企业核心人才培养三部曲
浅议朱兰的质量管理三部曲
浅议朱兰的质量管理三部曲在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须要有一套完善的质量管理体系。
质量管理是企业生产经营活动过程中，保证产品和服务质量，满足用户需求的管理活动。
而朱兰提出的质量管理三部曲理论，为企业提供了一种可操作性强且具有实际效果的质量管理方案，能够帮助企业实现质量管理的全方位提升。
朱兰是一位著名的质量管理专家，他的质量管理三部曲理论包括了质量改善、技术创新和管理优化这三个方面。
下面我们将逐一分析这三个方面在企业中的应用，并探讨朱兰的质量管理三部曲理论如何在企业中发挥作用。
质量改善在朱兰的质量管理三部曲理论中，质量改善是第一个步骤。
质量改善是指通过各种手段和方法，不断提高产品和服务的质量水平，以满足用户需求。
朱兰认为，质量改善是企业发展的根本，只有不断改善产品和服务的质量，才能够赢得用户的信赖和支持。
在实际操作中，企业可以采取一系列措施来实现质量改善，比如加强员工培训，引进先进生产技术和设备，优化生产工艺流程等。
企业还应该对产品和服务进行全面的质量检测和监控，及时发现和解决质量问题。
只有通过不断的努力，才能够实现质量的稳步提升。
技术创新除了质量改善，技术创新也是朱兰质量管理三部曲中的重要一环。
技术创新是企业在生产过程中不断引进和应用新技术，以提高产品和服务的质量和竞争力。
朱兰认为，技术创新是企业发展的动力源泉，只有不断进行技术创新，才能够保持行业的领先地位。
技术创新包括了产品技术创新和生产工艺技术创新两个方面。
在产品技术创新方面，企业可以通过不断研发新产品，满足用户不断变化的需求；在生产工艺技术创新方面，企业可以引进先进设备和生产工艺，提高生产效率和产品质量。
管理优化朱兰质量管理三部曲中的第三步是管理优化。
管理优化是指通过改进企业管理体系和管理方法，提高企业的运作效率和管理水平，以实现质量管理的全面提升。
朱兰认为，管理优化是企业持续发展的基石，只有不断优化管理，才能够实现企业的长期稳健发展。
青年人才培养的“三部曲”
理论窭麟・经验借鉴
北京城建集团建筑部
青年人才培养的 “三部曲＂
◎江梅李长青
北京城建集团建筑部自２０１０年实行青年人才培养“３２０”工程以来，一直鼓励基层党支部在工作 中大胆给青年人压担子，搭舞台。三年内，在青年职工中培养出２０名项目经理、２０名项目总经济 师、２０名项目总工程师，促进企业的科学发展。隶属北京城建建筑部的市委项目部成立之初，便开 始在人才培养上做出了探索和实践。
万方数据
青年人才培养的“三部曲”
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 江梅， 李长青
工会博览 A View of Labour Unions 2013(7)
引用本文格式：江梅.李长青 青年人才培养的“三部曲”[期刊论文]-工会博览 2013(7)
北器罴基
责人及时找他谈话，了解他的思想动 态和个人发展期望，党支部为之制定 详细的职业生涯，并指定专人做他的 辅导老师。刚来公司之初，由于办公 条件有限，他只能和其他同事共用一 张办公桌和一台电脑，可是他仍然积 极投入工作，先在项目部做计划统 计，慢慢适应项目后就进入一线，管 理区域和栋号。基于出色的工作表 现，２０１２年他被推选为项目团支部 书记。 二是抓好素质。树立作风。抓素 质就是引导青年人确立正确的世界 观、人生观和价值观。党支部不希望 从市委工地走出的年轻人像远游归来 的游子，背负的是空空的行囊。树作 风，就是培养青年形成吃苦耐劳、勇 于奉献、爱岗敬业的工作作风。让青 年职工明白，脚踏实地的工作作风， 会给自己换来更多、更重要的工作机 会，逐步成为业务骨干。对于每个新 人职的年轻人，党支部都要与之谈 心，明确市委工程的重大政治意义， 让他们明白这是个锻炼和磨砺的平 台。经营部陈梅是刚刚毕业的大学 生，和所有的女孩子一样，她对一切 时尚的东西充满兴趣。可自从加入这
安永_二手车行业发展与人才培养模式
中国汽车市场经历了高速的发展阶段，其市场的交易量已经高 达2800万辆，逐渐进入置换高峰期
我国的汽车销量从2010年起呈现阶梯式上升趋 势，2018年达到28.1万辆
数据来源：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ开资料整理
通常汽车的置换期为5-6年，2012年后中国的 汽车市场逐渐进入了置换的高峰期，二手车的 数量和品质有了明显提升，激活了二手车市场 的发展
建立发展管理体系 内部人才持续供给
安永的“高绩效人才画像”技术可以帮助经销商精准识别人才、 猎取人才
绩优员工 “优秀”
VS.
绩平员工“合格”
绩劣员工 “不合格”
针对经销商的关键岗位，各品牌都建立了相应的能力要求
二手车销售顾问和新车销售顾问在能力要求上有何差异?
新车销售顾问
二手车销售顾问
动力端 技能端
示例：什么是潜力？如何评价？
内驱力：动机
多样化测评工具
人才发展通道的建立是培养发展的基础
提供系列培训资源，设计多样的培养发展形式，提升专业能力覆 盖面
通过一系列的经历与学习旅程帮助员工实现多方向弧线发展、培 养复合型技能
谢谢！
2019.11
结果导向、成就动机、压力管理、持续学习…… 更主动的掌握新车和二手车 市场表现和价格走势
产品知识、业务流程
更专业的了解车辆功能和维 修情况
客户端
客户影响力、客户关系构建……
更准确的分析和把握客户需 求/更强的价格商谈能力
又对管理者提出了哪些要求？
执行任务 培养人才 履行契约 推动变革
真诚守信
如何对人才进行精准评价？
二手车过去呈现阶梯式的快速增长，但是相对于发达国家， 我国二手车和新车的比例较低，仍有较大发展空间
第一节 企业的概念
第一节企业的概念企业是价值观相同的人聚集在一起，实现价值的平台。
1、“富侨”含义：“富”共同致富；“侨”以人为本。
“石头”建造的桥的会风化，“木头”建成的桥会腐朽。
而“富侨”的“侨”是华侨的侨字，华侨指的是人。
意思为只有人类存在，永远需要健康，健康才是福。
我们在致富的同时更好地注重人的健康！您的健康是富侨人的心愿！2、富侨徽标含义：3、富侨管理者品德廉洁自律严于律己胸襟坦荡气度恢弘识才用才唯才是举关心下属以诚相待身先士卒率先垂范忠孝仁德爱岗敬业第二节企业为什么要培训1、培训能提高员工的素质，增进工作绩效2、培训能增强企业竞争力3、培训能留住人才4、培训能塑造企业文化第二章企业品牌和商标第三章企业人才第一节企业需要什么人才员工是企业的财富，人才是企业发展的财中之财！第二节培养用人的三部曲第一步：管理必须采用层层抓的方式第二步：重点抓好企业基层员工代表第三步：少控制、少约束，多激励第三节为自己打工在职业生涯的发展过程中，什么时候你的工作热情和努力程度，不为工资待遇不高，不为别人评价不公而减少，从那时起，你就在开始为自己打工了。
企业管理是一门科学，企业管理是一门职业。
第2篇管理篇第一章管理定律第一节管理要素管理的三大要素：控制、理顺、协调。
治国有方江山美，治家无方是非多。
要想企业兴旺，只有管好员工。
第二节管理定律一、木桶定律木桶定律告诉我们的管理者：要在管理过程中，很下功夫，很抓最薄弱的环节，否则企业整体工作就会受到影响。
企业是桶底，那么员工就是木板，制度就是桶铁丝。
二、热炉定律1、即刻性2、预先示警性3 适用于任何人4、彻底贯穿性三、250定律顾客——企业的生命线250定律：就是每位顾客，大约有250名亲朋好友，如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感。
相反，如果你得罪了一位顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
这一定律有力地证明了“顾客就是上帝”的真谛。
第二章管理的基础第一节沟通管理的基础是沟通沟通的方法是：尊重、平等、宽容、理解第二节信心心态好事业成不成也成（指的有信心）心态好事业败不败也败（指的没信心）横批：成败在你第三节微笑面带三分笑，礼素以先到。
人力资源增殖三步曲
“人力资源增值”三部曲企业的竞争即是人才的竞争，一个企业拥有一定数量的人力资源，其目的不在于占有而是充分发挥其作用，为企业创造出更多的财富。
人力资源的增值是指人力资源作为一个整体，在与物的结合中其技能、指挥、知识等能够得到不断提高和丰富，而不是灭失和贬值。
作为一个企业的人才管理部门——人力资源部，一直都在积极探索建立一套怎样的用人制度，才能实现充分实现人力资源管理的效能，使现有人力资源在使用中产生最大的效益，发挥最大的潜能。
我们认为，要实现一个企业的人力资源增值，须从“人才配置”、“人才激励”、“人才培养”三个部分来加以实施。
（一）人才配置——将合适的人放到合适的岗位上人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，由此也决定了不同的人适合于从事不同的工作。
有的人适合于从事办公室工作，有的人适合于从事推销工作，而有的人在管理岗位上才能够发挥其专长，如果各尽所长，对于企业的发展显而易见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是人力资源的浪费。
要解决这一问题，就是要实现人力资源的合理配置。
首先，要求建立在岗位评估的基础上，明确各岗位能力、素质等方面的具体要求，由此，公司自2001年制定了岗位说明书；其次，对照空缺岗位的具体要求引进人才，按照岗位对人才的不同需求调配人才，因此，岗位说明书也成为公司引进、调配和培养人才的重要标准之一。
1、在引进人才方面，要达到人才的合理配置，需要用人部门和人力资源部的共同努力。
对于人力资源部而言，一方面需要根据空缺岗位的不同要求补充人才。
当出现因原有职工离职、退休、死亡等正常情况时需补充人员，人力资源部只需按照事先已制定的明确的岗位责任和要求替用人部门招募合适的人才即可；另一方面对于因公司业务发展需要新补充的岗位，就需要先根据新增加的业务确定需新增岗位，再根据新增加岗位的所需要求制定新的岗位说明书，按照岗说明书的要求补充相应的人员。
可口可乐员工培训三部曲
可口可乐员工培训三部曲【关键词】员工培训 外资企业 饮料行业可口可乐作为一家销量遍布全球的大型饮料公司，十分重视人才培养。
多年来，可口可乐形成了一套成熟的培养方案，主要包括基础培训、业务技能培训、管理培训等几个方面。
一、基础培训基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。
通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。
这些最基本的培训的目的，就是“通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。
同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。
他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。
”二、业务技能培训可口可乐公司的业务技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。
培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。
培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。
员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。
据了解，可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。
其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。
据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。
通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。
同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。
银行人才科学管理三部曲
,
才 的科 学 管 理 则是 银行管 理的核 心 应 当成 为 当今银 行适 应 市场 竞 争 发 展 和 生存 的关 键
, , 、 、
第 三 银行 应 以 竞争 的方 式 面 向 国 内外招 聘 人才
, 。 。
,
凡 是优 秀 的 银 行经 营决策 者 无 不是用 战略 的 眼 光 把 对银行 人 才的 开 发 培养 选 拔 和 使 用
。
第三 要善 于 使 用 那些 具 有 民 主 作 风 从 我 国 商业 银 行 的职 工 不 但 是
,
第三 把竞 争 机 制 引 入 到 选 拔 人 才 上 来 推 行 公 开竞 争 民 主 选 举 择 优上 岗 的办 法
,
一 破 除 旧框 框 通过 各
沪* 出书褚 今忿
种方 式 开 发 培 养 人 才 是 银 行 人才 科学管理 的基 础
,
、
里选 的新 的选 人 观 念
”
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这
。
发 现 选拔 和 使用人 才 首先 要 求 银 行 必 须有 人 才
, ,
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理 管 才 行 学 科 人 银
二 一 曲 部
将是 一个 银 行充 满 活 力 的 重
这是银 行开发 补 充急需 人 才 的重 要
, 、
、
途 径 也是 当前 商业银行 人 事制度 改革 的 一 个 方面
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作 为银行 能 否 在激 烈竟 争中 站稳脚 跟 的 立 足 之本
。 、
银 行在选 拔 人 才 时 一要 打 破 单 位 地 限 ;树立 哪 有人 才 就 往 哪
“
,
域界 限 ; 二 要打 破身 份界 限 ; 三 要 打 破行 业 界
人才 需 求的 积 极 性 导 致 银
奏好“聚才、用才、留才” 三部曲
奏好“聚才、用才、留才” 三部曲作者：王焱群来源：《党员生活·下》2022年第05期江陵縣大力实施人才优先发展战略，全面加强人才引进、培养和使用，人才政策体系更加完善，引才聚智效果更加突出，人才发展环境持续优化，人才工作呈现良好发展势头。
围绕县委战略，五湖四海聚才。
动态平衡、有的放矢，常态化引进各类人才。
江陵县加大能源化工、城乡规划、经济金融、教育医疗等领域人才的引进力度，通过更大的引进数来补缺正常的流失数，实现动态平衡。
同时，拓宽人才工作视野，定期开展人才需求调查，为企业引进一批急需紧缺人才。
不求所有、但求所用，支持开展“柔性引才”。
针对高级顶尖人才引进难的现实，支持全县各企事业单位，采取挂职、兼职、项目合作等形式，柔性引进急需紧缺人才。
重点聚焦企业重大关键核心技术攻关，通过需求征集、技术评估、公开发布、成果转化等方式，最大限度发挥外脑外力的支撑作用。
以情感人、以诚待人，推动人才加速回流。
聚焦江陵籍在外乡贤和成功人士，打好“乡情牌”、“乡贤牌”。
持续开展优秀人才“回归工程”，既引进一批人才，又稳定一支队伍。
大力开展“以才引才工程”，让现有人才成为江陵的政策“宣传员”、引才“信息员”、情感“联络员”，尽最大努力做大江陵“人才朋友圈”。
突出以用为本，科学规范用才。
畅通人才成长通道，使各类人才能脱颖而出，防止“重引才、轻用才”。
对优秀人才，打破年龄、身份、学历、资历等壁垒，给予评先评优倾斜，赋予相应政治待遇，提高人才的归属感、荣誉感。
畅通人才流动渠道，符合使用条件的，要及时安排到更重要的岗位，持续激发人才活力。
发挥人才专业优势，坚持“以用为要、专岗相宜”，让专业的人干专业的事。
结合人才专业特点，引导人才向重点产业集聚、向经济战线集聚、向基层一线集聚，做到人尽其才、才尽其用，让人才在岗位获得满足感，在江陵获得幸福感，实现人才价值和地方发展的双赢。
按照人才专业特长，组建好各类人才服务队，补齐相关领域人才不足的短板。
导师带徒“三部曲”搭建人才成长阶梯
导师带徒“三部曲”搭建人才成长阶梯“今天，我们不仅有了‘业务导师’，还有了2名‘思想导师’，我们定将聆听导师教诲，珍惜公司提供的平台，做到转角色、进状态、早成才。
”近日，在二十五局五公司章丘房建项目举行的“1+2”导师带徒活动签约仪式上，2019年新员工代表刘彬发自肺腑地说道。
为进一步加强青年队伍建设，扎实做好对新入职员工的“传、帮、带”工作，打造一支“思想过硬、素质过硬、作风过硬、业务过硬”的青年队伍。
该公司通过“轮岗制”“1+2”导师带徒、“青苗培训”三步走计划，为新员工搭建职业发展新平台。
轮岗制，吹响导师带徒前奏作为导师带徒的前奏曲，轮岗制就是在综合考虑新学员的专业、项目施工情况及个人兴趣等因素的基础上，以三个月为期，安排新学员每月分别在工程部、技术部、计划部等部门进行轮流学习的制度。
通过“大锅饭”式的教育让新学员在轮岗学习中快速上手，了解各个部门、以及施工进度的基本情况，让新学员经过时间和实践的历练，选择自己喜欢和适合的工作。
同时，也为下一步“1+2”导师带徒的精细化培养做好铺垫。
“1+2”导师带徒，思想业务双提升在对新学员轮岗培训的基础上，该公司还为每名新学员配备一名经验丰富、技术娴熟的现场导师、一名项目思想导师以及一名机关就业规划导师。
三个导师之间各负其责，分别就业务培养、思想引领、职业规划及员工生活等方面进行培养教育，帮助新学员尽快融入到生产工作当中去，实现业务提升与思想建设同向发力、相互促进，最终达成有效促进新员工快速成长的目标。
为进一步规范导师带徒工作，该公司制定下发《导师带徒活动实施管理办法》，将“1+2”导师带徒培养工作的开展步骤、考核和评比进一步细化，使工作开展更加规范、有章可循，通过“1+2”导师带徒对新学员进行“开小灶”式样培养，助力学员成长迈入“快车道”。
“青苗专项计划”，以赛促学搭梯子为进一步提升新学员的业务水平，该公司通过定期开展技能竞赛、组织“青苗专项计划”培训等活动以赛促学，变“伯乐相马”为“赛场选马”，在实战中选出好苗子。
建筑施工企业人才培养体系建设研究——以H_公司为例
安徽建筑中图分类号：F426；F272.92文献标识码：A文章编号：1007-7359（2024）1-0188-02DOI:10.16330/ki.1007-7359.2024.1.0690引言近二十年以来，我国建筑业迅猛发展，建筑施工技术不断进步，项目管理水平不断提升，对建筑施工企业管理和专业技术人才的要求也越来越高。
除了从劳动力市场上招聘符合要求的人才外，施工企业应当建立起符合企业战略发展需要的人才培养体系。
但是受制于行业特性和企业机制等因素，施工企业人才培养仍然存在较多问题，人才培养体系无法支撑起企业发展战略。
必须探索出符合建筑施工企业实际的人才培养体系，以推动建筑施工企业的高质量发展。
1H 公司人力资源现状1.1人力资源总体情况目前H 公司员工总人数996人，其中30岁以下员工占比55%，35岁以下员工占比77%，45岁以下员工占比91%，员工平均年龄32周岁。
本科及以上学历员工占比59%，专科学历员工占比34%。
拥有中高级职称的员工占比27%，拥有各类职称的员工占比57%。
持有各类注册、职业证书的员工占比达31%。
H 公司员工整体偏年轻，且知识水平较高。
1.2人才引进和流失情况近十年期间，H 公司共招聘引进879名人才，其中高校毕业生718人、成熟人才161人，年均招聘引进88人。
所引进的879名人才中有205人流失，其中高校毕业生157人、成熟人才48人，人才流失率为23%，人才流失现象较为严重。
1.3骨干人才储备情况H 公司专职经营人员占比为3%，低于优秀企业5%的人数比例，市场经营人员较缺乏。
在项目经理团队中，35岁以下人员占比达到60%，项目经理偏年轻化，整体经验能力有待加强。
项目部门负责人和后备骨干人员，平均每个项目部只有6人，数量严重不足。
整个公司关键人才、骨干人才储备不足，人才梯队尚未形成。
2H 公司人才培养存在的问题2.1高学历人才招聘不足近十年招收了35名研究生，仅占招聘总量的4%，不仅数量少，而且占比低。
下好“先手棋” 构建新格局——访国网河南省电力公司直流运检分公司总经理张军
访 谈下好“先手棋” 构建新格局■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■《河南电力》：国网河南省电力公司直流运检分公司是一个刚刚成立的新公司，它的成立对河南电网发展具有什么重要意义？张军：河南直流事业发展已经有17年了，从2003年灵宝换流站试验示范工程起步，到中州“双800”特高压换流站，再到今年豫南升级版特高压工程，推动着河南电网进入了特高压交直流混联新时代。
我们运维的交直流特高压站是华中“日”字型特高压电网的核心，是河南“鼎”字型电网的中枢点，是河南能源安全的重要保障，国网河南省电力公司为填补河南直流运检专业管理空白，成立交直流特高压专业运检公司，构建了河南交直流特高压运检新格局。
国网河南直流公司成立后，圆满完成了河南电网史上“任务最重、人员最多、时间最长、方式最复杂”的中州、灵宝两站年检，克服新冠肺炎疫情影响进行豫南换流变电站生产准备及验收，按期完成豫东南500千伏全接线方式运行，解决迎峰度夏期间豫东南地区负荷缺口问题。
国网河南直流公司安全局面保持稳定，运维管理日趋规范，设备健康水平稳步提升，应急能力显著提高。
2019年，国网河南直流公司累计向河南输送电量超过500亿千瓦时，占全省售电量的17.8%，为助力西北清洁能源消纳、脱贫攻坚、打赢蓝天保卫战、黄河流域生态保护和高质量发展作出重要贡献。
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■《河南电力》：作为一家特高压交直流运检专业公司，你们在践行国家电网有限公司战略落地新征程中做了哪些工作？张军：为助力国网河南省电力公司打造国家电网有限公司战略落地河南样板，国网河南直流公司制订实施方案，提出“1234”总体思路，准确把握一个定位，即运维好特高压电网，服务跨区能源互联。
立足长远发展做实两个中心，即交直流核心设备检修中心、交直流复合型技术人才中心。
以提升三种能力为路径，即——访国网河南省电力公司直流运检分公司总经理张军为助力国网河南省电力公司打造国家电网有限公司战略落地河南样板，国网河南直流公司制订实施方案，提出“1234”总体思路，准确把握一个定位，即运维好特高压电网，服务跨区能源互联。
太钢人才强企三部曲
太钢人才强企三部曲作者：刘永和来源：《企业文明》2019年第06期习近平总书记指出：人才工作要“以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方，把党内和党外、国内和国外各方面优秀人才集聚到党和人民的伟大奋斗中来”。
国有企业作为党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须在人才强企方面走在前列，通过演绎好人才培养、引进、使用三部曲，不断完善人才发展机制，用好用活人才，为国有企业转型跨越、实现高质量发展提供智力支撑。
抓好培养打造高水平人才发展的平台优势国有企业蕴含的人才基数大、数量多，好的培育机制可以使人才和企业发展战略快速对接，不仅提升人才素质，也是人才强企的重要基础。
一是开阔视野，培养战略管理人才。
以国有企业各级管理人员特别是各单位的领导人员为重点，实施高端培训，采用“请进来、走出去”方式，与知名专业院校、党校建立长期合作关系，开展习近平新时代中国特色社会主义专题培训，举办战略管理研修班、现代企业管理培训班、增强发展领导力研修班等，持续提升各级管理人员特别是领导干部的政治意识、经营水平、管理能力。
同时，开设“管理前沿专家大讲堂”，邀请知名学者到国有企业授课，让各级领导干部系统掌握国有企业发展的前沿理论和真知灼见，不断提升改革创新能力。
持续不懈抓好青年干部的培养培育，为他们量身定做职业发展规划，有步骤地推进教育培训、工作压担和轮岗历练，提升基层工作能力，为企业发展提供充足的后备力量。
二是搭建舞台，培养科技创新人才。
国有企业人才工作要立足当前，着眼长远，实施专业科技队伍岗位素质能力专项培训工程。
要发挥校企合作优势，以现场专业难点、瓶颈点为内容，与专业院校建立联合课题项目，从专业理论、专业实践、专业应用、专业改进等方面让企业科技人员与院校科研人员共同攻关，提升企业科技人员专业水平。
要畅通科技人员职业发展通道，将岗位激励和薪酬激励相结合，注重科技人员多专业岗位历练，配套专项经费实施精准激励，让科技人员安心专业、用心做事，实现个人事业和企业发展同步成长。
百年企业三部曲：做精、做强、做大
百年企业三部曲：做精、做强、做大自然界中，一棵树苗是否能够长成参天大树，并最终堪当大用，要具备两个基本条件。
一是树的质地要好，能够抵风雨抗寒暑；二是要有生长的速度和长大的潜力。
这两者缺一不可。
假如只是生长的速度很快，而质地不好，这棵树长得再大也不能成为栋梁之材。
另一方面，如果树的质地很好，但其生长的速度太慢，或者说永远也长不大，这棵树最终也只能是灌木丛中的一员。
一个企业也是这样，只有同时具备良好的内在素质和持续扩张的能力和潜力，然后经过几年甚至几十年的健康稳定持续的发展阶段，这个企业才有可能最终在国内甚至国际市场的激烈竞争中占有一席之地。
做精、做强、做大则是一个企业健康稳定持续发展的必由之路。
只有做精才能健康；只有做强才能持续；只有做大才能稳定。
1做精才能健康^做精是指一个企业不仅要有自己的核心业务，而且要有做好核心业务的能力，也就是要有比较优势。
市场经济就像地上撒了稀稀拉拉的钱，一定要先去捡那些距离自己比较近的，因为具有比较优势。
能力越强则捡钱的范围就越大。
如果先去捡那些距离远的，或者远的近的都想去捡，最后可能会空手而归。
与多元化经营相比，近年来越来越多的企业更倾向于精干主业，以主业为核心实行专业化经营。
其原因在于，首先，由于科学技术的快速发展和资源及产品市场的全球化，企业的专业化分工越来越细，专业化水平也越来越高，由于企业的资源是有限的，一个企业不可能什么事都想干好，什么钱都想赚到，所以，业务的专业化有利于有效利用企业资源和产品水平的提高，从而增强企业的产品竞争力。
从提高企业收益的角度讲，企业在同一领域扩张更能够体现企业的规模效益以降低成本，而多元化经营则与规模效益相矛盾。
从风险控制的角度讲，一个企业是多元化经营还是专业化经营并无直接的和必然的联系，但是一般地讲，一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉，所以，在一个企业在所了解的领域扩张要比开拓一个新的领域风险要小。
人才梯队建设三部曲(上)
文/何欣人才梯队建设三部曲（上）那么，人才梯队建设有哪些步骤呢？第一步，入库，即挑选人才。
挑选一定数量的好苗子进入人才库，这就涉及挑选标准的问题，我们一定会选那些能力强、有潜力的苗子，因为这符合两个要素：一是人才过去的业绩比较好，二是人才未来成长的潜力高。
因此我们得出结论：人才入库在于标准，一看能力，二看潜力。
第二步，在库。
人才入库后，组织要为其创造良好的学习氛围和成长环境，让人才快速成长。
因此我们得出第二个结论：人才在库在于培养，既要培养人的能力，也要培养人的意愿。
千万别一边培养人，一边让人才流失（忠诚度不够）。
第三步，出库。
人才经过一段时间的培养，是否能“出必战，战必胜”？这就需要对其能力进行评估。
因此我们可以得出第三愚公移山的故事众所周知。
面对莽莽大山，愚公放言：“虽我之死，有子存焉；子又生孙，孙又生子；子又有子，子又有孙；子子孙孙无穷匮也，而山不加增，何苦而不平？”从人才培养的角度看，愚公称得上是我国古代一位具有“人才梯队建设”意识的创业者。
在一次高管大会上，一位高管展示了一张图（见表1），呈现了四种组合，这四种组合生动地反映了项目与人才之间相互成就的关系。
无论是人才成就了企业，还是企业造就了人才，不可否认的是，这种相辅相成的关系需要建立在一套完善的体系上，才能实现良性的可持续发展。
个结论：人才的出库在于评估，我们需要一些评估手段来检验人才培养水平。
如果一部分人的能力暂时不达标，那也不用着急，这部分人才与新进人员相比具有先发优势，会比下一批次的人才成长得更快。
换句话说，梯队人才一旦入库就不要轻易放弃，即便暂时不达标或迫于现状暂时没有发展机会，也可以成为下一批次的第一梯队——先向内看，再向外看，永远为入库的人才保留机会，这样梯队的培养才有意义。
综合来说，人才梯队建设可以分为三步，即入库、在库、出库。
入库在于标准，在库着重培养，出库重在评估。
入库中的人才标准建设建立人才梯队首先得建立人才库。
加强技能人才培养 提升员工队伍素质——为打造一流企业提供坚实的技能人才支撑
级 实施 、三 级 联 动 的 实 操 培 训 工 作 体 系 。按 照 统 一 建 设 、 统 筹 安 排 、 资源 共 享 的 原 则 ，集 团 公 司 先 后 投 资 ２ 亿 多 元
有 关 人 才 工 作 的 方针 政 策 ， 大 力 实 施 人 才 强 企 战略 ，加 大 建 设 了装 备 齐全 的银 川 综 合 实训 基 地 ，建 成 了 长度 ］ ５ ０ 米、
人才 队伍 建 设 的新 局 面 。 现 场 实 训打 下 扎 实 的理 论 基础 。 ２ ． 突 出基本 功 训 练 注 重 强化 岗 位 操 作 、 标 准 化 操 作 两 个 关 键 环 节 ，全 面 推 行理 论 讲解 、操 作演 示 、单 兵 训练 、检 查指 导 、分 析 点评 为一体 的 “ 五 步 教 学 法 ” 和 “视 听 技 术 法 ” ，把 学 员分 成 ３ ～５ 人 的教 学小 组 ，利 用 高清 摄 像机 、大屏 幕 电视组 成 的 多 媒 体互 动 教 学系 统将 教 师对 其 中一组 的讲解 示 范 及学 员 练 习 过 程清 晰地 传 递 给其 他 教 学小 组 ， 既强 化 了学 习 效果 ，又增 加 了学 员练 习密 度 ，实 现 了 “ 教一 学一 做 ” 一体化 。 ３ ． 强 化 现场 实 操 培训 采取 “ 任 务 下达 、委 托 培 训 、 分 类 指 导 ” 的形 式 ，有
二 、 实 施 战 略 管 理 ， 把 技 能 人 才 的 开 发 使 用作 为 人 力资 源 工 作 的 重 点
企 业 发 展 需 要 系 统 的 人 力 资 源 支 撑 。 组 建 宁 煤 集 团 不久，集团就提 出了 “ 兴 企靠 才 、 以 需 育 才 、 人 尽 其 才 、 企 兴 聚 才 ” 的人 力 资 源 管 理理 念 ， 规 划 和 实 施 了人 才 工 程 战 略 ， 作 为 支 撑 企 业 发 展 的措 施 性 战 略 之 一 。 在 战 略 规 划 中 ，把 技 能 人 才 作 为 推 动 技 术 创 新 和 实 现 科 技 成 果 转 化 不 可 缺 少 的 重 要 因 素 和 企 业 实现 又 好 又快 发 展 的 基 础 力 量 ，
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企业核心人才培养三步曲
文/禹志全国知名实战派人力资源管理专家
人是企业最宝贵的资源，是企业巨大的财富，更是企业核心竞争力的资本，企业核心人才决定企业是否能成为百年老店？基业长青。
因此，稳定核心人才，培育核心人才是企业家和企业人力资源管理者的核心战略任务，需长抓不懈。
IBM前任总裁郭仕纳曾经说过：“21世纪获得成功的企业，将会是那些尽力开发、培育核心人才的组织”。
一什么是企业核心人才？
要培养好企业核心人才，企业就要建立和制定核心人才标准。
笔者认为：核心人才一定是在企业里掌握着核心业务、处在关键岗位位置上、控制着企业关键资源、具有“无法替代”的技能或专长、对企业业绩提升和长远发展产生较大影响力的员工。
核心人才是企业永续经营的基础，是企业持续发展的引掣。
企业核心人才的评定从以下六方面进行：
1)人才所在岗位重要性；
2）人才拥有的学识、技能或专长可替代性；
3）人才在企业资源掌控度（人、财、物、信息资源）；
4）人才对企业经营和业绩提升的贡献度；
5）人才离开对企业经营和业绩所造成的影响度；
当然，每个企业因为经营或生所需，对核心人才的定义也是不完全一样。
像世界第一CEO杰克韦尔奇认为：在GE的核心人才必须拥有4E+1P。
1）正能量（positive energy）拥有正心、正念和正行，工作乐观、积极、上进、能带给他人更多正面激励，每天从早到晚工作都精神饱满，神清气足。
2）鼓舞他人（energize others）能够以自身百倍的状态激励他人，鼓励团队士气，保持高昂斗志。
3）当机当断（edge）能从复杂的环境和纷繁的信息中明确做出判断，当机立断，迅速有效决策，解决问题迅速有力，工作效率高。
4）执行力（execute）能保质保量完成工作任务，并准时完成，工作中能主动承担责任，不推责，工作中能克服阻力，直指目标，工作结果常超出内外部客户的期望。
5）热情（passion）内心充满热诚，待人接物热情，热爱工作、热爱岗位、热爱团队集体，对工作总兴趣盎然，充满活力和激情。
二建立怎样的核心人才培育机制？
企业要培养核心人才，必须建立核心人才培育机制。
使人才成为
企业核心竞争力最重要的手段。
核心人才队伍培养不是一朝一夕之事，是一个长期、系统的工程，需要一套完善的机制来保证。
核心人才队伍培养要注意四个要素：
要素1：多元培育。
核心人才是企业的骨干力量，必须注重才华的专业性和能力综合性兼具。
因此，多元化培育方式能提高核心人才的综合能力，在国内、高等院校、科研院所、企业都是多元培育核心人才的主体，多元培育的方式有：内部导师制、内部岗位轮换、内部技能比舞及送出去的方式如：出国深造、高校进修、短期封闭训练等。
要素2：完善计划。
根据企业经营所需，对核心人才的培育要建立详细的培育计划。
列明培育的重点、方向、内容、对象、培育方式、激励方式、效果评估，确保核心人才的培养有章可循。
要素3：资源投入。
企业核心人才队伍建设培养是企业投资回报率最高的项目，需要企业持续投入。
因此，有必要建立相关制度保障机制，确保资源投入持续性。
像联想、海尔、华为等国内一流企业都在企业培训计划中明确了核心人才培养经费。
比如进入国内保险业的友邦保险，在短短几年时间内飞速发展，就得益于对保险业核心人才的培养。
保险业流行一句话：“天下功夫出少林，保险精英在友邦”。
在友邦，建立了全国最大的寿险培训中心，培育各类人才，年培训投资达3000万以上。
要素4：体系保障。
要使企业核心人才能力不断提升，人才队伍
保持梯级发展，必须建立培养体系。
要建立四大机制：核心人才评价机制、培养机制、激励机制、使用机制。
使得企业内部形成核心人才你追我赶，百花齐放，互帮互学互励的良好正向局面。
三核心人才培养方法展示。
企业核心人才的培养，必须有丰富的培养方法和手段，确保培养出人才、出成果、出经验、出手册。
要做好核心人才培养三步曲：第一步：明目标。
核心人才培养工作要落到实处，必须构建明确的培养目标，这才使得人才培养有方向、有重点、有规划。
百事可乐的领导人培养计划在全球都是做得非常好的，能GE公司杰克韦尔奇都承认：GE的领导力学习计划就是借鉴百事的经验。
百事可乐领导人培训目标非常明确：
1）精湛的业务能力；
2）善于带动部属和员工；
3）为人正派、言行一致；
4）注重公司长远利益和结果；
5）热爱学习并在工作中常有创新；
正因为百事可乐有着明确的领导人培养目标和标准，使得在培训
计划的实施时，能有的放矢，一切围绕目标建立培养计划。
第二步：多方式。
培养核心人才一定是多角度、多元化的培养。
他不同于新员工进到企业时的入模子培训。
培养核心人才的手段是多种多样，既有个性化的培养也有多元化的培养，要相互结合起来做。
1）个性化培养。
核心人才与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，个性化的培养是针对个别核心人才的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。
如潍柴集团把高技能人才定位为企业发展的“核动力”,因此，对高技能人才的培养采用实践+锻炼作为个性化培育重点。
公司在生产实践中形成了绝技+荣誉、导师+徒弟、项目+人才的“捆绑式”培养模式，通过技术比武、岗位练兵、导师带徒等各项活动有机结合,形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围，培养技术核心人才。
2）多元化培养。
建立核心人才培养多元模式。
如岗位轮换、导师制、阶梯式、开放式等培养方法，不断培养与提高核心人才的素质。
比如联想集团柳传志培养人才有四招：
A）“缝鞋垫”与“做西装”。
“培养一个优秀核心人才如同培养一个好裁缝有相同道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。
鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。
不能拔苗助长，操之过急。
”联想柳总形象
比喻道。
在联想，这样的案例不胜枚举。
现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。
B）从赛马中识别好马。
在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。
只要在工作中能达成目标、管好团队、有韧性的管理者，就会获得脱颖而出的机会，在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔，杨元庆、郭为等卓越人才就是在不断的赛马中培养出来的。
C）训练搭班子、协调作战的能力。
联想柳传志认为领导班子是企业的核心堡垒，强调年轻人训练搭班子、协调作战的能力，每年都评选优秀团队、优秀干部。
D）激励与“鸦片”。
联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不是激励的全部。
惟有金钱的激励最终一定是鸦片。
”联想注重物质与精神激励的平衡统一，尤其注重核心人才事业、理想和目标的培养。
第三步：重激励。
核心人才的培养，目的是为企业创造核心价值，更要使核心人才能持续为企业服务。
必须要系统构建核心人才激励体系，以最大限度留住核心人才。
核心人才的激励不能用普通的激励方式，必须采用非常规的激励手段如：事业激励、名誉激励、股权激励等方式。
同时，
企业在加大对核心人才的激励力度的同时，必须建立严格的考核评价制度，使得核心人才能上能下，形成人才活力。
核心人才是企业发展的命脉，是企业在激烈中立于不败之地的关键因素，做好核心人才的培养、留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题，建立长远的核心人才战略是企业持续发展的保证，谨以此文献给想要用心培养核心人才之企业，以期抛砖引玉。