项目管理过程定义
项目全过程管理内容
项目全过程管理内容1. 引言项目全过程管理是指在项目的整个生命周期中，对项目进行全面、系统、科学、规范的管理。
它包括项目的规划、组织、实施、监控和总结等环节，旨在确保项目按时、按质、按量地完成，达到项目的目标和利益最大化。
本文将从项目全过程管理的定义、原则、步骤和工具等方面进行详细介绍，以帮助项目管理人员更好地理解和应用项目全过程管理。
2. 项目全过程管理的定义项目全过程管理是一种系统的管理方法，通过对项目的规划、组织、实施、监控和总结等环节进行科学、规范的管理，以确保项目的顺利进行和成功完成。
项目全过程管理的核心是以项目为中心，以目标为导向，通过明确项目的范围、目标、资源和时间等要素，进行全面的管理和控制，以实现项目的目标和利益最大化。
3. 项目全过程管理的原则项目全过程管理应遵循以下原则：3.1 目标导向原则项目全过程管理应以项目的目标为导向，明确项目的目标和利益，将项目的每个环节和决策都与项目的目标相一致，确保项目的顺利进行和成功完成。
3.2 综合协调原则项目全过程管理应综合考虑项目的各个方面，协调项目的各个环节，确保项目的各项工作相互配合、相互支持，协调各方利益，达到整体效益最大化。
3.3 风险管理原则项目全过程管理应重视项目的风险管理，及时发现和应对项目的风险，确保项目的顺利进行和成功完成。
3.4 过程改进原则项目全过程管理应不断总结和改进项目的管理过程，提高管理的效率和效果，推动项目管理水平的不断提高。
4. 项目全过程管理的步骤项目全过程管理包括以下步骤：4.1 项目规划项目规划是项目全过程管理的第一步，包括明确项目的目标、范围、可行性、资源需求和时间计划等，制定项目管理计划和项目组织结构，为项目的后续工作提供指导和依据。
4.2 项目组织项目组织是指根据项目的需求和目标，合理组织和配置项目团队，明确各个成员的职责和权限，确保项目的顺利进行和成功完成。
4.3 项目实施项目实施是项目全过程管理的核心环节，包括项目的启动、执行和控制等，通过有效的计划、组织和协调，确保项目按时、按质、按量地完成。
项目管理流程7大过程
项目管理流程7大过程一、项目管理流程概述项目管理是指将有限的资源用于实现预定目标的过程。
项目管理流程是指在整个项目生命周期中，按照一定的规范和标准，对项目进行有效管理的过程。
本文将介绍项目管理流程中的7大过程。
二、启动过程启动过程是指确定项目目标、范围、可行性和风险等因素，制定初步计划，并组建项目团队等活动。
具体步骤如下：1. 确定项目目标：明确项目的目标和期望成果。
2. 制定初步计划：根据项目目标和可行性分析，制定初步计划。
3. 组建团队：确定需要哪些人员参与到该项目中，并组建团队。
4. 制定章程：制定并获得批准章程，明确各方面责任。
三、规划过程规划过程是指在启动阶段基础上，进一步详细规划各项工作内容和任务分配，并确定资源需求和时间表等活动。
具体步骤如下：1. 定义范围：明确所需要完成的工作内容及其边界。
2. 制定计划：根据已知信息制定详细计划，包括时间表、资源需求、成本估算等。
3. 制定预算：根据项目的需求和计划，制定预算，明确资源的使用和支出情况。
4. 确认风险：识别项目中可能存在的风险，制定应对措施。
四、执行过程执行过程是指按照规划完成各项任务，并监督和控制进度、质量和成本等活动。
具体步骤如下：1. 分配任务：根据计划分配任务给相应的团队成员。
2. 实施计划：按照计划进行工作，保证进度、质量和成本等要求。
3. 监督进展：监督并记录项目进展情况，及时发现问题并及时解决。
4. 控制变更：管理变更请求，并根据需要进行变更管理。
五、监控过程监控过程是指对项目执行情况进行跟踪和评估，并采取必要的纠正措施以确保项目目标得以实现。
具体步骤如下：1. 监测进度：跟踪项目进展情况，及时发现延误或提前情况。
2. 监测成本：跟踪项目支出情况，及时发现超支或节约情况。
3. 监测质量：跟踪项目成果质量情况，及时发现问题并进行纠正。
4. 监测风险：跟踪项目风险情况，及时发现问题并进行应对。
六、收尾过程收尾过程是指在项目完成后，对项目进行总结和评估，并完成相关文件的归档和交接等活动。
项目管理过程五个阶段
项目管理过程五个阶段第一篇：项目管理过程的五个阶段项目管理过程是一个系统化的过程，用来规划和控制项目的各个方面，以确保项目在预算和时间等方面达到预期目标。
这个过程被分为五个不同的阶段，每个阶段都有独特的目标和任务。
本文将会详细介绍这五个阶段，让读者能够更好地理解和应用。
第一阶段：项目启动项目启动是项目管理过程的第一个阶段，它的目的是确定项目目标和范围，以及明确项目经理和其他相关人员的角色和职责。
在这个阶段中，项目经理与客户或发起人进行初步会谈，讨论项目的目的、预期结果和时间表。
根据这些信息，项目经理将制定一个项目计划，该计划涵盖项目的时间表、成本和资源。
主要任务：1.制定项目计划。
2.设定项目目标和范围。
3.确定所需资源和人员。
4.讨论项目风险和约束。
第二阶段：项目规划项目规划是一个非常关键的阶段，它主要是通过制定详细的计划来指导整个项目。
在这个阶段中，项目经理和工程师团队需要花费大量时间，讨论项目的细节，设计和制定实现计划和时间表以及确立预算和风险管理计划。
此外，项目规划阶段还包括与相关方沟通，并就相关问题展开商讨。
主要任务：1.制定详细计划。
2.安排资源和人员。
3.确定预算。
4.明确项目时间表。
5.规划项目风险管理。
第三阶段：项目执行项目执行阶段是项目管理过程中最长的阶段，它通常涉及到实际的工作场景，包括资源分配，监督进度以及监测和解决问题。
在这个阶段中，项目经理和其他相关人员将按照项目计划，进行各种实际工作，并处理问题或调整方案以确保项目顺利进行。
主要任务：1.资源分配。
2.进度监督。
3.工作协调。
4.问题解决和调整方案。
5.进行监测和控制。
第四阶段：项目控制项目控制是负责跟踪和管理项目进度，确保项目按计划进行的过程。
在此阶段，项目管理团队负责监督关键绩效指标的变化并进行纠正措施。
控制点是项目收尾的目标时间点并检验项目目标是否达成了。
主要任务：1.监督关键绩效指标，并进行纠正措施。
2.根据控制点来管理时间表。
项目管理的过程管理
项目管理的过程管理随着社会的不断发展和进步，项目逐渐成为企业中不可或缺的一部分。
在面对越来越复杂的市场和竞争环境时，一个好的项目管理并不仅仅是拥有良好的计划和组织能力，更需要的是一套科学的过程管理方法。
一、过程管理的定义过程管理是指对某一组织或个人执行的某项任务的过程进行规范、监控和改进的管理方法。
其核心在于通过计划、执行、监控、评估和持续改进等过程，不断提高任务执行的效率、质量和可靠性。
特别是在项目管理中，过程管理即是对项目不同阶段的管理和控制。
二、项目管理的过程管理1. 项目计划阶段的过程管理项目计划阶段是项目管理的重要部分，需要充分考虑项目的目标、资源、成本、进度、风险等各方面的因素，制定合理的项目计划。
在这个过程中，需要进行以下的过程管理：（1）计划编制过程：明确目标，确定项目管理计划，确定项目团队组织，分析风险，明确各项任务和进度。
（2）计划审核过程：对项目计划进行审核，核实可行性和合理性。
（3）计划的沟通和获得批准过程：与相关方进行沟通，获得批准。
2. 项目实施过程的过程管理项目实施是项目管理的具体实践，需要按照项目计划进行有序的执行。
在这个过程中，需要进行以下的过程管理：（1）项目实施管理过程：按照项目计划，明确各项任务和责任，动态监测并控制进度、质量、成本等方面的绩效指标。
（2）变更管理过程：对项目实施中的各种变更进行管理和控制。
（3）交付物管理过程：对项目交付物进行管理和控制，确保其质量和时限。
3. 项目监控过程的过程管理项目监控是项目管理的重要环节，需要监控和控制项目进度、质量、成本等方面的指标。
在这个过程中，需要进行以下的过程管理：（1）监控实施过程：监控项目进展，按照计划和控制要求，及时调整项目进度、质量、成本等方面的控制措施。
（2）风险管理过程：评估和管理项目风险，控制项目风险并提高应对能力。
（3）数据报告和决策支持过程：提供数据和报告支持项目管理决策。
4. 项目收尾阶段的过程管理项目结束阶段是项目管理的最后一个阶段，需要对项目的成果、过程、学习进行总结和评估。
项目全过程管理
项目全过程管理项目全过程管理是指在项目启动至结束的整个过程中，对项目的各个方面进行规划、执行、控制和监控，以确保项目顺利完成。
它涉及到项目目标的设定、资源的分配、进度的控制、风险的评估等方面，其目的是提高项目的成功率和效率，最大限度地实现项目的目标。
项目全过程管理包括以下几个关键步骤：项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾。
下面将详细介绍这些步骤。
第一步：项目规划。
在项目规划阶段，项目经理和团队成员需要明确项目的目标和范围，并制定详细的计划。
首先，确定项目的需求和目标，明确项目的范围，以便后续的工作能够按照确定的目标进行。
其次，进行资源的分配和安排，确定团队成员的职责和任务，并建立有效的沟通机制。
另外，还需要制定项目的时间计划和预算，并制定相应的风险管理计划，以应对潜在的风险。
第二步：项目执行。
在项目执行阶段，项目团队将按照事先制定的计划，完成项目的具体任务。
在这个阶段，项目经理需要协调各个团队成员的工作，确保项目按照预定的时间进展。
在执行过程中，项目经理需要密切关注各个环节的进展情况，并解决可能出现的问题和风险。
同时，项目经理还需要与项目干系人进行有效的沟通，及时反馈项目的进展情况，以便项目能够按照预期的目标实现。
第三步：项目控制。
项目控制是项目全过程管理中的核心环节，它包括对项目范围、时间、成本和质量的控制。
在项目控制阶段，项目经理需要定期进行项目评估和监控，了解项目进展情况，并及时采取相应的措施，确保项目按照计划进行。
此外，项目经理还需要对项目的预算进行管理和控制，确保项目的成本控制在可接受范围内。
同时，还需要对项目的质量进行控制，确保项目交付的成果符合质量要求。
第四步：项目收尾。
在项目收尾阶段，项目团队将完成所有的工作，并将项目交付给项目的干系人。
在项目收尾过程中，项目经理需要进行项目的验收和整理工作，确保项目交付物的完整性和准确性。
此外，项目经理还需要与项目干系人进行项目总结和反馈，收集他们对项目的评价和意见，以便最终总结项目经验，为以后类似项目的进行提供参考。
项目过程管理
项目过程管理项目过程管理是指一系列组织和计划项目实现过程中所采取的措施，以确保项目完成质量、时间、成本和风险等方面的控制和管理。
项目过程管理涵盖项目主管、项目团队、项目客户以及其他利益相关者，它将贯穿于整个项目生命周期，并与其他项目管理过程互相关联，实现项目管理过程的协调和整体管理。
项目过程管理的目的是为了提高项目的成功率，确保项目能够高质量地完成，满足客户的要求，同时在限定的成本和时间范围内完成。
项目过程管理涉及多个过程，其中包括项目启动、需求收集、项目规划、实施、监控和控制以及项目收尾，下面我们将详细介绍这些过程。
1. 项目启动项目启动是项目过程管理的第一步，也是项目生命周期的开始。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标、范围和预算，制定项目计划并确定团队成员。
此外，项目启动阶段需要确定项目的战略方向、组织结构与项目执行过程规范等。
2. 需求收集需求收集是项目过程管理的重要一步。
在此阶段，项目经理与客户沟通，了解客户的需求，并将其转化为项目需求。
同时，其它利益相关人员的需求也要被考虑进来。
需求收集的目标是了解客户的期望并明确项目的需求和目标，以便后续的计划和实施。
3. 项目规划项目规划是项目过程管理中核心阶段之一。
在此阶段，项目经理将根据需求收集与分析阶段的结果，制定项目计划。
重要的内容包括项目范围、进度计划、质量标准、沟通计划和风险管理计划等。
为了更好的规划项目，项目经理需要综合考虑各种因素如:1. 人力资源2. 财务预算3. 物料和设备4. 环境因素此阶段应制定详细的计划，确保实施过程控制到位，以保证项目计划的成功实施。
4. 实施实施阶段是项目过程管理中最具体、直接和具体的阶段。
在此阶段,项目经理需要根据项目计划启动执行，监控项目进展，加强沟通及人员协调等。
此阶段的关键在于确保实现每个任务的进度、质量和成本符合规划要求，同时确保项目与各相关方进行良好的信息共享。
5. 监控和控制监控和控制是项目过程管理中不可缺少的一环，它主要关注项目进度、成本、风险和质量等方面的监控和控制。
知识体系指南 (第5版)47个过程的定义
知识领域项目管理过程过程组定义项目整合管理 4.1 制定项目章程启动编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划规划定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
4.3 指导与管理项目执行执行为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已变更的过程。
4.4 监控项目工作监控跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制监控审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.6 结束项目或阶段收尾完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程项目范围管理 5.1 规划范围管理规划创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
5.2 收集需求规划为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
5.3 定义范围规划制定项目和产品详细描述的过程。
5.4 创建WBS规划将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
5.5 确认范围监控正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
5.6 控制范围监控监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程项目管理知识体系指南 (第5版)47个过程的定义项目范围管理包括确保项目做且制作所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
（PMBOK第5版 P105）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
（PMBOK第5版 P63）项目时间管理6.1 规划进度管理规划为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2 定义活动规划识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
项目管理流程概念
项目管理流程概念项目管理是指通过组织、规划、协调和控制资源，以达成特定目标的一种管理方法。
在实施项目管理时，项目管理流程是至关重要的，它可以帮助项目团队有效地组织和管理项目活动，确保项目按时、按质、按量完成。
本文将从项目管理流程的概念、特点、重要性和实施步骤等方面进行详细介绍。
一、项目管理流程的概念。
项目管理流程是指在项目管理中，按照一定的规范和步骤，对项目进行组织、规划、实施、监控和收尾的过程。
它是项目管理活动的重要组成部分，通过明确的流程和步骤，可以帮助项目团队高效地开展工作，从而确保项目的顺利进行和成功完成。
二、项目管理流程的特点。
1. 系统性，项目管理流程是一个系统性的过程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等多个环节，各个环节之间相互联系、相互作用，形成一个完整的系统。
2. 阶段性，项目管理流程是分阶段进行的，每个阶段都有特定的任务和目标，完成后才能进入下一个阶段，从而确保项目的有序进行。
3. 灵活性，项目管理流程具有一定的灵活性，可以根据项目的具体情况进行调整和变化，以适应不同的项目需求。
4. 可追溯性，项目管理流程中的每个环节都可以被追溯和记录，便于项目团队进行监控和评估，确保项目的质量和进度。
三、项目管理流程的重要性。
项目管理流程的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高工作效率，项目管理流程可以帮助项目团队合理安排工作，明确任务目标和时间节点，从而提高工作效率。
2. 降低风险，项目管理流程可以帮助项目团队及时发现和解决问题，降低项目的风险，确保项目的顺利进行。
3. 提升项目质量，项目管理流程可以帮助项目团队严格控制项目的质量，确保项目交付的成果符合客户需求。
4. 优化资源配置，项目管理流程可以帮助项目团队合理配置资源，确保资源的充分利用，降低项目成本。
5. 提高客户满意度，项目管理流程可以确保项目按时、按质、按量完成，提高客户满意度，增强企业竞争力。
四、项目管理流程的实施步骤。
项目管理5大过程知识
项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。
本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。
即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。
（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。
（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。
（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。
一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。
（4）项目经理应具备的技能：——沟通技能；——组织技能；——应用知识、技术与创新技能；——制定预算技能；——解决问题和应变技能；——谈判和影响技能；——领导和人际交往技能；——队伍建设和人力资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。
项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。
项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。
项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。
5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。
6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。
项目管理流程7大过程包括
项目管理流程7大过程包括1. 启动过程。
2. 计划过程。
3. 执行过程。
4. 监控过程。
5. 控制过程。
6. 收尾过程。
7. 成果确认过程。
项目管理是指对项目进行规划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的过程。
在项目管理中，有一套成熟的流程和方法论，可以帮助项目经理和团队高效地完成项目。
这些流程包括了启动、计划、执行、监控、控制、收尾和成果确认等7大过程。
1. 启动过程。
启动过程是项目管理的第一步，也是至关重要的一步。
在这个阶段，项目经理需要确定项目的目标、范围、时间表和资源需求。
同时，项目经理还需要与项目相关方进行沟通，确保所有人对项目的目标和期望达成一致。
在启动过程中，项目经理还需要制定项目计划和项目团队的组建计划，以确保项目可以顺利启动。
2. 计划过程。
计划过程是项目管理的核心部分。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等方面的计划。
这些计划需要经过全面的讨论和评审，以确保项目可以按照计划顺利进行。
同时，项目经理还需要与项目团队和相关方进行沟通，确保所有人对项目计划的理解和认同。
3. 执行过程。
执行过程是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目团队需要按照项目计划开展工作，完成项目的各项任务。
项目经理需要对项目进展进行监督和指导，确保项目可以按照计划顺利进行。
同时，项目经理还需要与项目团队和相关方进行沟通，及时解决项目中出现的问题和风险，确保项目可以按时、按质完成。
4. 监控过程。
监控过程是项目管理的监督和控制阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控和评估，及时发现项目中的问题和风险。
同时，项目经理还需要与项目团队和相关方进行沟通，确保所有人对项目的进展有清晰的了解。
如果项目出现偏离计划的情况，项目经理需要及时采取措施，调整项目计划，确保项目可以按照计划顺利进行。
5. 控制过程。
控制过程是项目管理的调整和改进阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目中出现的问题和风险进行分析，制定相应的控制措施，确保项目可以按照计划顺利进行。
全过程工程项目管理的定义
全过程工程项目管理的定义
全过程工程项目管理是指为确保工程项目的顺利完成，从工程项目的规划、设计、施工到竣工验收等各个阶段进行全面、系统和连续的管理。
这种管理方法涉及到项目的各个方面，包括项目目标的设定、资源的调配、进度的控制、质量的保证、风险的管理等。
全过程工程项目管理的主要任务是保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，并围绕“安全、质量、工期、投资、决算”等控制目标进行工作。
同时，它也强调在项目的整个生命周期中，为实现整个工程项目计划、组织、实施和管理目标，对整个工程项目实施全过程、全方位的管理和控制。
此外，全过程工程项目管理还涉及到项目各参与方的协作与管理，包括业主、总承包企业、勘察、设计、造价、施工等企业。
在项目的全生命周期中，全过程工程项目管理受业主委托监督合同的履行，同时为项目提供全过程咨询服务。
总之，全过程工程项目管理是一种全面、系统和连续的管理方法，旨在确保工程项目的顺利完成并满足项目的目标和需求。
项目管理过程与项目生命周期
典型的项目生命周期示意图
项目起点
时间
终点
资源投入量
结束 阶段
实施阶段
制定 方案 阶段
需 求 识 别 阶 段
2.美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型
使用/需求 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 确定
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目整体管理
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
过程组之间的交互影响
过程相
互作用
的程度
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
开始
完成
项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来，这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。（PMBOK) 一个项目从开始到结束，要经过多个阶段，所有这些阶段连接起来就构成了项目的生命周期。 项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的各个阶段。
第三节 项目的生命周期
一.项目生命周期的定义
项目生命期一般的定义包括
在每一个阶段，做什么工作？WHAT 在每一个阶段，什么时候产生可交付成果？WHEN每一个成果如何评价、检验和确认？ 谁在哪一个阶段？WHO 怎样控制和批准每一个阶段？HOW
二.项目生命周期的内容
项目的阶段：项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 项目的时限：一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 项目的任务：项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 项目的成果：项目各阶段的成果，项目阶段里程碑。
第二章：项目过程与项目管理过程
第二章项目决策与项目管理过程1、什么是项目实现过程？什么是项目管理过程？答案：1）项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动所构成的过程（一般也将此简称为：“项目过程”）。
项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述它们的活动和内容。
它是由定义与决策、计划与设计、实施与控制、完工与交付各个阶段的全过程。
2）项目管理过程一般是由五种不同的项目管理具体过程构成的。
这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下：起始过程、计划过程、组织过程、控制过程、结束过程。
（论述可用*起始过程；一个项目管理过程组的首要管理过程是项目管理的“起始过程”。
它包含的管理内容有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。
*计划过程；一个项目管理过程组的第二种管理过程是项目管理的“计划过程”，它包含的管理内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。
*组织过程；一个项目管理过程组的第三种管理过程是项目管理的“实施过程”，它包含的管理内容有：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。
*控制过程；一个项目管理过程组的第四种管理过程是项目管理的“控制过程”，它包含的管理内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
*结束过程；一个项目管理过程组的第五种管理过程是项目管理的“结束过程”，它包括的管理内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。
）2、项目管理过程与一般运营管理过程相比有哪些不同，为什么会有这些不同？答案：（模板1）1) 工作性质与内容的不同一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。
项目管理五大过程
项目管理五大过程
项目管理的五大过程是：
1. 项目的启动过程：项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
2. 项目的计划过程：项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
3. 项目的实施过程：项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
4. 项目的控制过程：项目的控制过程。
主要是在项目执行过程中保证项目按计划完成。
项目计划过程与项目控制过程是不可分割的。
控制过程的三个基础是：实施过程中的信息收集、采用相应的具体措施、及相应的人员配备。
项目管理软件在这三个过程中都能发挥强有力的作用。
5. 项目的收尾过程：项目的收尾过程是对项目各个阶段的成果进行总结与验收的过程。
项目的收尾虽然不涉及具体的项目实施内容，但这个过程的完成，标志着本项目的结束，是本项目中一个重要的里程碑。
项目管理 过程管理
项目管理过程管理
项目管理是一种系统性的方法，用于规划、执行和控制项目的各个方面，以实现项目目标。
在项目管理中，过程管理是一个重要的组成部分，它涉及到项目的各个阶段，从项目启动到项目结束，都需要进行过程管理。
在项目管理中，过程管理包括以下几个方面：
1. 规划过程管理：在项目启动阶段，需要制定项目管理计划，包括项目范围、时间、成本、质量、风险、沟通、人力资源等方面的规划。
规划过程管理是确保项目按照计划进行的关键。
2. 执行过程管理：在项目执行阶段，需要按照项目管理计划进行实施，包括项目进度、成本、质量、风险、沟通、人力资源等方面的管理。
执行过程管理是确保项目按照计划实施的关键。
3. 监控过程管理：在项目执行过程中，需要对项目的各个方面进行监控，包括项目进度、成本、质量、风险、沟通、人力资源等方面的监控。
监控过程管理是确保项目按照计划进行监控的关键。
4. 控制过程管理：在项目执行过程中，需要对项目的各个方面进行控制，包括项目进度、成本、质量、风险、沟通、人力资源等方面的控制。
控制过程管理是确保项目按照计划进行控制的关键。
在项目管理中，过程管理的目的是确保项目按照计划进行，达到预
期的目标。
过程管理需要对项目的各个方面进行细致的规划、实施、监控和控制，以确保项目的成功。
项目管理中的过程管理是一个非常重要的组成部分，它涉及到项目的各个阶段，从项目启动到项目结束，都需要进行过程管理。
过程管理需要对项目的各个方面进行细致的规划、实施、监控和控制，以确保项目的成功。
关键过程和特殊过程的定义
关键过程和特殊过程的定义关键过程与特殊过程的定义在项目管理中，关键过程和特殊过程是两个重要的概念。
它们指的是项目管理中的两类不同类型的过程，具有不同的特点和重要性。
一、关键过程的定义关键过程是指在项目管理中至关重要、不可或缺的过程。
它们是项目成功的关键因素，对项目的进展和结果起到决定性的作用。
关键过程一般具有以下几个特点：1. 时间敏感性：关键过程的完成时间对整个项目的进度具有重要影响，延误关键过程的完成可能导致整个项目延期。
2. 依赖性：关键过程之间存在相互依赖关系，一个关键过程的延误可能导致其他关键过程的延误，进而对整个项目造成影响。
3. 控制性：关键过程需要进行严格的控制和监督，以确保其按计划完成，并及时采取措施应对可能的风险。
4. 重要性：关键过程对实现项目目标和交付可行的项目成果至关重要，它们通常与项目的核心目标和关键结果直接相关。
二、特殊过程的定义特殊过程是指在项目管理中具有特殊特点或要求的过程。
它们可能与特定的行业、领域或项目类型相关，需要专门的知识、技能或工具来实施。
特殊过程一般具有以下几个特点：1. 领域专业性：特殊过程通常涉及特定的领域或行业，需要具备相关领域的专业知识和技能。
2. 复杂性：特殊过程可能较为复杂，需要采用专门的方法和工具进行实施和管理。
3. 风险性：特殊过程可能存在更高的风险，需要更加谨慎地进行规划、执行和控制。
4. 法律合规性：特殊过程可能受到特定的法律、法规或合规要求的约束，需要遵守相关规定。
5. 专业资质：特殊过程可能需要特定的专业资质或认证，以确保过程的质量和合规性。
关键过程和特殊过程在项目管理中扮演着不同的角色和重要性。
关键过程是项目成功的基石，决定着项目的进展和结果。
特殊过程则是针对特定的需求和要求，提供专业化的解决方案，确保项目在特定领域或行业中的成功。
在项目管理的实践中，项目经理需要充分理解和把握项目中的关键过程和特殊过程。
对于关键过程，项目经理应特别关注其时间敏感性和依赖性，确保它们按计划进行，并及时采取措施解决可能的延误和风险。
项目范围管理过程
项目范围管理过程项目范围管理过程是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的范围已经需求的定义、规划、变更以及控制等多个方面。
通过做好项目范围管理，可以保证项目的成果能够达到客户的要求，同时也可以确保项目完成的质量、时间和成本都得到有效管理。
本文将从项目范围管理的定义、流程、工具和技巧四个方面进行介绍。
一、项目范围管理的定义项目范围管理是指在项目的整个生命周期中，对项目的范围、包括需求的管理和控制，以确保项目的目标被正确地定义、规划、执行和交付。
这个过程通常包括三个方面：确定项目的范围、控制项目的变化，以及最终验收项目成果。
二、项目范围管理的流程1. 规划范围管理这一流程是在项目的初期阶段进行的，通过将范围的定义、范围的变更、工作分解结构、验收标准和变更管理计划等纳入到项目管理计划中，以确保项目的范围得到合理的规划和管理。
2. 收集需求在确定项目的范围后，需要收集并明确项目的需求，包括客户的需求、利益相关者的需求等，以确保项目的范围明确具体，并符合客户的期望和要求。
3. 定义范围在收集需求之后，需要组织和整合这些需求，同时建立工作分解结构（WBS），将项目的范围和工作项定义得更为具体和明确。
4. 创建WBSWBS是将整个项目的工作分解成可以管理的、可衡量的小任务和可控制的工作的过程。
其目的是为了将项目分解成小的组成部分以便更好的管理并能够掌握控制项目。
5. 确定里程碑里程碑是项目管理中的关键节点，其是项目进度计划的重要组成部分。
通过设置里程碑，可以帮助团队合理分配任务，并检测项目的进度是否符合计划。
6. 验收范围在完成项目的范围时，需要进行验收以确认项目的成果是否满足了客户的要求和期望。
验收方式包括技术验收和商业验收等。
7. 控制范围在项目启动后，客户对需求的变更是不可避免的。
控制范围流程是项目管理的一个重要部分，可以帮助团队更好地管理和掌握范围变更，以确保项目的目标不受干扰。
三、项目范围管理的工具1. 产品结构图（PSD）PSD是一个层级结构，描述了一个产品集的组成部分，以及它们的相关关系和层次结构。
项目全过程管理、成本管理
项目全过程管理、成本管理项目全过程管理和成本管理是项目管理中非常重要的两个方面。
项目全过程管理是指在项目的整个生命周期中，对项目进行全面、系统的规划、组织、实施、监控和总结的过程。
成本管理是指对项目的成本进行有效的控制和管理，确保项目能够按照预算和成本目标进行执行。
项目全过程管理包括项目的规划、组织、实施、监控和总结五个阶段。
在项目规划阶段，项目经理需要明确项目的目标、范围、资源需求、进度计划等，制定出详细的项目计划和项目管理计划。
在项目组织阶段，项目经理需要根据项目计划，组建项目团队，明确团队成员的角色和职责，确保项目团队的有效运作。
在项目实施阶段，项目经理需要根据项目计划，按照项目目标和要求，组织团队成员进行工作，确保项目的顺利实施。
在项目监控阶段，项目经理需要对项目的进度、质量、成本等进行监控和控制，及时发现和解决项目中的问题和风险。
在项目总结阶段，项目经理需要对项目的整个过程进行总结和评估，提炼出项目管理经验和教训，为下一次项目提供参考和借鉴。
成本管理是项目管理中重要的一部分。
项目的成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本分析等多个方面。
首先，在项目估算阶段，项目经理需要根据项目的需求和目标，对项目的成本进行估算，确定项目的成本基准。
在项目全过程管理和成本管理中，需要项目经理具备一定的技能和能力。
首先，项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够与团队成员、项目相关方进行有效的沟通和协调，确保项目目标的实现。
其次，项目经理需要具备良好的组织和计划能力，能够制定出详细的项目计划和项目管理计划，合理安排项目资源和进度。
再次，项目经理需要具备风险管理和问题解决能力，能够及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目的顺利进行。
最后，项目经理需要具备成本管理和财务分析能力，能够对项目的成本进行有效的控制和管理，确保项目能够按照预算和成本目标进行执行。
项目全过程管理和成本管理是项目管理中非常重要的两个方面。
项目过程管理流程
项目过程管理流程项目过程管理是指对项目执行过程中的各项活动进行规划、组织、指导、控制和评估，以确保项目按时、按质、按量完成的管理过程。
在项目过程管理中，流程的设计和执行至关重要，它可以帮助项目团队高效地完成项目目标，降低风险，提高项目成功的可能性。
本文将介绍项目过程管理流程的各个环节及其重要性。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目过程管理的第一步，也是决定项目成败的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和需求，进行项目的初步规划和预算，明确项目的组织结构和人员分工等。
在项目启动阶段，项目经理需要与相关利益相关者进行沟通，达成共识，确保项目目标的一致性和可行性。
同时，项目经理还需要建立项目团队，明确团队成员的职责和角色，确保项目团队的有效运作。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目过程管理的第二步，也是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、成本计划、质量计划、风险管理计划、沟通计划、采购计划等。
在项目规划阶段，项目经理需要与项目团队和相关利益相关者进行充分的沟通和协商，确保项目计划的合理性和可行性。
同时，项目经理还需要对项目的资源进行有效配置，确保项目的顺利实施。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目过程管理的第三步，也是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目经理需要按照项目计划的要求，组织项目团队进行工作，监督和控制项目的实施过程，确保项目按时、按质、按量完成。
在项目执行阶段，项目经理需要与项目团队和相关利益相关者保持密切的沟通，及时解决项目中出现的问题和风险，确保项目的顺利进行。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目过程管理的第四步，也是项目管理的监督和控制阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进展情况进行监控和评估，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目按照计划进行。
在项目监控阶段，项目经理需要制定有效的监控指标和方法，对项目的进展情况进行定期的检查和评估，及时调整项目计划和资源配置，确保项目的顺利实施。
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说明：1.修订日期格式统一为：yyyy—mm—dｄ2.修订内容中简要记录每次修订涉及的章节及内容。
目录1. 目的 (3)2. 适用范围 (3)3. 定义、术语及说明 (3)4. 主要角色与职责 (3)5. 入口准则 (4)6. 输入 (4)7. 活动 (5)7.1. 流程图 (5)7.2. 工作流程 (7)7.2.1. 项目策划 (7)7.2.2. 敏捷迭代 (9)7.2.3. 里程碑评审 (11)8. 输出 (12)9. 出口准则 (12)10. 本过程裁剪规定 (12)附录1 项目整体估算细则（功能类比估算法） (13)附录2 迭代任务估算细则 (15)附录3项目数据管理规程 (18)附录4禅道迭代建立细则 (19)附录5迭代中任务贴条细则 (20)1.目的本文档用于指导和规范项目管理工作，涵盖了项目策划、迭代过程管理、项目监控等内容。
2.适用范围本文档适用于普信恒业科技发展（北京）有限公司技术部所有软件项目.3.定义、术语及说明✧迭代：敏捷过程术语.指重复反馈过程的活动,其目的是为了逼近所需的项目目标。
✧QA：Quaｌitｙ Assｕｒance（质量工程师）4.主要角色与职责流程中的主要活动采用RACＩ模型对涉及的角色及其职责进行描述，其中：✧R（Rｅsｐoｎsiｂｌｅ）代表执行:负责执行任务和解决问题的角色。
✧A(Accountabｌe）代表责任：对任务负全责的角色.✧C（Coｎsulteｄ）代表商议：在任务实施前或实施中提供指定性意见的人员。
✧I（Inｆｏｒmeｄ)代表告知：及时被通知结果的人员，不必向其5.入口准则✧《产品需求规格说明书》通过评审。
6.输入✧《项目立项申请单》✧《产品需求规格说明书》✧组织标准过程集7.活动7.1.流程图图7．1—1 项目策划流程图7。
1—2迭代流程图7.2.工作流程7.2.1.项目策划7.2.1.1.建立团队项目经理组建项目团队，按照所需的角色进行分工，绘制组织结构图。
7.2.1.2.过程裁剪根据《组织标准过程裁剪指南》和《组织标准过程裁剪细则》对生命周期模型、过程、工作产品进行裁剪，裁剪结果体现在《项目管理计划》中的“裁剪说明”章节。
7.2.1.3.确定工作范围项目经理根据《产品需求规格说明书》和《项目立项申请单》确定项目的工作范围.项目的工作范围有两部分，一是要交付的工作成果，如IT系统、用户手册等;二是在项目实施过程中产生的项目管理工作成果，如管理文档、过程文档等。
7.2.1.4.项目整体估算项目经理采用“功能类比估算法”对项目进行整体估算。
详见《附录1 项目整体估算细则（功能类比估算法）》。
7.2.1.5.制定项目主计划7.2.1.5.1.制定总体进度计划项目经理根据项目的阶段工作量和该阶段可能投入的人力资源确定阶段里程碑。
需要特别注意以下因素：进度跟该阶段投入人员的知识和技能有关,还可能依赖于外部资源(例如采购）等内容。
制定《项目总体进度计划》，建议使用MＳProject。
制定过程中，先制定项目进度计划表(含迭代计划)，然后在其中的关键时点处标记出里程碑,并将各里程碑录入到《项目周报》中。
7.2.1.5.2.制定资源配置计划项目经理按照进度计划及项目阶段,确定项目的资源配置，如设备、外购系统、组件、开发资源、测试资源、生产资源等。
7.2.1.5.3.制定团队所需技能和培训计划项目经理应根据项目团队成员情况和项目的特点,找出项目组还没有掌握的知识和技能,以及人员变动时，新进成员不具备的相关知识和技能，安排需要的培训，以减少此类问题对项目进展的不利影响。
7.2.1.5.4.制定接口人列表项目经理在计划中要考虑用户及与项目有关的第三方人员的参与，记录他们可能参与的事务内容、接口方式、所属组织、联系方式等信息。
接口人包括但不限于用户、外部接口人、分包方相关人员等。
7.2.1.5.5.制定风险管理计划项目经理根据已掌握的项目数据及策划内容，制定《项目风险一览表》,识别项目风险、制定风险应对措施等。
详见《风险管理过程定义》。
7.2.1.6.整合项目计划项目经理与其他过程的负责人共同整合质量保证计划、配置管理计划、度量与分析计划及测试计划等相关计划。
7.2.1.7.项目管理计划评审评审过程及方式详见《同行评审过程定义》.7.2.2.敏捷迭代7.2.2.1.确定迭代目标及范围1.在每个迭代启动之前,产品经理应明确此迭代的最终目标及工作范围。
2.项目经理负责制定详细的迭代计划.3.项目经理发出迭代启动会的会议通知,并附带迭代计划内容供团队成员预读。
7.2.2.2.迭代启动会启动会的目标是将计划的迭代目标及工作内容做出详细估算并责任到人。
首先，项目经理宣布本次迭代的目标及任务范围。
由产品经理或需求人员讲解需求，并解答团队成员的疑问。
其次，项目经理与项目团队成员一同分析或修正任务，并进行任务估算。
对每个工作任务，先由团队成员独立估算具体工作耗时，然后统一亮出各自估算的耗时，再由耗时最多和最少的两位成员分别陈述自己的解决方案及所需耗时的理由。
如果大家所估算的耗时差异较大,可安排再次估算。
当大家各自估算的耗时都趋于合理时，团队成员自由认领相应的任务。
项目经理需对任务的认领情况做出平衡，必要时可进行任务分配。
最后，当计划内的任务都分配完成后,项目经理在禅道中创建相应的迭代，由项目经理或指定人员录入迭代任务。
团队成员把自己的任务抄写到任务贴条,并张贴到任务板上。
详细的迭代估算过程见《附录2迭代任务估算细则》. 7.2.2.3.每日工作及站会团队成员执行自己的工作任务,并及时更新禅道上的任务信息.项目经理应时常监控任务状态，并适时给予必要的指导与纠正。
根据项目进展情况及时更新周报中的《问题事项一览表》及《项目风险一览表》。
项目组成员每天在固定的时间、固定的地点召开站会,会议时间控制在15分钟以内。
站会可以邀请相关干系人参加,但是只有团队成员、ＰM和ＰO可以发言。
每位团队成员都要聚焦三个主题：“我昨天（或今天）完成了什么?"、“我今天（或明天)准备完成什么？”、“有什么障碍影响我的进展？”。
站会上不应讨论与三个主题无关的事情（如技术解决方案等）。
对于简短的问题，可以在站会上讨论并解决。
若问题过于复杂，不能在３分钟内解决的，项目经理应单独安排会议时间解决该问题。
问题及解决情况应及时记录到《问题事项一览表》中. 7.2.2.4.整理周报每周的最后一个工作日,项目经理应整理《项目周报》.周报中汇报本周项目进展情况及下周工作计划，反映当前重大问题及重大风险。
在周报中对迭代目标达成率和迭代计划有效性进行度量,并预测近期里程碑的实现日期。
7.2.2.5.迭代回顾会一个迭代即将结束时,项目经理应提前制定本迭代的汇报提纲,并发出迭代回顾会的会议通知。
迭代回顾会由两部分组织：一是迭代演示会，由项目团队向产品经理及其他项目干系人展示本迭代开发的产品功能。
二是迭代回顾会，分为两个步骤：①团队检视,每位团队成员针对项目提出改进点，由全体成员共同讨论项目中存在的最主要问题，并制定项目改进计划。
②个人检视,每位成员先写下自己的一条改进点,然后再写出其他每位成员的一个亮点，每位团队成员将自己所写内容展示给大家，并确定出个人改进计划。
对于改进点和亮点，可以参考个人考核指标中的要求来阐述。
对于会议上提出的事项和待采取的行动应在会议纪要中体现,并通知给相关人。
7.2.3.里程碑评审依据项目计划，当项目达到里程碑时，项目经理应整理《项目里程碑报告》，并发起里程碑评审。
里程碑评审会议可以和迭代回顾会一起进行.会议应该邀请业务部门－系统接口人、高层经理参与。
会上总结本阶段的情况，分析偏差，并演示阶段成果。
如果无法召开里程碑评审会，可以通过邮件将里程碑报告汇报给业务部门－系统接口人、高层经理。
8.输出9.出口准则项目结项。
10.本过程裁剪规定本过程描述的所有活动均不允许裁剪.附录1 项目整体估算细则（功能类比估算法）1.确定基准功能首先，从《产品需求规格说明书》（或历史项目)中找出最具代表性的典型功能，以这个功能的指标（综合考虑规模和难度、项目管理、系统测试等因素）作为基准，规定此功能的基准系数为１。
同时估算出此基准功能的单元工作量.注：单元工作量包含详细设计、编码、代码走查、单元测试、系统测试及项目管理的工作量。
2.估算整体基准系数依次将《产品需求规格说明书》中各个功能的综合指标与基准进行比较，得出对应功能的基准系数。
如果组织过程资产中存在同类项目的历史数据时,优先使用组织级历史数据进行估算。
例如：基准功能系数为1,另一个功能的规模是基准的2倍,难度系统是基准的1。
5倍，则:该功能的基准系数=规模系数×难度系数=2×1。
５=3。
3.估算总体工作量各功能的基准系数估算完成后,用所有功能的系数之和乘以基准功能的单元工作量,即可得到当前需求对应的实现阶段工作量.当前需求实现阶段总工作量=当前需求所有功能的基准系数之和×基准功能的单元工作量策划与设计阶段工作量＝当前需求实现阶段工作量×策划与设计阶段所占比率系数另外，项目经理还需根据项目风险情况及以往经验确定一个预留缓冲比率。
完整需求实现阶段总工作量=当前需求实现阶段工作量×（1+预留缓冲比率）4.估算进度根据工作量估算结果,结合项目可投入的资源，即可得到工作持续时间与迭代个数。
策划与设计阶段持续时间＝策划与设计阶段总工作量/参与人员数实现阶段进度(以迭代个数表示）一个迭代的有效工作量=迭代周期×人员有效投入量迭代个数＝完整需求总工作量/一个迭代的有效工作量开发完成后,即进入UＡT和试运行阶段,但此阶段的特点是按固定周期而不是按工作量.所需时间由项目经理和产品经理商议确定,同时确定本阶段的人员投入量。
如果项目人员存在复用情况，则按实际投入的百分比计算。
项目总工期＝策划与设计阶段持续时间＋迭代个数×迭代周数×5+UＡT持续时间+试运行持续时间示例:参见《项目总体估算记录表》.附录2 迭代任务估算细则敏捷开发时，最佳的估算是由包括将要做此工作的人在内的小组合作得到的.首先，我们并不确定一项工作将由特定的哪个人来完成。
由于任何工作都可能被任何人完成，因此让每个人都参与估算是非常重要的。
其次，当一个人对工作做出估算时，其他人对他的估算值可能也有意见需要表达。
面对其他的人意见，当事人需要给出解释，以证明这个估算值的合理性。
推荐估算方法：（项目组可自行决定使用何种方式）1、估算的尺度：最佳实践提供了一个很有效的估算尺度序列：１、２、３、5、8。
这些数字可以被看成是一些桶,同样大小的东西将被倒入相应的桶中。
工作应该被看成是倒入这些桶的沙子.选择与所估工作量最贴近的一个数字.虽然0也可以做为一个估算值,但如果估算为0的话，很可能这个工作是不需要做的，而相应的任务也不需要分配.实际情况往往是比0大一些,比1小一些,因为这里的0×1０≠0。