营销模式暨行业技术发展研讨会 [J], 宋建健
2.段毅:r互联网思维让行业回归商业本质 [J], 段毅;潘卫艳
3.还只谈互联网思维？回归商业本质正在开始 [J], 刘书艳
4.还只谈互联网思维？回归商业本质正在开始 [J], 刘书艳;
5.回归商业本质是最大的互联网思维 [J], 张力
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卫哲：为什么大量的B2B很难创造价值？
卫哲：为什么大量的B2B很难创造价值？作者: 卫哲来源: B透社卫哲，2006年11月正式加盟阿里巴巴，并出任阿里巴巴集团执行副总裁，兼阿里巴巴企业（B2B）电子商务总裁。
2011年2月21日，阿里巴巴辞职后成立“嘉御基金”。
（本文内容根据2016年卫哲老师在湖畔大学授课现场实录节选）为什么B2B互联网的春天来了B2B互联网春天就要来了，很重要原因：一个是人；一个是物。
人口结构的变化：B2B不是企业对企业，它是商人对商人，所以80后没有在B端长全，他对互联网的拥抱比较慢，对85后讲互联网，他就比几年前的理解要好很多，人口结构有利于B2B的春天。
市场条件的变化：B2B和B2C最大的区别是什么？B2C是更有机会做增量。
淘宝说“剁手党”，是因为你买了你不应该买的东西。
而B2B非常理性，比如：造船厂需要2万吨钢，他不会因为“找钢网”的存在，买3万吨，而“中农网”的存在也不会改变中国人的吃糖习惯。
所以，B2B更多的不是做蛋糕，B2B是高效地切蛋糕。
只有到B这个行业的蛋糕很难做大了，甚至蛋糕缩小了，去库存的时候，谁先用这把刀，谁获利，谁生存。
基于这两点，B2B的春天反而到了。
B2B互联网该怎么做？1.多人决策的B端该怎么做？B端和C端另外一个不一样是：C端在绝大部分情况下，使用的、决策的和买单的都是同一个人。
最小的B的单位叫“夫妻老婆店”，B端的特点叫“多人决策”。
多人决策很重要的特点是：单一账户是不够的，体系中一定要做多账户和子母账户。
比如：一个餐厅决定买菜的人就是不一样的，有的是大厨决定，有的是店长决定，有的是经理决定，有时候还有老板的女朋友决定，所以多人决策是有不确定性的。
所以，这里面不仅要打造用户账户，同时要让决策者也在线，因为他不知道他的用户用得怎么样。
多人决策是B端的特点，多人决策决定了要做多账户，多账户有可能是子、母账户，有可能是平行，有可能子母加平行，这是B的特点。
2.为什么B2B要做地推？因为服务对象是一个公司，不是一个人，不通过地推，在网上很难把公司的总经理、财务、销售都说服。
《商业的本质和互联网》读书笔记
《商业的本质和互联网》读书笔记一、引言《商业的本质和互联网》一书是由斯科特·格林贝格所著，该书于2017年正式出版。
在《商业的本质和互联网》中，作者以经济学角度的方法来分析商业本质，并讨论互联网对商业模式的影响。
本文将对该书进行读书笔记，主要从以下几个方面进行阐述：商业的本质、互联网的影响以及商业模式的变革。
二、商业的本质在《商业的本质和互联网》一书的第一部分，格林贝格阐述了商业的本质。
他认为，商业的本质在于交换。
而这种交换的基础在于人们的需求不同，因此产生了供需关系。
在商业中，价格起到了很关键的作用。
价格不仅仅是产品或服务的成本，还包括了交换当事人的参与成本以及参与过程中所承担的风险成本。
因此，商业交易双方的决策会受到价格的影响。
在市场经济的环境下，价格是由供求力量决定的。
当供给增加、需求下降时，价格会下降；反之，当供给减少、需求上升时，价格会上升。
商业的另一个重要特征是创造价值。
企业必须通过生产或提供服务来创造价值，才能够赚取利润。
价值创造的过程中，企业需要考虑多种因素，包括技术、生产能力、品牌影响力等。
同时，企业还需要与其他企业竞争，不断提升效率和品质，以获得更多的市场份额。
三、互联网的影响随着互联网的发展，商业模式开始发生改变。
在《商业的本质和互联网》的第二部分，格林贝格讨论了互联网对商业的影响。
互联网的最大特点在于其信息化、数字化、全球化的特性。
这三个特性赋予了互联网与传统商业模式不同的优势。
首先，信息的传递速度得到了提高，消费者可以更快地获取产品和服务的信息。
其次，生产、销售、交付等环节数字化，大大降低了成本。
最后，互联网的全球化特性使得企业可以更容易地开拓新市场、扩大规模。
在互联网的影响下，传统商业模式开始被颠覆和改变。
传统的商业模式通常是以企业为中心的，而互联网则更加注重顾客关系。
通过互联网，企业能够更快地吸引到新顾客、更好地服务老顾客，甚至可以与顾客进行合作，共同创造价值。
互联网为什么无法冲垮便利店18数字化是给先行者的机会
互联网为什么无法冲垮便利店18数字化是给先行者的机会作者：暂无来源：《经理人》 2019年第8期其实，互联网不是不想杀便利店，它们不仅蠢蠢欲动，而且还已经杀过好几次了，可惜最终都没有杀死。
■ 文 / 卫哲嘉御基金创始合伙人、董事长对于便利店，互联网不是不想杀，它们不仅蠢蠢欲动，而且还已经杀过好几次了，可惜最终都没有杀死。
而且纵观市场，好多业态已经被互联网干的七零八落了，但便利店还在，而且还在不断的开店，而且不仅能开店、活着，还在很好的成长，一年还能涨15%到20%。
进而赢得资本的又一轮青睐。
其实便利店能活下来，无非是实现了“用户体验”，而且只是一部分。
我们说用户体验很简单，只有四个字：多快好省。
作为便利店，没法和互联网比商品的丰富度和便宜，而这两点其实刚好是淘宝崛起的关键。
那么，便利店实现了什么用户体验呢？两个：快和好。
什么是快？具体能落到一单从15秒变成5秒。
互联网想不想比快？想过，拼的是最后500米，当时出现了大量的O2O。
最极致的O2O是在校园做，让宿舍中比较勤快的人把方便面给他送到床边上去，但这个模式只存活了一年多。
有很多前置仓，用O2O的方法把商品30分钟送到、15分钟送到，但最后都以失败告终。
为什么？因为这本身是违反商业原理的。
消费者不愿意迈开腿，而让供应商来迈腿，这是不符合商业原理的。
相反，其实最后500米的活就得消费者迈开腿，不能让商家迈开腿。
如果说淘宝等网络销售是互联网第一次磨刀霍霍向互联网的话，那么，无人货架就是互联网第二次杀便利店。
可以看到，虽然无人便利店拿了大量的资本，但是不到一年还是销声匿迹。
无人便利店为什么会失败？首先是因为商品选择少了，而补货成本是巨大的、损耗是巨大的。
便利店怎么才能更赚钱？便利店这么好，互联网打不死、资本看好、还能够抓住90、95后这么一代小康1.0、独生子女2.0的年轻人，可是为什么不赚钱呢？这是与现在便利店本身发展不成熟有关的。
现在可能有很多便利店还没有做到每天销售5000元，而且坪效低，人效低。
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2016年7月9日，卫哲在上海的阿里校友聚会上分享了《互联网没改变的商业本质》，1、物流成本占交易的刚性比例，广告成本占交易的刚性比例；2、规模不等于效率，三级规模效益理论：1）三平方公司；2）同城；3）全国全球3、一要蜡烛不能烧两头，买家卖家一起补，三张报表一起烧4、凡是不能提高用户体验，凡是不能提高企业行为效率的，不是好模式5、用户体验中，“多”、“快”、“好”、“省”，不可能同时满足6、企业成长中，“广”、“深”、“高”、“速”，不可能同时追求7、平台的TakeRate是由平台对商品和服务的提供方权利义务决定的8、客户越大，付钱越多，个性化需求越大9、品牌意味着三个指标：1）老客户回头率；2、获新客能力；3、产品服务溢价10、跨国公司是昂贵的模式1、「三平方公里效益」现在很多O2O到家服务都走入了一个误区——没有注意到物流与广告成本。
物流成本在传统行业中占10%，O2O却没有考虑这一刚性比例，这也是目前O2O持续烧钱、无法挣钱的原因。
互联网本应是最精准、营销成本最低的，而现在这种烧钱现象却违反了商业本质。
很多企业融资之后都要冲规模、冲客户数量、冲日单量等，但是我们要意识到：规模不等于效益。
这可以用「三平方公里效益」理论解释。
什么叫「三平方公里效益」？首先，我们来看最小的一级——「三平方公里效益」。
举个例子，如果我在虹桥上海浦西，现在想吃碗面，那浦东最好的面馆能送过来吗？肯定送不过来，送过来说不定我都不饿了，所以对我来说，只有这三平方公里的面馆和我有关。
反过来对这个面馆也一样，这个面馆听说你的平台一天可以做一百万单，可是这和面馆有什么关系？面馆还是一天做50单。
所以平台大对消费者和商家都没有意义。
这就叫「三平方公里效益」。
你可能有几笔生意不赚钱，但你每一个三平方公里的作战单位必须赚钱。
你不能说我每一个三平方公里都不赚钱，一百个三平方公里合在一起才赚钱。
2、「同城规模效益」第二是「同城规模效益」。
什么是「同城规模效益」？58同城的租房服务是最好的例子，比如我浦东有套房子，可能浦西的人会来租，此时，创业者把一个城市做透是有意义的。
「同城规模效益」也必须每个城市、每个区域都赚钱。
与「同城规模效益」相对的是，类似于淘宝、京东、去哪属于「全国规模效益」，而美团、大众点评虽然是一家全国性公司，但它们的规模效应却是同城的。
所以，当初美团和大众点评竞争时不去比较每天全国有多少订单，而是每个城市之间进行比较。
只有电商类，产品类才是全国规模效应，因为9.9包邮的商品可以走遍全国，把全国的量聚在一起后去和上游供应商谈才有意义。
创业者要经常问自己：你是哪种规模效应？然后根据这种规模效应去做事。
但最近创投界、风投界有一种很不好的风气，很多创业者说天使轮拿到钱，我要把模式走通；A轮我要做好北上广深；B轮我要覆盖二线十五个以上城市。
然后呢？然后C轮就死了。
这是因为绝大部分公司不需要做十五个城市，甚至北上广深都没有那么重要。
如何才能在一笔交易里把物流成本和广告成本压缩到最低对他们是最重要的。
如果创业者要将这些成本降到最低，就需要把密度做起来。
让快递员在一栋楼里面送10碗面，你给他两块钱一单他就会干；但如果你让他在整个浦东送10碗面，没8块绝对干不了，因为他一个中午只能送几单而已。
这就是密度的效应。
3、留住用户烧钱时一定要问自己，我烧的钱流向了哪里？用户有没有留下？很多创业者烧钱只看订单——有钱就有订单，但是有订单是没用的，因为一旦停止烧钱，订单就没了。
只有烧钱后，留下了用户才有意义。
什么是用户？即三个月留存率有多少，很多平台只有10%。
创业者用烧钱的方式把一百个用户圈进来，但三个月后只剩10%。
因此，一根蜡烛不能烧两头。
两头烧即买家卖家一起补，财务报表里面的资产负债表、损益表、现金流量表三张表一起烧。
但补贴卖家是不对的，类似滴滴，它不能补贴司机，补贴乘客才有道理，因为创业者需要改变的是乘客的习惯，而司机是在售卖自己的时间和服务，你给他生意做，他就会有钱。
B2C模式需要分析补贴哪一端是合理的。
阿里巴巴从来没给卖家、供应商免费过，因为他们是做生意的，如果他们能在平台上做成生意就应该对他们收费。
4、提高行业效率凡是做不到提高用户体验和企业、行业效率的O2O都是耍流氓，而且这两个次序也不能错。
首先是用户体验，创业者永远不能忘记用户第一。
如果用户体验没有因O2O而发生改变，这种O2O模式就没有意义。
但是，也要注意到，也许有些O2O的用户体验看起来很好，却没有提高行业效率。
比如上门按摩、上门送水果这种模式，商家送货上门，用户不用自己去超市，看起来用户体验很好，却没有让企业甚至行业的效率因此而提高，甚至效率是下降的。
比如说河狸家，上门服务时，手艺人每天能做2~3个订单，但如果在店里，他们每天能做6~8个订单。
此时，虽然房租因O2O省掉了，但每个人每天的产出却在下降，整个行业的效率是降低的。
5、多、快、好、省什么是好的用户体验？很简单——多、快、好、省。
当年淘宝起家靠多、省两个字，好、快做得差。
正因为淘宝送货不够及时，所以京东来了，他一来就打快和好两个字。
再说一个更极致的例子，最近从雷军开始，好像全世界创业者都突然要学一个叫Costco（美国最大的连锁会员制仓储量贩店，致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品）的公司。
Costco是把好和省做到了极致，牺牲了快和多。
与沃尔玛相比，Costco在美国需要开一个多小时车才能到，里面的商品只有四千多种，而沃尔玛却有两三万种。
所有创业者要问自己，你要舍弃什么，留下什么？如果四个都想做到，就可能一个都做不到。
当然，你要做的是阶段性取舍，而不是永远放弃。
但至少在一开始你要问自己：解决行业问题和用户痛点时，你想先解决哪个字？对于很多做O2O、做到家服务的创始人，如果你问他首先要解决什么？他说快，但解决快的时候，他说我还要多，那他肯定做不了。
多、快、好、省里面，如果能做好一个字，你不输；做好两个字，你能赢；想做三个字，你快输了；想四个字都做，你肯定输了。
6、广、深、高、速刚刚总结的是消费者的四个维度，做企业也有四个维度：广、深、高、速。
阿里系出来的创业者有些特质，高一般都有，很多同学创业初期高度就很高；速度也有，上个月见面团队有10个人，过一个月再见面团队就有了100个人；广度也有，唯一做的不够的是深度。
2005年，阿里在全国只有江浙沪三个区，但是我们在这三个区下面做得很深、很密，让别人针插不进、水泼不进。
比如像浙江，我们做了余姚，慈溪，宁波等城市，每个城市下面还做到了镇。
因为阿里已经有足够的深度了，所以才可以跑广度、拉速度。
但很多创业者没有经历过最初活下来的时候，而要活下来就一定要做深度，要把很多产品线砍掉。
一个老同学曾跟我讲，当年阿里产品有好多，后面只剩下一两个，但正是因为我们做深了这一两个产品，我们才活下来了。
而今天我看到很多创业者，只做好了广、高、速三个字，却没有做好深度。
有些商业本质是互联网决不能改变的，我们要去理解它、尊重它。
比如创业第一件事首先要活下来，而要活下来就必须要有自己的一亩三分地，做好深度，也即密度。
7、经营用户我认为移动互联网的核心是实现了「五位一体」：人、机器、时间、地点、支付，五位一体。
五件事合在一起，最可怕的诞生了一件事，就是把社会的剩余资源释放出来。
比如滴滴出行、美国的Uber，它们为什么估值高？滴滴把闲置的出租车司机的时间更高效地释放出来，同时消费者的需求也被精准地释放。
两个闲置资源一叠加，就会产生巨大的价值。
现在有些创业者还在坚持运营产品，尤其是传统行业的创业者，而实际上产品是给人使用的，之前可能你不知道如何去找到用户，但互联网技术和互联网精神出现以后，让你有机会能第一时间接触到用户，所以互联网时代最应该经营的是用户，而不仅仅只是停留在运营产品上。
我之前在传统行业，别人问我卖多少马桶，我可以告诉他总量，但是问我卖给了哪些人，我却并不完全清楚。
后来进入阿里巴巴，我体会到互联网经济与传统行业不一样，互联网经营更多的是经营人。
物理学上有一个公式：E=MC2，但从互联网时代的经济角度来理解会有新的含义。
互联网时代的经济公式：E=MC2，经济=商品×人2。
其中的C（用户、消费者、人）的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。
如果我们只会经营商品，而不会经营人，企业的发展就很可能被卡在这儿。
经营人不仅仅包括客户，它是指所有与你的商业行为有关系的人，当然也包括经营你内部的人。
合伙人文化的核心所在，是你在用心去经营内部的每个人。
8、让企业在线另外创业者业也应思考，你的企业在不在线？你的客户都在线了吗？你的员工都在线了吗？你的员工和客户的那个交互界面在线了吗？你的产品在线了吗？因为互联网上没什么秘密，在线化以后企业通过日常数据的采集，对于用户的各种生活习惯、消费偏好、购买能力等等都可以建立起一个巨大的大数据库，也许不能立刻转化为效益，但是将来其中蕴藏着无限的商机。
一个好的互联网公司，用户要讲的是两件事，第一叫黏性，第二叫属性。
这是互联网的两性关系。
比如墨迹天气，黏性很强的，用户每天第一看的是天气，最后看的也是天气，黏性很强。
但是，它的属性不强，所有的用户都在看天气，但是墨迹并不能知道用户是谁，甚至连用户性别都不知道。
因此，它的含金量就没那么高，因为有黏性没属性。
9、寻找最大的问题之前我碰到很多人问我，行业的下一个机会在哪儿。
我自己曾听过到这样一句话：“在中国不要去找机会。
”我非常同意这个观点。
在中国，聪明人很多，同样一个机会做的人多了就会形成危机。
我听说正规的P2P公司有两千多个，硬生生把很多好机会做成供给过剩了。
我们不找机会，但是要找问题，找出的问题最好是够大、够难。
跟你分享我看到的大问题：第一，农村的金融服务。
在农村做互联网金融，我听到的都是反对的声音。
即使在我们最发达的村，宽带普及率也并不高，物流配送也受限制。
2000年阿里巴巴刚起步，物流、信息流很多都亟待解决。
如今在新常态的推动下，农村这么大市场，够大、够难，你把这些事情做起来，就是机会。
第二，B2B市场。
WORD格式是天气，最后看的也是天气，黏性很强。
但是，它的属性不强，所有的用户都在看天气，但是墨迹并不能知道用户是谁，甚至连用户性别都不知道。
因此，它的含金量就没那么高，因为有黏性没属性。
9、寻找最大的问题之前我碰到很多人问我，行业的下一个机会在哪儿。
我自己曾听过到这样一句话：“在中国不要去找机会。
”我非常同意这个观点。
在中国，聪明人很多，同样一个机会做的人多了就会形成危机。
我听说正规的P2P公司有两千多个，硬生生把很多好机会做成供给过剩了。
我们不找机会，但是要找问题，找出的问题最好是够大、够难。
跟你分享我看到的大问题：第一，农村的金融服务。
在农村做互联网金融，我听到的都是反对的声音。