策划管理组织机构架构1
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管理架构与职能说明
写在前言的话
作为太过于自我的此类人，也就是我，本来是不太适合管理的；而作为策划，在基于专业分析和风险运作时，自我的秉性又是事业拓展、精细操作最主要的素质要求，如此对立的挑战决定着有着此类自我秉性的人要认清局限性和优势潜力。
既然不能从管理中厘清情绪的干扰，还不如从管理本质出发，即经济效益和社会效益的理性原则，暂且称之为管理策划效益概念，以此作为公司运作的准则，来推动业务板块和专业人才协调的效率空间。
本职工作：负责对所辖的物业实施一体化综合管理，协调各岗位的分工与协作；负责组织各部门对供方进行审、制定并及时调整“公司合格供方一览表”对各部门制定“部门合格供方名单”的情况进行监督检查。协调所管辖区内与物业管理有关的部门如：（供水、供电、街道、城管）等联系，对安全保卫管理工作监督检查，协助处理安全保卫问题及突发性事件；起草相关质量管理体系文件。
3、对于动态成本的费用，有可操作项目才能实施，并且是在策划部给出项目财务风险评估后报财务部才能执行，不然则会对公司的静态成本造成压力。
4、物业管理项目可操作方案应由物业总经办、物业项目组出项目财务风险评估，报财务部才能执行。
结论：从上述三个方案中评估，第三个方案以静态和动态相结合的组织系统比较合理。
参与物业入伙时的管理工作，审议物业管理公司招、投合同工作，选择及审定物业管理方案。协助物业管理对建筑、设备、设施技术交底，并建立该物业的技术各类归档文件。
协调各个物业经理的管理量化制度的落实与否，负责执行公司的决议，严格执行预结算的审批工作，协助财务部审议物业的付款情况。
物业部经理岗位职能（直接上级为总经理）
相关工作面，配合公司总经理完成公司相关项目的策划工作、包括规划设计、报建流程和其它相关单项工作的操作流程，为总经理提供决策依据。
策划经理岗位职能（直接上级策划副总经理）
本职工作：
1、每月的市场调查报告，主要针对项目区域的竞争对手的市场分析，为项目营销决策提供依据；
2、制定价格体系和销售策略，合理跟进推广方案来制定价格节奏建议；
主持营销部销售运作管理，负责组建销售队伍，制定销售部管理制度，包括人员薪金、提成比例、录用、奖罚的相关细则实施，并以此上报公司决策层，并由公司决策层授权给营销部负责人，以便开展营销工作。
制定合同签订流程和销售交接流程，协助财务部完成按揭、合同的服务工作，协助财务部制定合同转接和贷款的交接流程。直接责任主要为公司开发项目快速回笼资金。
原则一：合理区分业务板块之间的生态系统
原则二： 以静态成本支撑核心业务和专业团队
按照管理效益优化的要求，成本要投入到公司核心业务的人才团队中来，因为目前的市场竞争主要来自专业核心人才的竞争，而且还要在乎核心人才带领团队的工作能力。所以对于策划型的策略公司，不但要建立业务生态循环系统，还要在主营业务板块中找到合乎要求的业务带头人。因此，对于这样的团队组织，一定是少而精的团队组合。同样，对于成本和效益的均衡，既要求做到开源截流，又要求广开拓展渠道，用管理优化的效益总结：就是先设立系统和岗位，再按照岗位的需要，引进核心的专业人才。
b)现场执行操作力一定要量化，因为量化管理就是制度化的管理，在现场的操作执行力的好坏靠的就是制度能否贯彻下去，换句话讲也就是人家透过你的执行力来评价你公司的品牌，关键的要素就是你公司在行业的口碑如何。
一、岗位工作职责
总经理岗位职能
本职工作：主持公司房地产各个项目的可行性研究、报建、市场调研、策划、营销、融资、物业、工程协调全面工作，并监督策划、物业的业务管理。
3、制定阶段性折扣优惠方案和优惠执行流程，并报部门经理核准；
4、制定销售阶段性营销方案报告和建议；
5、严格执行销售折扣权限和价格流程，并监督和指导销售顾问按流程执行；
6、制定销售答客问（一百问），并协助经理开展销售人员培训工作；
7、协助完成各种操作流程的制定（包括：价格方案、折扣、销售政策、销控、合同等各项流程的制定），严格按照部门行政、管理制度和销控流程执行，并监督和指导销售顾问按制度和各项流程执行；
1、销销部制度报请公司管理层核准，实行部门承包制，对部门销售人员非法人招聘方式，便于保持销销部销售队伍的不断更新，实施高效率的作业团队；负责营销团队运作的监控协调；
2、向公司管理层推介优秀的营销管理人才，成绩优秀者可以与公司签订正式用人合同和其他待遇；
第二个工作面：制定销售中心现场销控管理流程，确定部门各个人员的销售业绩的考评，并制定阶段性销售任务。
1、销售控制管理流程
2、制定销售业绩考核标准
○优秀销售代表评定标准：
○部门制度管理执行考核标准
第三个工作面：建立营销成本控制机制，确定营销业绩与提成挂钩的激励机制，依据营销管理制度和销售管理制度，对部门管理之招聘、试用、辞退、提升、奖励、处罚等用人制度实行能者上、庸者下的管理原则，在项目公司指导原则下实行部门承包制，并报请公司管理层审核批准实施。
3.12%
合计
48,100
577,200
100%
1、按静态支出月总费用在4.8万元，静态费用均衡点的年现金流应保持在58万元内，其中以上没包含税费在内。
2、按上述业务组织结构的组合，有继续增加静态成本支出的可能，在有限的成本基础中，一旦没有业务开拓的基本能力和创新能力，则会出现数月亏损的风险。
3、从静态的业务平衡结构中来划分单纯的业务组织和公司架构，对两个业务部门的利益分配和风险承担无法形成对等的关系；
负责参与项目前期策划、工程投资策划、初步市场调研、项目可行性研究工作、项目融资、规划设计策划、联络设计单位对总体规划设计、规划报建的全过程操作。
主持、组织公司项目的策划、营销、广告工作，制定年、季、月工作计划。
参与设计、策划、销售、广告、招商、物业管理等招、投标合同，经财务部和专业人员审议并签字审批。
12、监督销售接待、签约、回款执行过程的组织、监控及协调工作；
财务部（直接上级副总经理）
本职工作：制定公司财务制度，并经公司总经理通过，监督公司财务部门管理制度的执行，按照公司财务制度协调财务工作的的执行，直接工作面负责对各项目代理费用的收取，制定代理费用款项的交缴和转让流程、
二、营销部管理组织架构
负责市政设施维修工程的委外承包方的审定及市政管理及工程审批验收，提供物业经营的管理预算，并在月、季、年度中制定物业费用使用计划和费用明细帐务，及时向公司和业主委员会进行通报。
策划副总经理岗位职能（直接上级总经理）
本职工作：主持项目整体定位策略，负责项目开发、策划、市场调研、广告、销售等统筹实施；前期工作面负责项目的规划报建、设计、可行性分析和营销和运营策划；中期工作面主要参与项目形象定位思路及阶段性营销报告，制定代理发包的工作流程，其中包括价格方案、租售方案的制定、市场推广的广告表现及投放安排的组织，制定营销部的日常费用和广告费用的预算，配合其它部门和其它对接公司的业务协调。直接责任主要为公司决策层提供风险投资的决策意见。
2、从产业链的生态环境中出发
作为策略公司的竞争，首要条件就是有限的成本要用在策略资源上，以专业人才和制度量化的管理途径，做对两件事：
a)以专业策划为基础，争取多接前期类没有开发而待开发的资源型项目，建立业务营销渠道，相对而言就是做多个“一”的项目前期策划的积累；同样相对发展商而言，前期的策划“一”的开头，就是业务无限“多”的筹备，俗话讲，有话语权的策划项目就已经赢得一半了。
方案原则三的岗位管理职能和权限
按照管理原则三的理念解释
1、从“道”的循环原则出发
1生2 ---- 2 生 3 ---- 3 生无限
作为策略公司的根本，就在于策略1能否在产业链中找到产业中第1的策略要素，从专业中找到整合业务，也就是跳出房地产行业来经营房地产的整合业务，进而找到产业中“多”业务的过程。
二、结论：我们认为一个策略型的地产服务公司，静态成本应和动态成本相结合。
1、策略型的公司必须明确业务主攻方向，一旦明确主攻方向，则静态成本要倾向于主攻业务板块；也就是不能量化的前期业务是可以明确成本的，如项目策划、投资分析、市场分析等可以在市场中收取专业服务费，作为短期策略服务行为，相对成本而言也是短期盈利，但对长期的物业管理、销售代理、招商代理接单却具有长期后续的经营能力；所以，一个专业的策略公司的静态成本应在可控制的范围对策略团队中不能量化成本进行长期倾斜，这样可以形成一个以专业策划人才为基础，长期在市场竞争中保持创新、持续、拓展的专业公司形象。
2、作为可以量化的成本实际上就是动态成本，可量化成本主要指一个长期经营业务被确定后，在锁定利润基数后这个项目每月正常支出的费用；动态成本指的是多个长期经营业务被确定后的总成本，换句话讲就是公司业务年增长模式。
3、为了更合理的确定增长模式，需要对房地产的产业进行线性分析，以此划分出产业链中，主营业务板块和辅助业务板块之间的对接模式，从而保持市场竞争的优势。
一、静态成本支出明细
综合
职务
工资（元/月）
年
月支出
年支出
比率
总经办
总经理
7,000
84,000
8,200
98,400
17.05%
文员助理
1,200
14,400
财务部
会计
3,500
42,000
6Βιβλιοθήκη Baidu500
78,000
13.51%
出纳
3,000
36,000
策划部
副总经理
5,000
60,000
12,500
150,000
会计
3,500
42,000
6,500
78,000
16.97%
出纳
3,000
36,000
策划部
副总经理
5,000
60,000
12,500
150,000
32.64%
策划经理
4,000
48,000
营销经理
3,500
42,000
租金
6,000
72,000
15.67%
管理费
600
7,200
1.57%
办公费
2,000
原则三： 静态成本和动态成本的结合是资源最大化管理的主要途径
一、静态和动态成本组合的整体组织架构
二、静态成本支出明细
部门
职务
工资（元/月）
年计
月支出
年支出
比率（%）
物业总经办
总经理
6,000
72,000
10,700
128,400
27.94%
总经理助理
3,500
42,000
文员
1,200
14,400
财务部
1、管理架构
2、岗位工作职责
策划副总经理岗位职能：主要工作面已经在部门管理岗位职责中已注明，此岗位主要针对营销部经理的执行职责进行管理与分工。
第一个工作面：制定价格销售策略和价格体系，明确折扣优惠的执行权限流程；
1、价格销售策略和体系：销售经理均按公司确定的销售价格流程执行。
2、销售折扣优惠权限流程
25.99%
策划经理
4,000
48,000
营销经理
3,500
42,000
物业部
副总经理
5,000
60,000
12,800
153,600
26.61%
物业经理
4,000
48,000
工程经理
3,800
45,600
租金
6,000
72,000
12.47%
管理费
600
7,200
1.25%
办公费
1,500
18,000
负责评估策划、物业、营销、招商、人员组织安排等工作。尤其对物业管理业务全程管理。
物业总经办：总经理助理岗位职能（直接上级总经理）
本职工作：负责参与公司现有项目物业管理协调工作，协助总办理完成对各项业务的审批工作，熟悉物业报建主管部门的办事流程。协助物业、策划参与公司项目的规划、立项、合同、业务交接的初步管理及协调工作；审核各个项目物业管理工作的实际情况并进行监督和指导，
24,000
5.22%
合计
38,300
459,600
100%
1、静态成本实际就是公司的盈亏点，按以上推算公司盈亏点每月在3.8万元内，年运营总费用在46万元之间，其中以上没包含税费在内。
2、策划部运作费用每年在15万元内，如按方案费的接单能力，可以超过20万；其他各部门成本总计为26万，需要其他已经操作项目的分成来填补成本费用，也就是说一个可操作项目的利润要上缴2.2万元/月才能达到公司静态成本的平衡，第二个项目的利润才可以为公司创造利润业绩。
8、协助经理完成对员工奖罚制度的制定，协助经理合理的对销售顾问业绩进行综合考评；
9、参与策划推广方案的落实，根据推广中广告表现和广告投放安排的节点，每周、月汇总编制销售周报表、月报表的广告跟进分析报告；
10、根据销售顾问的报表，每周、月汇总编制销售周报表、月报表的销售报告；
11、负责现场销售资料和营销推广的准备工作，不得散布营销部尚未形成的决策（包括人员去留、奖罚决定、折扣权限、公司决策层未形成的决策消息。）
写在前言的话
作为太过于自我的此类人，也就是我，本来是不太适合管理的；而作为策划，在基于专业分析和风险运作时，自我的秉性又是事业拓展、精细操作最主要的素质要求，如此对立的挑战决定着有着此类自我秉性的人要认清局限性和优势潜力。
既然不能从管理中厘清情绪的干扰，还不如从管理本质出发，即经济效益和社会效益的理性原则，暂且称之为管理策划效益概念，以此作为公司运作的准则，来推动业务板块和专业人才协调的效率空间。
本职工作：负责对所辖的物业实施一体化综合管理，协调各岗位的分工与协作；负责组织各部门对供方进行审、制定并及时调整“公司合格供方一览表”对各部门制定“部门合格供方名单”的情况进行监督检查。协调所管辖区内与物业管理有关的部门如：（供水、供电、街道、城管）等联系，对安全保卫管理工作监督检查，协助处理安全保卫问题及突发性事件；起草相关质量管理体系文件。
3、对于动态成本的费用，有可操作项目才能实施，并且是在策划部给出项目财务风险评估后报财务部才能执行，不然则会对公司的静态成本造成压力。
4、物业管理项目可操作方案应由物业总经办、物业项目组出项目财务风险评估，报财务部才能执行。
结论：从上述三个方案中评估，第三个方案以静态和动态相结合的组织系统比较合理。
参与物业入伙时的管理工作，审议物业管理公司招、投合同工作，选择及审定物业管理方案。协助物业管理对建筑、设备、设施技术交底，并建立该物业的技术各类归档文件。
协调各个物业经理的管理量化制度的落实与否，负责执行公司的决议，严格执行预结算的审批工作，协助财务部审议物业的付款情况。
物业部经理岗位职能（直接上级为总经理）
相关工作面，配合公司总经理完成公司相关项目的策划工作、包括规划设计、报建流程和其它相关单项工作的操作流程，为总经理提供决策依据。
策划经理岗位职能（直接上级策划副总经理）
本职工作：
1、每月的市场调查报告，主要针对项目区域的竞争对手的市场分析，为项目营销决策提供依据；
2、制定价格体系和销售策略，合理跟进推广方案来制定价格节奏建议；
主持营销部销售运作管理，负责组建销售队伍，制定销售部管理制度，包括人员薪金、提成比例、录用、奖罚的相关细则实施，并以此上报公司决策层，并由公司决策层授权给营销部负责人，以便开展营销工作。
制定合同签订流程和销售交接流程，协助财务部完成按揭、合同的服务工作，协助财务部制定合同转接和贷款的交接流程。直接责任主要为公司开发项目快速回笼资金。
原则一：合理区分业务板块之间的生态系统
原则二： 以静态成本支撑核心业务和专业团队
按照管理效益优化的要求，成本要投入到公司核心业务的人才团队中来，因为目前的市场竞争主要来自专业核心人才的竞争，而且还要在乎核心人才带领团队的工作能力。所以对于策划型的策略公司，不但要建立业务生态循环系统，还要在主营业务板块中找到合乎要求的业务带头人。因此，对于这样的团队组织，一定是少而精的团队组合。同样，对于成本和效益的均衡，既要求做到开源截流，又要求广开拓展渠道，用管理优化的效益总结：就是先设立系统和岗位，再按照岗位的需要，引进核心的专业人才。
b)现场执行操作力一定要量化，因为量化管理就是制度化的管理，在现场的操作执行力的好坏靠的就是制度能否贯彻下去，换句话讲也就是人家透过你的执行力来评价你公司的品牌，关键的要素就是你公司在行业的口碑如何。
一、岗位工作职责
总经理岗位职能
本职工作：主持公司房地产各个项目的可行性研究、报建、市场调研、策划、营销、融资、物业、工程协调全面工作，并监督策划、物业的业务管理。
3、制定阶段性折扣优惠方案和优惠执行流程，并报部门经理核准；
4、制定销售阶段性营销方案报告和建议；
5、严格执行销售折扣权限和价格流程，并监督和指导销售顾问按流程执行；
6、制定销售答客问（一百问），并协助经理开展销售人员培训工作；
7、协助完成各种操作流程的制定（包括：价格方案、折扣、销售政策、销控、合同等各项流程的制定），严格按照部门行政、管理制度和销控流程执行，并监督和指导销售顾问按制度和各项流程执行；
1、销销部制度报请公司管理层核准，实行部门承包制，对部门销售人员非法人招聘方式，便于保持销销部销售队伍的不断更新，实施高效率的作业团队；负责营销团队运作的监控协调；
2、向公司管理层推介优秀的营销管理人才，成绩优秀者可以与公司签订正式用人合同和其他待遇；
第二个工作面：制定销售中心现场销控管理流程，确定部门各个人员的销售业绩的考评，并制定阶段性销售任务。
1、销售控制管理流程
2、制定销售业绩考核标准
○优秀销售代表评定标准：
○部门制度管理执行考核标准
第三个工作面：建立营销成本控制机制，确定营销业绩与提成挂钩的激励机制，依据营销管理制度和销售管理制度，对部门管理之招聘、试用、辞退、提升、奖励、处罚等用人制度实行能者上、庸者下的管理原则，在项目公司指导原则下实行部门承包制，并报请公司管理层审核批准实施。
3.12%
合计
48,100
577,200
100%
1、按静态支出月总费用在4.8万元，静态费用均衡点的年现金流应保持在58万元内，其中以上没包含税费在内。
2、按上述业务组织结构的组合，有继续增加静态成本支出的可能，在有限的成本基础中，一旦没有业务开拓的基本能力和创新能力，则会出现数月亏损的风险。
3、从静态的业务平衡结构中来划分单纯的业务组织和公司架构，对两个业务部门的利益分配和风险承担无法形成对等的关系；
负责参与项目前期策划、工程投资策划、初步市场调研、项目可行性研究工作、项目融资、规划设计策划、联络设计单位对总体规划设计、规划报建的全过程操作。
主持、组织公司项目的策划、营销、广告工作，制定年、季、月工作计划。
参与设计、策划、销售、广告、招商、物业管理等招、投标合同，经财务部和专业人员审议并签字审批。
12、监督销售接待、签约、回款执行过程的组织、监控及协调工作；
财务部（直接上级副总经理）
本职工作：制定公司财务制度，并经公司总经理通过，监督公司财务部门管理制度的执行，按照公司财务制度协调财务工作的的执行，直接工作面负责对各项目代理费用的收取，制定代理费用款项的交缴和转让流程、
二、营销部管理组织架构
负责市政设施维修工程的委外承包方的审定及市政管理及工程审批验收，提供物业经营的管理预算，并在月、季、年度中制定物业费用使用计划和费用明细帐务，及时向公司和业主委员会进行通报。
策划副总经理岗位职能（直接上级总经理）
本职工作：主持项目整体定位策略，负责项目开发、策划、市场调研、广告、销售等统筹实施；前期工作面负责项目的规划报建、设计、可行性分析和营销和运营策划；中期工作面主要参与项目形象定位思路及阶段性营销报告，制定代理发包的工作流程，其中包括价格方案、租售方案的制定、市场推广的广告表现及投放安排的组织，制定营销部的日常费用和广告费用的预算，配合其它部门和其它对接公司的业务协调。直接责任主要为公司决策层提供风险投资的决策意见。
2、从产业链的生态环境中出发
作为策略公司的竞争，首要条件就是有限的成本要用在策略资源上，以专业人才和制度量化的管理途径，做对两件事：
a)以专业策划为基础，争取多接前期类没有开发而待开发的资源型项目，建立业务营销渠道，相对而言就是做多个“一”的项目前期策划的积累；同样相对发展商而言，前期的策划“一”的开头，就是业务无限“多”的筹备，俗话讲，有话语权的策划项目就已经赢得一半了。
方案原则三的岗位管理职能和权限
按照管理原则三的理念解释
1、从“道”的循环原则出发
1生2 ---- 2 生 3 ---- 3 生无限
作为策略公司的根本，就在于策略1能否在产业链中找到产业中第1的策略要素，从专业中找到整合业务，也就是跳出房地产行业来经营房地产的整合业务，进而找到产业中“多”业务的过程。
二、结论：我们认为一个策略型的地产服务公司，静态成本应和动态成本相结合。
1、策略型的公司必须明确业务主攻方向，一旦明确主攻方向，则静态成本要倾向于主攻业务板块；也就是不能量化的前期业务是可以明确成本的，如项目策划、投资分析、市场分析等可以在市场中收取专业服务费，作为短期策略服务行为，相对成本而言也是短期盈利，但对长期的物业管理、销售代理、招商代理接单却具有长期后续的经营能力；所以，一个专业的策略公司的静态成本应在可控制的范围对策略团队中不能量化成本进行长期倾斜，这样可以形成一个以专业策划人才为基础，长期在市场竞争中保持创新、持续、拓展的专业公司形象。
2、作为可以量化的成本实际上就是动态成本，可量化成本主要指一个长期经营业务被确定后，在锁定利润基数后这个项目每月正常支出的费用；动态成本指的是多个长期经营业务被确定后的总成本，换句话讲就是公司业务年增长模式。
3、为了更合理的确定增长模式，需要对房地产的产业进行线性分析，以此划分出产业链中，主营业务板块和辅助业务板块之间的对接模式，从而保持市场竞争的优势。
一、静态成本支出明细
综合
职务
工资（元/月）
年
月支出
年支出
比率
总经办
总经理
7,000
84,000
8,200
98,400
17.05%
文员助理
1,200
14,400
财务部
会计
3,500
42,000
6Βιβλιοθήκη Baidu500
78,000
13.51%
出纳
3,000
36,000
策划部
副总经理
5,000
60,000
12,500
150,000
会计
3,500
42,000
6,500
78,000
16.97%
出纳
3,000
36,000
策划部
副总经理
5,000
60,000
12,500
150,000
32.64%
策划经理
4,000
48,000
营销经理
3,500
42,000
租金
6,000
72,000
15.67%
管理费
600
7,200
1.57%
办公费
2,000
原则三： 静态成本和动态成本的结合是资源最大化管理的主要途径
一、静态和动态成本组合的整体组织架构
二、静态成本支出明细
部门
职务
工资（元/月）
年计
月支出
年支出
比率（%）
物业总经办
总经理
6,000
72,000
10,700
128,400
27.94%
总经理助理
3,500
42,000
文员
1,200
14,400
财务部
1、管理架构
2、岗位工作职责
策划副总经理岗位职能：主要工作面已经在部门管理岗位职责中已注明，此岗位主要针对营销部经理的执行职责进行管理与分工。
第一个工作面：制定价格销售策略和价格体系，明确折扣优惠的执行权限流程；
1、价格销售策略和体系：销售经理均按公司确定的销售价格流程执行。
2、销售折扣优惠权限流程
25.99%
策划经理
4,000
48,000
营销经理
3,500
42,000
物业部
副总经理
5,000
60,000
12,800
153,600
26.61%
物业经理
4,000
48,000
工程经理
3,800
45,600
租金
6,000
72,000
12.47%
管理费
600
7,200
1.25%
办公费
1,500
18,000
负责评估策划、物业、营销、招商、人员组织安排等工作。尤其对物业管理业务全程管理。
物业总经办：总经理助理岗位职能（直接上级总经理）
本职工作：负责参与公司现有项目物业管理协调工作，协助总办理完成对各项业务的审批工作，熟悉物业报建主管部门的办事流程。协助物业、策划参与公司项目的规划、立项、合同、业务交接的初步管理及协调工作；审核各个项目物业管理工作的实际情况并进行监督和指导，
24,000
5.22%
合计
38,300
459,600
100%
1、静态成本实际就是公司的盈亏点，按以上推算公司盈亏点每月在3.8万元内，年运营总费用在46万元之间，其中以上没包含税费在内。
2、策划部运作费用每年在15万元内，如按方案费的接单能力，可以超过20万；其他各部门成本总计为26万，需要其他已经操作项目的分成来填补成本费用，也就是说一个可操作项目的利润要上缴2.2万元/月才能达到公司静态成本的平衡，第二个项目的利润才可以为公司创造利润业绩。
8、协助经理完成对员工奖罚制度的制定，协助经理合理的对销售顾问业绩进行综合考评；
9、参与策划推广方案的落实，根据推广中广告表现和广告投放安排的节点，每周、月汇总编制销售周报表、月报表的广告跟进分析报告；
10、根据销售顾问的报表，每周、月汇总编制销售周报表、月报表的销售报告；
11、负责现场销售资料和营销推广的准备工作，不得散布营销部尚未形成的决策（包括人员去留、奖罚决定、折扣权限、公司决策层未形成的决策消息。）