人力资源管理信息系统的战略规划37页PPT
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战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
第六讲人力资源管理系统设计与人力资源战略规划PPT课件
2
人力资源管理系统构建的基点
3
人力资源管理系统十大职能模块
4
人力资源管理系统运行机理
4
人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾 关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中的核心课题。
人力资源管理系统构建的基点有两个：一是职位，二是人。 理清人力资源管理系统构建的基点，必须把握三大系统、一个矛盾和三种模式。
二、人力资源系统设计的价值取向
人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为基础。 人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的假设、人与自然关系的假设、组织
与人的关系的假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系的假设。 人性的基本假设最为基础：X理论与Y理论、超Y理论。
3
1
人力资源管理系统设计的依据
✓ 流程，是指完成某一项 具体工作的一系列步骤或 者程序。企业为顾客提供 的产品或者服务最终都要 依靠流程来实现。
✓ 流程细分。流程的每个 步骤或者环节可以细分到 一个个具体的职位，从而 使流程能够找到落脚点和 具体的承担者。
6
组织系统研究
直线 职能式
研发
总裁 生产
市场与销售
混合式
总裁
事业部1
事业部2
构 上游环节
看
职
位
上级 职位 下级
流程的 下游环节
从流程角度看职位
9
职位系统研究
投入
职位对任职者知 识、技能与能力的 要求
完成工作需要的 材料、工具以及其 他非人力资源
过程
工作环境： 工作负荷、工作条件、 工作关系等
产出
通 过 完 成 什 么 职 责 和任务将投入的资源 转化为组织期望的产 品与服务 在 这 一 过 程 中 需 要 采用什么样的流程、 技术与方法
人力资源战略与规划 ppt课件
PPT课件
5
PPT课件
6
2、人力资源战略的意义
• 人力资源战略是企业战略的核心 • 人力资源战略可提高企业的绩效 • 有利于企业形成持续的竞争优势 • 对企业管理工作具有指导作用
PPT课件
7
3、人力资源战略的特征
• 战略性 • 系统性 • 契合性 • 目标导向
PPT课件
8
人力资源战略需要解决哪些问题？
PPT课件
24
准备阶段---影响人力资源规划的因素
• 外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发 展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、 人们的择业观念的改变等因素。
• 内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的 产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人 员的素质等因素。
• 业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、 步骤及预算等部分构成。
PPT课件
19
人力资源规划的类型
1)独立人力资源规划与附属性人力资源规划。 2)整体性人力资源规划和部门人力资源规划。 3)短期、中期和长期人力资源规划。 请注意各种类型的内容与关系。
PPT课件
20
(1)把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去; (2)培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位; (3)鼓励员工加班加点; (4)提高员工的工作效率; (5)聘用兼职人员; (6)聘用临时人员; (7)聘用正式职工; (8)把一部分工作转包给其他公司; (9)减少工作量(产量\销量); (10)添置新设备,用设备来减少人员的短缺. 1-4上策,5-7中策,8-10是下策.
PPT课件
2
人力资源规划和信息系统(ppt 48页)
目录(九)-1: 人力资源规划和信息系统
➢人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划的内容 人力资源规划的分类 人力资源规划的作用 人力资源规划的制定原则 人力资源规划的程序 人力资源规划的方法 人力资源规划的研究现状与发展趋势组织理论
➢人力资源成本 人力资源成本的内涵 人力资源成本的内容 人力资源成本计算 人力资源成本控制
-13-
人力资源规划和信息系统
➢人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划的内容 人力资源规划的分类 人力资源规划的作用 人力资源规划的制定原则 人力资源规划的程序 人力资源规划的方法 人力资源规划的研究现状与发展趋势组织理论
-14-
人力资源规划制定原则
➢ 人力资源规划的制定原则
-18-
人力资源规划的方法
➢ 人力资源需求预测的方法 ➢ 人力资源供给预测的方法
-19-
人力资源需求预测的方法
➢ 主观判断法 ：是由管理人员凭借自己的经验和直觉，对未来所需要的人 力资源做出估计。在实际操作中，各个部门的负责人根据本部门未来一 定时期内工作量的情况，预测本部门资源需求，然后再汇总到企业最高 领导层那里进行平衡，以确定企业最终的人员需求。
适应内外环境的变化 应与企业战略相衔接 应着眼于促进企业与员工共同发展
-15-
人力资源规划和信息系统
➢人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划的内容 人力资源规划的分类 人力资源规划的作用 人力资源规划的制定原则 人力资源规划的程序 人力资源规划的方法 人力资源规划的研究现状与发展趋势组织理论
-7-
人力资源规划和信息系统
➢人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划的内容 人力资源规划的分类 人力资源规划的作用 人力资源规划的制定原则 人力资源规划的程序 人力资源规划的方法 人力资源规划的研究现状与发展趋势组织理论
➢人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划的内容 人力资源规划的分类 人力资源规划的作用 人力资源规划的制定原则 人力资源规划的程序 人力资源规划的方法 人力资源规划的研究现状与发展趋势组织理论
➢人力资源成本 人力资源成本的内涵 人力资源成本的内容 人力资源成本计算 人力资源成本控制
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人力资源规划和信息系统
➢人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划的内容 人力资源规划的分类 人力资源规划的作用 人力资源规划的制定原则 人力资源规划的程序 人力资源规划的方法 人力资源规划的研究现状与发展趋势组织理论
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人力资源规划制定原则
➢ 人力资源规划的制定原则
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人力资源规划的方法
➢ 人力资源需求预测的方法 ➢ 人力资源供给预测的方法
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人力资源需求预测的方法
➢ 主观判断法 ：是由管理人员凭借自己的经验和直觉，对未来所需要的人 力资源做出估计。在实际操作中，各个部门的负责人根据本部门未来一 定时期内工作量的情况，预测本部门资源需求，然后再汇总到企业最高 领导层那里进行平衡，以确定企业最终的人员需求。
适应内外环境的变化 应与企业战略相衔接 应着眼于促进企业与员工共同发展
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人力资源规划和信息系统
➢人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划的内容 人力资源规划的分类 人力资源规划的作用 人力资源规划的制定原则 人力资源规划的程序 人力资源规划的方法 人力资源规划的研究现状与发展趋势组织理论
-7-
人力资源规划和信息系统
➢人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划的内容 人力资源规划的分类 人力资源规划的作用 人力资源规划的制定原则 人力资源规划的程序 人力资源规划的方法 人力资源规划的研究现状与发展趋势组织理论
人力资源系统建设规划方案.ppt.ppt
确定打分小组 人员名单 组织打分人员在 确定的时间和 地点内打分
对最终结论进行 汇总、确认
汇总各岗位评分表 并进行综合分析
提供现场技术指导 并回收打分表
短中长期相结合，实现经营者激励和股东 长期利益的协调一致
类别 股票增值权
短期 中期 长期
股票增值权计划
中期绩效激励
中期绩效激励计划 不同层级员工，比例不同
胜任素质模型
静态态系统
岗位甄选标准
岗位甄选方式
测评题库
筛选流程
招聘管理手册
模块6：核心人才管理
８０／２０原理
塑造基础、奠定竞争力
提升有潜质人才 针对性培训 后备核心人才库建设
基础
结果
保障
模块6：核心人才管理
经营战略 胜任素质模型
规划未来组织结构
与人才结构
规划核心人才需求
现有人才盘点 与评监
挑战
1 国家建设和谐社会，今年起严抓劳动法， 且求职者的法律意思增强，对公司的劳 资关系处理提出更高要求. 2 3 4 新生代的吃苦能力下降，而且又是公司 的招聘重点 国家建设新农村、许多工厂开到内地， 外出打工人手供应大大减少 外部人才的需求多元化。公司需要支付 更多成本才能满足人员需求。
2 公司对人力资源和管理的日益重视， 不断引入外脑带领大家进步，对关 键人才的挽留具有吸引性
组织的流程、结构设计
流程 优化 组织 优化 岗位 设计 作业 规范
人才管理和发展
胜任 素质模型
制度 工具
人力 规划 核心价值观
科学的人力资源体系为××公司带来的价值
与企业文化一致的 员工行为 人才合理地 运用与流动
更好地吸引和保留 核心人才
战略性人力资源的系统整合与管理(PPT40页)
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
竞争优势的基本观点
❖ 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必 须找到新的和独特的方式为顾客服务。
❖ 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方 式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参 加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作
4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源 管理有哪些新技术和新方法？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
第一单元：企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源管理4种新角色
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
竞争优势的基本观点
❖ 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必 须找到新的和独特的方式为顾客服务。
❖ 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方 式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参 加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作
4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源 管理有哪些新技术和新方法？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
第一单元：企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源管理4种新角色
人力资源管理工作规划汇报ppt课件
人力资源管理 国际化接轨
员工与企业 共同生长
添任加添学务文加习团本标型队内题容
动态的 管理机制
与国际化人力资源管理接轨
与国际化人力资源管理接轨
人力资源管理任务规划汇报
一、高兴投入任务方案
高兴投入任务方案
• 针对目前相当一部分员工任务量不丰满，任务不够 敬业，没有自动精神等问题，从多方面评价定位缘 由，综合制定处理方案。
HR 管理任务梳理
梳理的目的：将人力资源管理理念转化成 可执行、可操作的详细方法和业务流程， 并固化下来。 思绪：对人力资源管理实际进展制度化整 合，固化成果，长期执行。
HR 管理任务梳理
• 国际人力资源管理最正确实际和本公司人力资源 管理现状对比：
战略
1 人力资源管理愿境和使命
实务/制度
指
2
职 位 管 理
职业开展方案
人力资源管理任务规划汇报
三、海外、合资公司的 人力资源管理
外派人员管理
做好员工 职业生涯管理。
提供有竞争力 的薪酬福利
做好外派前培训
做好外派员工的沟通 与心思辅导
关注处理生活困难
结合上述各方面综合制定外派人员管理政策。
外派人员管理
外派人员管理
人力资源管理任务规划汇报
四、HR 管理任务梳理
人力资源管理任务规划汇报
人力资源管理任务规划汇报
• 根据公司的业务开展规划和长久开展战 略，确立人力资源管理的长久目的
目的： 构建国际化理念的人力资源管理体系
人力资源管理任务规划汇报
确立国际化人力资源管理的 管理理念
与国际化人力资源管理接轨
人性化 管理思想
高兴的 任务态度
创新的任务思 想和开展空间
人力资源战略与规划规划PPT课件
• （一）不断变化的人力资源环境 • 1、经济全球化 • 2、高新技术的迅猛发展 • 3、竞争焦点的变化
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
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32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
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41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
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33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
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34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
人力资源管理战略规划ppt课件
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
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➢ 通过对人、组织结构和企业文化的重构，形成高效 的组织管理机制
基于业务流程的工作分析
➢ 与传统工作分析相比，基于业务流程的工作分析具 有以下显著的特征：
✓ 1、强调在公司关键流程中每个职位意义与职责，有效避 免了职责重叠与重新界定问题；
✓ 2、与战略及业务流程紧密联系，强调与组织的关系，因 此，公司的高层可以根据组织及发展需要进行调整；
✓ 团队工作方式 ✓ 组织扁平化：横向集成活动，纵向压缩组织 ✓ 向员工授权 ✓ 能更好、更快地为顾客（内部和外部）服务 ✓ 提高整个业务流程的效率和效益
➢ 业务流程重组是以顾客为驱动力 ➢ 技术与组织管理模式进行有效结合
✓ 工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等技术手 段和有关变革管理的思想，是一项战略性的系统工程。
福特公司的美国总部有500多名财务人员， 其单据往来十分繁杂。通常的程序是：采购部 与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会 计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验 收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发 票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人 调查原因。
BPR——再从经典案例谈起
采购订 单副本
➢ 2、量化：
✓ 基于核心流Biblioteka 进行绩效评估，不断优化和监控流程运行
➢ 3、固化：
✓ 通过计算机信息系统来管理流程，减少人为错误，保证 流程的畅通，提高效率。
清除非增值作业
许多企业中任何时刻都有85%的人从事非增值工作: ✓ 5%的人看不出来是在工作 ✓ 25%的人正在等待着什么 ✓ 30%的人正在为增加库存而工作 ✓ 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
BPR的主要原则
✓ 3、可以有效梳理企业流程，明确当前对职位的要求以及 每个职位在整个流程中作用与定位。
BPR实施路线模拟
进展
持续改进
岗位设置与组织职 能调整
目标业务流程设计
业务流程描述 项目组成立
理念培训
时间
目标业务流程设计的基本方法
➢ 1、ESIA
✓ 清除——Eliminate ✓ 简化——Simply ✓ 整合——Integrate ✓ 自动化——Automate
概念
➢ 流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关 的活动。
➢ 业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关 联的活动。
➢ 关键流程，即核心流程，是由组织的核心部门所承 担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。
业务流程重组的核心内涵
➢ 形成和维护以流程为主导（而不是以职能为导向） 的组织模式
➢ 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。
通过优化流程来优化组织形态
➢ 组织目标
✓ 顾客为中心的宗旨 ✓ 在变革的环境中成长 ✓ 在激烈的竞争中获胜
➢ 组织形态的创新
✓ 应用流程分析工具，从流程角度去分析作为一个输入/输 出系统的组织。
✓ 以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通
014
企业信息化内容
✓以定单为导向的物流管理信息化 ✓以资金流为重点的全面财务管理信息化 ✓以人为本的人力资源管理信息化 ✓以计划为主线的生产管理信息化 ✓以客户为中心的客户关系管理信息化 ✓以决策分析为目标的管理信息智能化
015
结论：都是“流程”！
016
业务流程重组 （Business Process Re-engineering, BPR）
人力资源管理信息系统的战略 规划
欢迎各位 Nice to Meet U
人力资源管理信息系统的 战略规划
主要章节
➢ 3.1 人力资源管理信息系统战略规划的概念 ➢ 3.2 人力资源管理信息系统战略规划的常用方法 ➢ 3.3 企业流程重组
4
企业信息化经常遇到的困惑
➢ 懂业务的不懂计算机信息技术 ➢ 计算机信息技术专业人员不懂业务 ➢ 如何清楚地描述现行业务？ ➢ 如何设计将来的业务？
• BPR是一种改进哲理。
它的目标是通过重新设计组织经营的流程， • 从以根便本上使重这新些考流虑程并地彻增底从值新内设容计最业大务化流程，，……
以从实而现获在得关键绩业效绩改上善，地如不成本断、渐质进量。、 这种服做务和法响既应适速用度于，单取得独突一破个性流的程进，展”。
也适用于整个组织。
—美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991）
采购部
采购订单
供应商
货物
仓库
应付帐款 部门
收货单
发票
付款
仓储控制
收到 货
开收 据
采购
做订 单
车间控制
更新 计划
改错
运货 物
供应商
开发 票
兑支 票
收集 3单
找错
无误 核查 3单
有误
开发 票
会计部
已有的采购---收购----付款过程
BPR——再从经典案例谈起
采购部
发送采购订单电子数据
采购订单
启示： •IT支持 •业务集成
收货确认
仓库
应付帐款 部门
中央数据库
供应商
货物 电子付款
发票
收到 货
仓储控制
采购
做订 单
改错
运货 物
供应商
兑支 票
找错
计算机 •核对项目 •将错误通知会计 •更新生产关系 •更新存储 •开出支票
会计部
再造后的采购---收购----付款过程
BPR——再从经典案例谈起
业务流程重组后的ERP应用效果
➢ 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20% 。
✓ 取得在TQCS（即时间、质量、成本、服务）四方面的巨 大收益。
BPR——再从经典案例谈起
北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理
ERP系统应用的启示
➢ 2/3的汽车部件从外部供应商采购 ➢ 部门员工总数500多人，工作效率低下 ➢ 计划裁员20%，最后不超过400人
BPR——再从经典案例谈起
从功能到流程的转化观点
成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念
第一阶段
第二阶段
第三阶段
集 装 箱
装 卸
仓 储
集 装 箱
装
仓
卸
储
货物到港到货主提货
安全质量管理
客
户
项目管理
功能驱动运营
流程得以承认，但功能处于主导
关键流程驱动运营
传统的管理注重职能层级机制
流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户
Joe Peppard & Philip Rowland
The Essence of Business Re-engineering, 1995
017
通过优化流程来优化组织形态
➢ 传统的职能型的组织结构(FunctionOrganization)
➢ 全新的过程型的组织结构（Process-Oriented Organization
基于业务流程的工作分析
➢ 与传统工作分析相比，基于业务流程的工作分析具 有以下显著的特征：
✓ 1、强调在公司关键流程中每个职位意义与职责，有效避 免了职责重叠与重新界定问题；
✓ 2、与战略及业务流程紧密联系，强调与组织的关系，因 此，公司的高层可以根据组织及发展需要进行调整；
✓ 团队工作方式 ✓ 组织扁平化：横向集成活动，纵向压缩组织 ✓ 向员工授权 ✓ 能更好、更快地为顾客（内部和外部）服务 ✓ 提高整个业务流程的效率和效益
➢ 业务流程重组是以顾客为驱动力 ➢ 技术与组织管理模式进行有效结合
✓ 工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等技术手 段和有关变革管理的思想，是一项战略性的系统工程。
福特公司的美国总部有500多名财务人员， 其单据往来十分繁杂。通常的程序是：采购部 与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会 计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验 收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发 票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人 调查原因。
BPR——再从经典案例谈起
采购订 单副本
➢ 2、量化：
✓ 基于核心流Biblioteka 进行绩效评估，不断优化和监控流程运行
➢ 3、固化：
✓ 通过计算机信息系统来管理流程，减少人为错误，保证 流程的畅通，提高效率。
清除非增值作业
许多企业中任何时刻都有85%的人从事非增值工作: ✓ 5%的人看不出来是在工作 ✓ 25%的人正在等待着什么 ✓ 30%的人正在为增加库存而工作 ✓ 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
BPR的主要原则
✓ 3、可以有效梳理企业流程，明确当前对职位的要求以及 每个职位在整个流程中作用与定位。
BPR实施路线模拟
进展
持续改进
岗位设置与组织职 能调整
目标业务流程设计
业务流程描述 项目组成立
理念培训
时间
目标业务流程设计的基本方法
➢ 1、ESIA
✓ 清除——Eliminate ✓ 简化——Simply ✓ 整合——Integrate ✓ 自动化——Automate
概念
➢ 流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关 的活动。
➢ 业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关 联的活动。
➢ 关键流程，即核心流程，是由组织的核心部门所承 担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。
业务流程重组的核心内涵
➢ 形成和维护以流程为主导（而不是以职能为导向） 的组织模式
➢ 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。
通过优化流程来优化组织形态
➢ 组织目标
✓ 顾客为中心的宗旨 ✓ 在变革的环境中成长 ✓ 在激烈的竞争中获胜
➢ 组织形态的创新
✓ 应用流程分析工具，从流程角度去分析作为一个输入/输 出系统的组织。
✓ 以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通
014
企业信息化内容
✓以定单为导向的物流管理信息化 ✓以资金流为重点的全面财务管理信息化 ✓以人为本的人力资源管理信息化 ✓以计划为主线的生产管理信息化 ✓以客户为中心的客户关系管理信息化 ✓以决策分析为目标的管理信息智能化
015
结论：都是“流程”！
016
业务流程重组 （Business Process Re-engineering, BPR）
人力资源管理信息系统的战略 规划
欢迎各位 Nice to Meet U
人力资源管理信息系统的 战略规划
主要章节
➢ 3.1 人力资源管理信息系统战略规划的概念 ➢ 3.2 人力资源管理信息系统战略规划的常用方法 ➢ 3.3 企业流程重组
4
企业信息化经常遇到的困惑
➢ 懂业务的不懂计算机信息技术 ➢ 计算机信息技术专业人员不懂业务 ➢ 如何清楚地描述现行业务？ ➢ 如何设计将来的业务？
• BPR是一种改进哲理。
它的目标是通过重新设计组织经营的流程， • 从以根便本上使重这新些考流虑程并地彻增底从值新内设容计最业大务化流程，，……
以从实而现获在得关键绩业效绩改上善，地如不成本断、渐质进量。、 这种服做务和法响既应适速用度于，单取得独突一破个性流的程进，展”。
也适用于整个组织。
—美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991）
采购部
采购订单
供应商
货物
仓库
应付帐款 部门
收货单
发票
付款
仓储控制
收到 货
开收 据
采购
做订 单
车间控制
更新 计划
改错
运货 物
供应商
开发 票
兑支 票
收集 3单
找错
无误 核查 3单
有误
开发 票
会计部
已有的采购---收购----付款过程
BPR——再从经典案例谈起
采购部
发送采购订单电子数据
采购订单
启示： •IT支持 •业务集成
收货确认
仓库
应付帐款 部门
中央数据库
供应商
货物 电子付款
发票
收到 货
仓储控制
采购
做订 单
改错
运货 物
供应商
兑支 票
找错
计算机 •核对项目 •将错误通知会计 •更新生产关系 •更新存储 •开出支票
会计部
再造后的采购---收购----付款过程
BPR——再从经典案例谈起
业务流程重组后的ERP应用效果
➢ 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20% 。
✓ 取得在TQCS（即时间、质量、成本、服务）四方面的巨 大收益。
BPR——再从经典案例谈起
北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理
ERP系统应用的启示
➢ 2/3的汽车部件从外部供应商采购 ➢ 部门员工总数500多人，工作效率低下 ➢ 计划裁员20%，最后不超过400人
BPR——再从经典案例谈起
从功能到流程的转化观点
成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念
第一阶段
第二阶段
第三阶段
集 装 箱
装 卸
仓 储
集 装 箱
装
仓
卸
储
货物到港到货主提货
安全质量管理
客
户
项目管理
功能驱动运营
流程得以承认，但功能处于主导
关键流程驱动运营
传统的管理注重职能层级机制
流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户
Joe Peppard & Philip Rowland
The Essence of Business Re-engineering, 1995
017
通过优化流程来优化组织形态
➢ 传统的职能型的组织结构(FunctionOrganization)
➢ 全新的过程型的组织结构（Process-Oriented Organization