绩效考核和绩效反馈

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（2）评价者培训的目的
使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的 地位和作用，认识到自身在绩效评价中的作用， 克服对绩效评价的错误认识。
使评价者理解绩效评价的具体方法，熟悉绩效 评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评 价程序。
帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。 避免评价者误差的发生，使评价者了解如何尽
到受威胁，心理负担较重； （2）上级的评估常沦为说教——单项沟通； （3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫
伤下属的积极性。
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同事评估
优点： （1）对被评估者了解全面、真实，评估更为准确； （2）同事的压力和竞争对被评估者来说是一个极为有力的 激励因素 （3）包括众多观点且不单独针对某一个人，客观性较强。 缺点：人情关系影响；竞争加剧 适用情况：项目小组、专业性组织等 评估的内容有：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组 的贡献、计划和协调能力等。
2、将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进行上 下级的直接对话，避免因缺乏沟通而引起对考核的抵触 情绪。
3、引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。 4、根据企业不同，分阶段引入绩效考核的标准和规则，使
其员工有一个逐步认识、理解的过程。
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反馈与提升的原则
把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚 持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。
投鼠忌器； （4）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。
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自我评估
优点： 自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。 自我评估能增强员工的参与意识。 自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。 缺点：
自我评估倾向于把自己的绩效高估。 适用情况:
只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。
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（1）评价者培训的意义
一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中 的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因此， 首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，明确 界定绩效评价的指标和标准。除此以外，还要通 过培训使评价者准确掌握评价指标和标准的意义， 理解具体的评价方法，提高评价的技能，克服评 价过程中的偏差。
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（6）评价者培训的实施方法
➢ 评价者培训的时间 管理者刚刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训 ➢ 评价者培训的具体实施形式 课堂讲授 绩效评价实战培训 绩效反馈面谈的实战培训 培训总结
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（1） 阅读前面设定的绩效计划； （2）检查每项目标完成的情况； （3）从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于
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可行性与实用性的原则
可行性是指任何一次考核方案所需时间、物 力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。在 考核方案进行可行性分析时要进行限制因素分析、 目标、效益分析和潜在的问题分析。
实用性包括两个方面的含义：一是指考核工 具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考 核目的来设计考核工具；二是指所设计的考核方 案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员 素质的特点和要求。
能否与员工的培行养、晋升、使用
挂钩。
为
考核
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评价
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二、绩效考核的实施
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24
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同事
上司
小组 员工自己
客户
下属
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直接上司评估
优点： （1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉； （2）评估可与加薪、奖惩相结合； （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现
下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感
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正面的反馈
✓让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 ✓员工知道他的表现和贡献得到了认可 ✓强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚 具体
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正面的反馈的步骤
1、具体地说明员工在表现上的细节 2、反映了员工被评估的各个方面的品质 3、这些表现所带来的结果和影响
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负面反馈的步骤
1. 具体地描述员工的行为 耐心、具体，描述相关的行为（所说、所做）， 对事不对人，描述而不是判断
第三讲 绩效考核和绩效反馈
1
1
绩效考核概述
2
绩效考核的实施
3
绩效反馈
2
一、绩效考核概述
绩效考核是指考核主体对照工作目标完成情况或绩效 标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完 成情况，员工的工作职责履行程度和员工发展情况， 并且将评定结果反馈给员工的过程。
3
（1） 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评 结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
6
反馈与提升的原则 B
公开与开放 A 的原则
Concept
C 定期化与制 度化的原则
可行性与实 E 用性的原则
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D 可靠性与正 确性的原则
公开与开放的原则
1、通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望 和要求，制定出客观的考核标准，以此将组织对其成员 的期望和要求公开地表示和规定下来，这样就可以使绩 效考核具有总体性、全局性的特点。
2. 描述这种行为所带来的后果 客观、准确、不指责
3. 征求员工的看法 聆听、从员工的角度看问题
（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一 贯的制度性规范、程序和方法进行考评；
（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩， 进行以事实为依据的评价。
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战略目的
管理目的
开发目的
➢将组织目标与个人 目标结合起来 ➢定义和沟通对员工 的期望 ➢提供对好的绩效表 现的认可准则 ➢指导解决绩效问题 ➢为员工提供有关他 们绩效的反馈信息 ➢改进员工绩效
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发展趋势一：考核功能的拓展
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发展趋势二：考核模型的完善
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绩效考核
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来自百度文库
工作的结果 *计算
工作的表现 * 判断
绩效考评体系
工
“考核”重点看结果，作即检查员工 是否完成工作目标。考目核结果主 要与工薪、奖励挂钩。标
“评价”重点看工过程，即评价管理
过程中人的行为作表现、工作能力
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（1）对绩效评价的结果达成共识
（2）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的 进步，对员工进行及时激励。
（3）使员工认识到存在的缺点，从而使员工更 好地改进绩效。
（4）制定绩效改进计划
（5）修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目
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标和绩效计划。
（1）管理者的准备 选择合适的面谈时间 选择合适的面谈地点和环境 熟悉被面谈者的评估资料 设计好面谈的程序和进度
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三、绩效反馈
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“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个 技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同 时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情 况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量， 但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔 不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工 作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个 工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗； 最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的 进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远 高于第一组。
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客户的评估
评价者： 外部客户：将顾客服务标准作为绩效考核的一个参考数据 内部客户：包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。 优点：
增强员工的服务意识 缺点：
评价的维度受到一定限制。
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360o绩效评估
以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外 多方面、多角度的绩效评价的信息。
自自我我评评价价
薪酬决策 晋升决策 保留、解 雇决策
✓使员工现有 的工作能力得 到提高 ✓识别培训需 要 ✓为员工职业 生涯规划提供 信息
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（1）Why？为什么要对员工进行绩效考核？ （2）What？在绩效考评中我们应该考核什么？ （3）How？应该如何实施绩效考核？ （4）Who？应该由谁来实施员工的绩效考核？ （5）When？应在什么时候或间隔多长时间进行绩效考核？
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可靠性与正确性的原则
可靠性又称为信度，绩效考核的信度是指绩效考核 方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与 态度等信息的稳定性和一致性，他强调不同评价者之间 对同一个人或一组人评价的一致性。
正确性又称为效度，绩效考核的效度是指绩效考核 方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的 是内容效度，即考核反映特定工作的内容（行为、结果 和责任）的程度。
关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理论 的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义， 因此必须构筑起反馈系统，对绩效形成的过程进 行引导，对绩效的最终结果进行控制。
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定期化与制度化的原则
绩效考核是一种连续性的管理过程，因此必 须定期化、制度化。绩效考核既是对员工能力、 工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他 们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、 制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜 能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的 绩效提升。
本员工工作表现的情况； （4）整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信等； （5）给员工工作成果和表现划分； （6）对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料； （7）为下一阶段的工作设定目标； （8）提前一星期通知员工做好准备。
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（1） 阅读前面设定的绩效计划； （2）检查每项目标完成的情况和完成的程度； （3）审视自己在价值观方面的行为表现； （4）给自己工作成果和表现划分； （5）哪些方面表现好？为什么？ （6）哪些方面需要改进？行动计划是什么？ （7）为下一阶段的工作设定目标 （8）需要的支持和资源是什么？
组织内部
其他部门
财务部 人力资源部 公关宣传部
…… ……
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市场总监
销售经理
直接下属
组织外部
销售客户 销售代理 …… ……
360o绩效评估
优点： （1）被评估者能较为全面客观地了解自己的优缺点，更好
地制定工作绩效的改善计划； （2）考评结果更接近于客观情况； （3）避免信息不对称所造成的偏差； （4）促进组织成员间的沟通和互动。 缺点： （1）综合各方面信息增加了系统的复杂性； （2）可能产生相互冲突的评价； （3）耗费时间多，费用高。
3. 在必要时使用比较法。 4. 使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，
必要时可延期进行评价。 5. 通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增
强评价的信心。 6. 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以
避免首因误差、近因误差和溢出误差。
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（5）评价者培训的主要内容
➢ 评价者误区培训 ➢ 关于收集绩效信息方法的培训 ➢ 绩效评价指标培训 ➢ 关于如何确定绩效标准的培训 ➢ 评价方法培训 ➢ 绩效反馈培训
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小组评估
将小组所有成员的工作看成一个整体来评估，以 小组评估的结果部分代替员工的绩效评估。
小组评估对于难以确切区分个人业绩的团队进行 考评是有价值的。同时，建立在小组评估基础上 的绩效考核，可以减少团队中成员的彼此竞争， 强化团队的凝聚力，使每一个小组成员都来关心 团队。
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下属评估
优点: （1）能帮助上司发展领导管理才能； （2）能达到权力制衡的目的。 缺点： （1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见； （2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估； （3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，
可能地克服评价中的误差与偏见。
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（3）评价者误差的类型
晕轮错误 对比效应 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近因效应 刻板印象 类己效应 溢出误差
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（4）避免评价者误差的方法
1. 将各种评价指标界定清楚，以避免晕轮误差、逻辑错误、 以及各种错误倾向的发生。
2. 使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向 和中心化倾向。
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（2）员工需做的准备 收集面谈中需要的信息资料 草拟个人发展计划 准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的
疑惑和障碍 安排好个人工作
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（1） 营造一个和谐的气氛 （2）说明讨论的目的，步骤和时间 （3）讨论每项工作目标完成的情况 （4）分析成功和失败的原因 （5）考查员工在价值观方面的行为表现 （6）评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 （7）讨论员工的发展计划 （8）为下一阶段的工作设定目标 （9）讨论需要的支持和资源 （10）签字