电力工程建设项目管理模式探讨

电力工程建设项目管理模式探讨

发表时间：2019-03-27T11:47:56.267Z 来源：《基层建设》2018年第35期作者：王永成姚军

[导读] 摘要：当前电力工程建设项目与日俱增，在电力工程建设项目管理方面，要对各种管理模式进行深入的分析，采取有效对策，尽可能的将电力工程建设项目管理模式存在的不足控制在最低限度，并完善合理的电力建设项目管理模式，进行全面的项目质量、安全以及工期管理，从而促进电力建设项目的社会效益和经济效益得以提高。

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摘要：当前电力工程建设项目与日俱增，在电力工程建设项目管理方面，要对各种管理模式进行深入的分析，采取有效对策，尽可能的将电力工程建设项目管理模式存在的不足控制在最低限度，并完善合理的电力建设项目管理模式，进行全面的项目质量、安全以及工期管理，从而促进电力建设项目的社会效益和经济效益得以提高。

关键词：电力工程；项目管理；模式

1 电力工程建设项目管理模式存在的问题

1.1 电力工程项目质量管理的决策水平较低

在电力建设行业中，一个决策可能影响整个工程的质量，这将给当地区人民的生活供电造成重大影响，从而阻碍该地经济的发展，因此必须选择专业度很高的队伍进行电力工程建设。然而电力建设项目的投资较大，风险高，因此提高电力工程项目质量管理的决策水平，将大大加快电力行业的发展进程。

1.2 过程及安全管理缺乏控制

电力工程建设过程控制以及安全管理控制是影响电力建设项目运营发展的重要手段，因此必须重视过程控制以及安全管理控制。过程控制以及安全管理控制不到位，将在今后的运营中造成重大损失。随着我国法律的不断完善，目前关于建设项目中发生安全事故的惩罚及赔偿已逐步提高，因此发生安全事故时，不仅要赔偿大额费用，同时也将对电力项目造成不利影响。若在过程及安全管理缺乏控制，所产生的事件、事故不断出现的情况下，将直接影响该电力项目的经济目标实现。

1.3 电力工程建设项目监管机制不健全

目前，我国的电力企业大多是国有企业，私营企业的发展规模一般较小，这也造成了电力建设项目管理容易出现问题。在大多数国有企业中，由于企业规模过于庞大，其发展会受到许多制约，因此在管理时难以进行细化，建立较为完善的项目管理机制。

2 电力工程项目常用管理模式

2.1 业主自建模式。业主自建模式，就是业主自行设计、施工并进行全面管理的模式。这种模式对项目建设人员的知识、经验和技能要求不高，目前主要用于不重要的零星辅助工程；按照国家有关规定，比较重要的大中型工程必须经过招投标并实行监理制度。

2.2 DB模式。DB（Design- Build）模式，是业主通过招标选定唯一的承包商来负责项目的设计和施工，并且与其签订总价合同[1]，也称为总承包商模式。这种模式的优点是由于总承包商对设计、施工阶段的进度、成本和质量负全责，省去了业主许多管理方面的工作量，管理费用较低；总价合同也有利于投资控制，降低工程造价；还有利于进度控制和缩短工期。不足之处是总承包商在总价包干情况下追求利润目标，可能对设计和施工质量产生一些不利的影响。

2.3 滚动开发模式。这种模式最早用于流域水电开发建设，也称为“流域滚动开发模式”。获得流域梯级水电开发权的开发商，在流域开发管理的不同阶段安排不同的专业人员，有些人负责前期的施工建设，另一些人负责后期的经营管理，建设和经营人员各发挥其专业特长。由于流域要建设和经营多个梯级水电站，其建设和经营呈滚动方式运转。该模式的最大优点是可以充分利用人力、物力和资金，工程管理专业性强、工作效率高[2]。

2.4 CM模式。CM模式是针对传统模式的不足而产生的，自产生几十年来，已经走过了从不成熟到逐步完善的过程。CM模式是由业主委托专业的项目管理者，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用成本加利润的计价方式。这种模式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。

2.5 EPC模式。EPC模式是一种简练的工程项目管理模式，由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。这种模式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任。当项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商对整个项目成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争招标选择分包商或适用本公司的专业人员自行完成工程的设计和施工。其优点是在项目初期选定项目组成员，连续性好；保持单一的项目责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。

2.6 PMC模式。项目管理模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目的全过程管理。这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”，简称为PMC。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC来承担。

3 电力工程建设项目管理模式优化措施

3.1 加强工程建设责任制管理

在进行电力工程项目建设时，必须选择有效的方式来提高管理效率。由于大多数企业的趋利避害因素，因此必须在项目建设前期落实建设项目的责任制管理，将建设项目的各方面责任细化，落实每一个方面的责任人，采取合理的奖罚制度。从而保证工程建设进度和质量。当发生问题时，可以通过责任制找到责任人，从而保证项目有序的进行，施工单位每隔一段时间需对工程进行各方面考核，以保证质量满足要求。

3.2 确认最优的质量

质量关联着企业，关乎未来存续。经过电力建造，搭设了区段内的线路，构建变电站及必备的发电厂。生产规模庞大，变电体系涵盖着复杂线路。这样的状态下，遇有某一细小配件的松动、阀门的泄露、回路电线松动，都会带来突发态势的停机，添加巨大损失。唯有管控质量、慎重去督查并监管，才能维持应有的质量状态。承包商应能审慎去确认质量，经过反复查验。构建质量体系，经由认证即可明晰