管理学领导篇加案例
管理学领导案例6
管理学领导案例6简介本案例介绍了一家跨国公司的管理团队在面对全球市场萎缩和竞争激烈的挑战时，采取的一系列领导措施和策略，通过有效的管理实践，成功应对外部环境变化，实现了组织的持续发展。
公司背景该跨国公司是一家专注于生产电子产品的公司，在全球市场享有较高的知名度和市场份额。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，公司面临着来自竞争对手的激烈挑战，市场份额逐渐下滑，利润也受到了影响。
领导团队的应对策略制定明确的战略方向公司领导团队意识到市场环境的变化和公司自身面临的问题，制定了明确的战略方向，包括产品升级、市场扩张和降低成本等方面。
这些战略的制定为整个组织提供了清晰的方向和目标，使各部门能够有序配合，共同实现战略目标。
激励员工创新公司领导团队注重激励员工发挥创新能力，鼓励员工提出新的产品设计和市场推广方案。
通过设立创新奖励机制和组织创新活动，激励员工积极参与创新，提高公司的市场竞争力。
建立有效的沟通机制为了确保公司内部各部门之间的信息流畅，领导团队建立了有效的沟通机制。
定期组织各级管理层会议和员工代表大会，及时传达公司战略和政策，帮助员工理解公司的发展方向，增强团队协作意识。
实施效果通过领导团队的努力和措施，公司逐渐实现了市场份额的提升和盈利能力的恢复。
产品升级和市场扩张带来了新的利润增长点，降低成本和提高效率使公司更具竞争力。
员工的创新意识得到了有效激发，公司的研发能力和市场反应速度明显提升。
结语本案例充分展现了领导团队在管理学中的关键作用，有效的领导措施和策略对组织的持续发展具有至关重要的影响。
通过本案例的学习，我们可以看到领导团队在面对挑战时的决策过程和管理实践，为我们提供了宝贵的管理启示。
管理学领导篇加案例
作为一个领导者，既要发扬民主，又要善 于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心 职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作 卓有成效。
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权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导 方式，领导工作强烈地受到领导者所处的 客观环境的影响
领导和领导者是某种既定环境的产物
— 重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛
➢ 领导是指挥部下的过程
— 领导就是指挥
➢ 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增 加的影响力
— 领导就是正式命令之外的影响力
➢ 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人 品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数
— 侧重于领导决定因素及动态性
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领导的作用
➢ 放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样 做就怎样做，完全自由
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领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的， 从专权型到放任型，存在着多种过渡类型
以上级为中心的领导方式
以下属为中心的领导方式
经理权力的应用
下属的自由领域
经理作出经理“销 经理提出
并宣布决售”决策 计划并允
环境较好
人际关系
工 作 环境较差 高LPC型领导
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权变理论
菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：
人际关系 工作结构
职位权力 环境
领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好好
简单 简单 复 杂
强 弱强
I
II III
高
人际关系
工作
低LPC
好差 差 复杂 简单 简单
弱强弱 IV V VI 不明确 不明确 不明确 高LPC
领导案例(有答案)
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
(完整word版)管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学领导篇小案例
管理学领导篇小案例1、总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。
其中小陈是王翔的中学同学。
在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。
尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。
据此可以判断：A 王翔属于任务导向型领导。
B 王翔属于关系导向型领导。
C 王翔属于民主型领导。
D 王翔属于专制型领导。
2、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触的说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
”这句话反映的情况表明A1></a>.个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B.个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C.非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D.这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义3、向下属布置紧急的事情时，不同的人会有不同的方式。
典型的有以下四种：①“这件事情很急，请你在下班前办好。
”②“其他事情先放下，马上把这件事情办好。
”③“你把手头上的事情交给小王，马上处理这件事情，下班前办好。
”④“这件事情很紧急，下班前一定得办好。
如果忙不过来，你可以找小王打打下手。
”对于上述四种方式，你认为哪一种方式下属的工作自由度最小？A.①B.②C.③D.④4、于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。
到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。
一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。
从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？A.个人影响权B.专长权C.法定权D.A和C5、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色。
管理学十个 案例分析
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
管理学案例(领导激励)
案例联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。
首先是学会了制定战略。
通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会带队伍。
在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。
怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。
联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。
联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。
虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。
这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。
在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。
联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。
而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。
这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。
建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。
这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。
通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。
建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。
管理学案例
【管理思想企业社会责任】1、阅读故事1、有一天，苏格拉底看见尼科玛奇提前从选举市长的会场出来，就问他：“谁被选为将军了？”尼答：“雅典人选了安提斯沁尼司。
此人从未在重兵器陆军服过役，也未曾在骑兵中作过什么了不起的事。
实际上他一无所知，只知道如何弄钱。
”苏说：“知道这个有何不好，因此他就能为他的队伍取得给养品。
”尼说：“但是商人们都能积钱，而不能带兵。
”苏说：“安有好胜的天性，作将军的人就应当有这种气质。
你知道吗，当他任歌舞团经理时，他就把歌舞团弄得比其他歌舞团都强。
”尼说：“哪里的话！管理一个歌舞团和管理一支军队完全不同。
”苏说：“虽然安对于音乐和指挥都不内行，但他能找到有关的专家。
”尼叫道：“你是说这样一来，他也能找出为他整顿队伍和替他指挥作战的人吗！”苏答：“是的，如果他找出来，并且选用对军事擅长的人，正如他领导的歌舞团一样，也会出人头地。
”尼问：“你是不是说同一个人有把握将一个歌舞团管理好，也会将一支军队带好。
”苏答：“我是说，一个人无论领导什么，只要知道他的需要，而且能提供出来，就会成为一个好领袖，无论他是指挥一个歌舞团、一个家庭、一个城市，或一支军队。
”尼叫道：“哪里话！我从未听说：一个好的家务管理人也会是一个好的将领。
”苏接着问：“喂，让我们想想他们每种身分的职责是什么，就可以了解他们是否一样，或者在有哪些方面不同”。
尼说，“当然，当然。
”苏问：“是不是两种职务都要使他们的属下听命与服从他们？”“毫无疑问。
”“是不是两种职务都要有适当的人来承担各项事务呢？”“也毫无疑问。
”“我想两种职务都应奖善罚恶。
”“无庸置疑。
”“是不是在两方面都要使他们的部下对他们发生好感？”“当然如此。
”“您想他们能相辅相成，是否能易于谋求共同的利益呢？”“当然，可是在有战争时，治理家庭的技巧又有什么用呢？”苏答：“毫无疑义这种技巧对作战是有用的！因为一个好的治家者，知道当与对手竞争时，没有比战胜对手更有益，更有利，或更应当全力以赴，也没有比失败更不利和更应当避免。
管理学案例分析报告——领导模块
管理学案例分析报告——领导模块一、案例简述摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。
由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。
高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。
经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。
不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法……盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！二、领导职能领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。
它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。
领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。
作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。
领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。
（“领导”与“管理”最大的区别也在于此。
）领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。
在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。
领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。
三、领导者的权力1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。
权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。
在“领导权力”中，“某些人”指领导（名词），“其他人”指被领导（动词）的人。
管理学案例及答案
管理学案例及答案第一章管理活动与管理理论案例1 忙碌的生产部长金星公司是一家生产住宅建筑用品的企业。
王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。
张立是装配车间的主任，归王雷领导。
张立手下有7名工人负责装配住宅中的各种用锁。
一天，总经理打电话对王雷说:“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。
”王雷很快作了调查，向总经理汇报说:“那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。
那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。
”王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A．对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；且在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C．对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D．包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E．将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整,让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。
那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。
待办完这些事，他一看表才知早巳过了下班的时间。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员? ( B )A．高层和中层的B. 中层和基层的C．高层和基层的D．都是中层的2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?( C )A．装配车间主任，监督职责明确原则B．装配车间的工人们，执行职责明确原则C．生产部长，责任的不可下授原则D．依据责权对等原则，没人该对此负责3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质： A .――――B .――――C . ――――D .――-―E .――――（答案A计划B领导C组织D非管理工作E组织）4．劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能?( A ) A．人际技能B．技术技能C．概念技能D.根本不需要管理方面的技能5．产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求?( D ) A．它们都是技术方面的问题，与管理工作无关B．它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作C．它们是纯粹技术领域的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面D．技术领域的决策是一项富有挑战性的工作，要求同时具备概念技能和技术技能，有时还需人际技能6．打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是( B )。
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析引言领导力是管理学中一个重要的研究领域，许多经典的案例都以领导力为核心进行分析。
领导力对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。
在这篇文章中，我们将分析几个经典的领导力案例，并从中得出启示，帮助我们更好地理解和应用领导力模式。
案例一：乔布斯的苹果H1: 乔布斯的创新力乔布斯作为苹果公司的创始人和CEO，被公认为是一位具有卓越创新能力的领导者。
在苹果公司初创阶段，乔布斯推动了一系列创新的产品和技术，如iPod、iPhone和iPad等。
他的创新思维和敏锐的市场洞察力，使苹果成为全球最具影响力和创新力的科技公司之一。
H2: 乔布斯的个人魅力乔布斯不仅仅是一位具有创新能力的领导者，他还拥有强大的个人魅力。
他无论是在整体规划还是在产品发布会上，都能够吸引全球关注并激发员工的热情。
他的演讲风格独特而富有感染力，能够以简洁明了的语言和直观的图像来展示产品的独特价值。
H3: 乔布斯的追求卓越乔布斯对卓越的追求是他在领导力中的另一个显著特点。
他要求团队一直追求卓越，并在产品设计和用户体验上严格要求自己和团队成员。
这种追求卓越的精神激励着团队不断超越自我，创造出更好的产品和服务。
案例二：亚马逊的杰夫·贝佐斯H1: 贝佐斯的长远眼光亚马逊是全球最大的电商之一，这要归功于杰夫·贝佐斯对未来发展的长远眼光。
贝佐斯预见到了互联网的潜力，决定将亚马逊打造成一个“地球上最顾客至上”的公司。
他不断推动公司与时俱进，加大对技术创新的投入，并并肩抗衡其他竞争对手。
H2: 贝佐斯的坚持和毅力贝佐斯在经营亚马逊的过程中遇到了许多挑战和困难，但他表现出坚持和毅力。
他相信亚马逊的价值和潜力，并为之奋斗终身。
他从不怕失败，从每次失败中都能吸取宝贵的教训，并不断调整和改进战略。
H3: 贝佐斯的团队管理能力贝佐斯也是一位具有出色团队管理能力的领导者。
他重视员工的发展和培养，鼓励员工创新和贡献。
管理学领导章节案例分析
勇气，魄力
他的大胆、勇敢、鲁莽的思想，有时是 绝妙的，有时是愚蠢的(但这也同样重要)，
但他有实施这些想法的勇气与魄力
做点疯狂的事情
你不能做一个温和沉稳、四平八稳、深 思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必
须做点疯狂的事情
03.案例分析-通用电气CEO杰克-韦尔奇
03.案例分析-通用电气CEO杰克-韦尔奇
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03.案例分析-通用电气CEO杰克-韦尔奇
03.案例分析-海底捞激励政策
薪金福利
海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业 中最好的，员工住房，生活起居，员工
培训，旅游
权力下放
不同级别的职位有不同级别的权限，灵 活放权，更好处理不同情况
03.案例分析-海底捞激励政策
绩效考核
内行不唯指标，顾客满意度，员工积极 性，干部培养。
2019-管理学-①小组 领导与激励案例分析展示
前言
领导与激励作为企业管理中的重要职能，是企业良好运转的基础，高效的领导与激励政策更加有 效地激发员工内心的潜力，增强员工对企业的归属感，从而更加高效的为企业工作，促进企业效益提 升。
目录
Contents
01. 成员分工 02. 理论回顾 03. 案例分析 04. 分析总结
晋升渠道
每个岗位都有相应的晋升渠道，都能够 看到自己未来光明的前途
03.案例分析-海底捞激励政策
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04.分析总结
尊重，尊重员工的想法，尊重员工的能
力，尊重事实客观规律，不搞违背常理之 事
信任，信任员工能够给企业带来更好效
益，给予员工相应的权力
发展，发展员工，提升员工业务水平，
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管理学案例及答案(第一章)
【问题】 1 、根据卡茨的三大技能理论 ， 你认为哪种管理技能对马丁最重要?
解释你的理由。 2 、根据明茨伯格的管理者角色理论 ， 说明马丁在分别扮演什么管
理角色？解释你的选择。 (1)当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； (2)当马丁评估新型吉他的有效性时；
(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 3 、马丁宣布： “如果马丁公司只是祟拜它的过去而不尝试任何新 事物的话 ，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了 。 ”这句话对全
最后 ，王厂长来到办公室里 ， 打开计算机 ， 查看了有关信息 ，他发 现只有一项需要立即处理 。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理 者和专业人员的假期时间表 ， 它必须经王厂长审阅和批淮 。处理这件事 只需10分钟 ，但实际上占用了他20分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算 。王厂长在他的电脑工作表程序上 , 开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少 。这项工作刚进行 了1/3 ， 王厂长便接到工厂副厂长打来的电话 ， 电话中说在夜班期间，
例如 ，在20世纪90年代末 ，他作出了一个大胆的决策 ， 开始在低端 市场上销售每件价格低于800美元的吉他 。低端市场在整个吉他产 业的销售额中占65％ 。公司DXM型吉他是1998年引入市场的， 虽然 这款产品无论外观 、品位和感觉都不及公司的高档产品 ，但顾客 认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好 。马丁 为他的决策解释道： “如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试 任何新事物的话 ， 那恐怕就不会有值得祟拜的马丁公司了 。 ”
这种管理技能往往来自组织的高层 ， 即高层管理者马丁 。除此马丁还必须具 备一定的人际技能 ， 以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层 管理者以及操作者进行沟通 ，取得他们的支持 ，从而带来组织的成功 。马丁 需要最少的是技术技能 ，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓 越的马丁吉他 。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作 ， 因此这种技能必须来自马丁。
现代管理学案例-贾厂长的无奈(领导)
武汉科技大学 机械自动化学院 工业工程系 蒋国璋
案例教学
── 贾厂长的无奈
江南某机械厂是一家拥有职工2000多人， 年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然 年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每 天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂 里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居， 可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑 着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因 为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事 都找他，他也是有求必应。 不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有 人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么 说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是 我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这 么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里
3. 你认为一名高层管理者的主要工作是什么？
作为一位企业高层管理者，其主要工作是抓 企业的重大问题，如企业发展方向、战略，生产 经营中的突发问题，部门之间的关系协调等问题， 一句话，主要是抓部下解决不了或无力解决的重 大问题，只有这样，才能调动各方面的积极性， 才能促使企业的长足发展。
案例教学
谢谢！！！
1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优
秀的管理者吗？
（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的 反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的 贾厂长整天被繁杂的事务所“ 淹没”，哪还有时 间和精力与下属沟通呢？ （3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下 属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的 主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织 的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见，职工 我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理 者在用人方面要坚持“ 用人不疑”，只有这样， 被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使 其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其 工作动力。然而，案例中的贾厂长却过于“ 用人 多疑”。
《管理学》案例及案例分析
案例及案例分析要点《管理学》专升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2：该由谁骑这头驴案例3：美而雅纺织品公司案例4：成本为什么会大幅度超支案例5：实施有效领导案例6：上岗后的第一招棋案例7：提拔错了吗（二）案例及案例分析要点案例1：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：蒋华应做好协调控制工作1、前馈控制。
制定纠偏的措施，设立监督员。
①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。
②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。
2、现场控制。
蒋华亲临现场进行监督和指导。
监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。
案例2：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。
开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。
没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。
农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。
孙子马上跳下驴，看着他爷爷。
两人决定谁也不骑。
两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。
农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。
两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？分析要点：资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。
领导职能-《管理学基础》案例
领导职能【案例1】哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
管理学领导篇加案例_2023年学习资料
领导的作用-口领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用-3.激励作用-1.指挥作用-2.协调 用-领导者要引导不同职工朝向同一个目标岁力，-协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工-作热 ，使他们在企业经营活动中保特高昂的积-极性
领导者素质和条件-▣斯托格第的观，点-与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四-种智能特征，十 种个性特征，六种与工作有-关的特征，九种社会特征-口吉沙利的领导品质理论-重要性-监督能力-1 0-人际关系-47-职业成就-76-创造性-34-智力-64-不慕财富-20-自立-63-对权 的追求-自信-62-成熟-决断力-61-男性化或女性化-冒险-54
管理方格理论-o由布莱克Blake和穆顿Mouton提出-口管理方格图：-团队型-乡村俱乐部型 1-9-9-9-高~对人的关心-中庸之道型-5-5-贫乏型-↓-任务型-1-1-9-1-低-低 对生产的关心-→高
管理方格理论-五种典型的领导方式：-▣9.1型方式（任务型-,只注重任务的完成，不重视人的因素 口1.9型方式（乡村俱乐部型->特别关心职工。-这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际-关系 到了影响，生产成绩会随之下降-口5.5型方式（中庸之道型->】-既不过于重视人的因素，也不过于 视任务因-素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼
领导集体的构成-口领导班子的结构：-2、知识结构->领导班子中不同成员的知识水平构成-3、能力 构-,领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与-他运用知识的能力有密切的关系-企业领导班子中应 括不同能力类型的人物-4、专业结构-指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门-的人才组成，形成 个合理的专业结构，从总-体上强化这个班子的专业力量-9
权变理论-权变理论认为不存在一种“普适”-的领导-方式，领导工作强烈地受到领导者所处的-客观环 的影响-领导和领导者是某种既定环境的产物-S=fL,F,E-S一领导方式：-L一领导者特征：领 者的个人品质、价值观和-工作经历-F一追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、-价值观等-26 B一环境：工作特性、组织特征、社会状况-化影响、心理因素等
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平易近人 信任对方 关心他人 一视同仁
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杰克·韦尔奇 的领导风格
杰克〃韦尔奇是通用电气的一个革命家，一个永 远追求变化的人。《商业周刊》在总结其担任首席执 行官时期的工作时称：“他是一个急躁的、自命不凡 的家伙，与死水一潭的通用电气文化格格不入。他于 20世纪80年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员，在公 司普通员工中招致前所未有的骂名。” “但是，因为裁减员工的缘故，通用电气在20世纪 90年代欣欣向荣。既然他增加了将近5，000亿美元的 股东价值，其莽夫的形象早已被管理专家的形象所取 代。”
沟通、协 调企业各 种关系的 能力
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经济全球化对企业领导提出的新要求
《世界经理人文摘》列出了帮助中国企业领 导人应对新时期不确定性的十大特质：
1、建立愿景 3、配臵资源 5、激励他人 7、承担责任 9、事业导向
2、信息决策 4、有效沟通 6、人才培养 8、诚实守信 10、快速学习
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领导集体的构成
事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风； 艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商…… 业务知识： 业务技能： 强健的身体，充沛的精力
业务素质
身体素质
6
领导者素质及条件
领导者要具备的业务技能：
知人善任 的能力
分析、判 断、概括 能力
不断探求 和创新的 能力
决策能力 组织、指挥、 控制能力
第四篇
领导
第十三章 领导与领导者 第十四章 激励 第十五章 沟通
第十三章
领导与领导者
第一节 领导的性质与作用 第二节 理想的领导者与领导集体 第三节 领导方式及其理论 第四节 领导艺术
领导的含义
对于领导的定义，至少有下列几种解释：
领导是解决问题的初始行为
—
强调解决问题而采取的最初行动
领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加 影响的过程
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没 有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也 不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行 动的人
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管理方格理论
由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理方格图： 团队型
乡村俱乐部型
1-9
9-9
高 对 人 的 关 心
贫乏型 任务型 中庸之道型
“我的职责是捕捉闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度 在工作中予以传播。”他曾热情洋溢地说。在他的价值 体系中，“英雄就是具有最好想法的人”。他会奖励有 思想火花的员工，即使这些想法没有达到预期目的。 如果领导者是敢于采取大胆行动、雷厉风行的人，用行 动来说话、宁愿参与也不袖手旁观的人，其形象在现代 文化里就具有特殊的魅力。不论是在电视上，在政界， 还是在政府部门，我们看到的多为空谈者，少有实干家； 我们看到许多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒险的人； 我们看到众多的马屁精，少有独立的思想家；我们听到 诸多做不成事情的原因，很少听到能够做点什么的宝贵 建议。
“关于领导艺术，有一点需要说明，你不能做一个温和沉稳、 四平八稳、深思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必须做点 疯狂的事情。”他解释说。 通用电气是一家制造公司、服务公司和传媒公司，但韦尔 奇认为它更是一家思想公司，这才是其最重要的特点。他殚 精竭虑，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公 司的代表而已。思想是通用电气取得成功的硬通货，韦尔奇 本人则要确保公司大量生产这种硬通货。
领导 的作用
1.指挥作用 2.协调作用
领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力， 协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工 作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积 极性
4
领导者素质和条件
斯托格第的观点
与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四 种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有 关的特征，九种社会特征
以下属为中心的领导方式
领导方式的连续统一体理论
以上级为中心的领导方式
经理权力的应用 下属的自由领域
经理作出经理“销 经理提出 并宣布决售”决策 计划并允 策 许提问 经理提出 可修改的 暂定计划 经理提出问 经理规定 题征求意见 界限让团 作出决策 体作出决 策 经理允许 下属在规 定的范围 内行使职 权
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激励与行为
激励的过程：
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激励与行为
未满足的需要对人的激励作用的大小，取 决于某一行动的效价和期望值
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度， 或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足 程度 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的 概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果， 从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性
领导艺术
4、做自己时间的主人 领导者要做时间的主人，首先要科学地组 织管理工作，合理地分层授权，把大量的 工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱 繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该 由自己做的事
记录自己的时间消耗 学会合理使用时间 提高开会效率
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第十四章
第一节 第二节 第三节 激励的性质 激励的理论 激励的实务
5.5型方式（中庸之道型）
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管理方格理论
五种典型的领导方式：
1.1型方式（贫乏型）
对职工的关心和对生产任务的关心都很差 对生产和人的关心都达到了最高点 应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和 创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务
9.9型方式（团队型）
作为一个领导者，既要发扬民主，又要善 于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心 职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作 卓有成效。
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3、能力结构
4、专业结构
领导方式的基本类型
专权型领导：领导者个人决定一切，布臵下属 执行 民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合 作一致地工作 放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样 做就怎样做，完全自由
11
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的， 从专权型到放任型，存在着多种过渡类型
16
权变理论
领导目标与环境的关系示意图：
领导高目标
工作 领导低目标 人际关系 工作
环境较好
人际关系
环境较差
低LPC型领导
高LPC型领导
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权变理论
菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：
好 好 好 好 差 差 差 差
人际关系
工作结构
职位权力 环境 领导目标 低LPC领导
简单 简单 复 杂
吉沙利的领导品质理论
品质 监督能力 职业成就 智 力 重要性 100 76 64 品质 人际关系 创 造 性 不慕财富 重要性 47 34 20
自 自
冒
立 信
险
63 62 61
54
对权力的追求 成 熟 男性化或女性化
10 5 0
决断力
5
领导者素质及条件
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
杰克〃韦尔奇为领导者树立了典范。他相信行动，不相信空谈。 他总是积极进取，充满热情，但也脾气暴躁，有时声色俱厉。 对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说，看到 自我标榜为疯子的实干家韦尔奇，备受鼓舞，热血沸腾。要特 别说明的是，韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉、墨守成规的 大公司。 领导者必须做决断，而且要快。韦尔奇显然不喜欢说“也 许”的经理，他的词汇表里几乎没有这个词。韦尔奇可能会说 “是”，也可能说“不”，但他从来不说“也许”。一位经理 于1998年对《商业周刊》说，另一位经理苦笑着说：“杰克不 够耐心……这是他的不足。”《商业周刊》举例说，通用金融 公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司(AT&T)万能 信用卡的可行性，最终决定予以收购。他们向韦尔奇递交了详 细的陈述报告，韦尔奇在24小时内答复说：不。
韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威，并且吸引了 大批信徒。在其领导风格中占有一席之地的思想观念，也 就是那种大胆、勇敢、鲁莽的思想发挥了重要作用。他的 想法有时是绝妙的，有时是愚蠢的(但这也同样重要)，但他 有实施这些想法的勇气。
韦尔奇从通用电气脱颖而出，在许多同事眼中，他像是 一匹野马。在某种程度上，他就是这种形象。他的领导观 念独具特色。人们一般认为，公司最高领导人一定凡事深 思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属。在韦 尔奇领导下的通用电气，如果有人需要约束的话，那就是 董事长本人。
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领导艺术
1、做领导的本职工作 领导人有条不紊地办事是一种艺术 凡是下属可以做的事，都应授权让他们去 做，领导者只应做领导应干的事 领导的事包括决策、用人、指挥、协调和 激励 企业的最高领导者应该只抓重中之重、急 中之急，并且严格按照“例外原则”办事
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领导艺术
2、善于同下属交流，倾听下属的意见 领导人在行使指挥和协调的职能时，必须 把自己的想法、感受和决策等信息传递给 被领导者，才能影响被领导者的行为 善于同下属交谈是一种艺术
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权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导 方式，领导工作强烈地受到领导者所处的 客观环境的影响 领导和领导者是某种既定环境的产物
S f ( L, F , E )
S－领导方式： L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和 工作经历 F－追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、 价值观等 E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素等
在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析 要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有 说出的意思 不要随意插话，打断对方的思路 ……