房地产规划设计阶段成本管理(含目标成本案例)
万科成本管理规划：成本前置与设计阶段的成本规划及优化 (2)-文档资料
土建扩初
施工图
产品配置建议
施工图设计指引
模型研究
部品材料调研
部品材料清单
部品材料定板封样
销售配合资料
产品、技术创新研发
景观概念方案设计
景观方案设计
景观施工图设计
销售示范区设计
设计阶段业务流程图
通过优化流程管理，提 高设计管理阶段的成本 管理水平
主体工程设计 模型推敲研究 部品研究和定板 详勘和基础设计 景观工程设计 集团相关部门配合 销售示范区设计 项目部配合工作 营销专业配合工作 财务专业配合工作 项目成工本程专部业配合工作 物业管报理批配报合建工配作合工作
结算
说明及图例：
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。
：配合专业的任务。
规 析
1.2 项目策划阶段的成本管理：
依据项目可研报告，通过营销、技术和成本几个专业的耦 合性工作，明确项目的产品定位、概念主题、概念规划设计 和成本测算，以求提高产品的附加值，从而保证项目的收益 最大化。 为下一步的设计管理工作提供明确的输入条件。 提交项目策划报告（包含产品定位报告、概念规划设计方 案）。
销售及入伙配合
预算、标底、合同价
进度款、工程
变更、招标采 购
结算
说明及图例：
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。
：配合专业的任务。
房地产业务流程中的成本管理节点
项目初判 城市及市场 评审时点
投资决策论证管理阶段
项目投资 决策时点
实施方案 时点
可行性研究报告
论证阶段
万科地产成本前置与设计阶段的成本规划及优化
万科地产成本前置与设计阶段的成本规划及优化成本管理规划成本前置与设计阶段的成本规划及优化目录一、规范化设计管理体系下的成本管理房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段各阶段的成本管理成果标准设计过程中成本优化的主要手段和方法二、项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段（项目策划阶段）的成本规划项目设计管理阶段的成本优化三、设计中的成本管控通病与案例分析成本测算基本要求·各阶段成果标准·成本分摊办法·成本测算表的填写顺序：封面→规划指标→土地费用→前期费用→各单体建安费用→小市政配套→ 环境工程费→公建配套费→建安汇总→成本汇总设计阶段成本管理作业指引通过成本管理作业指引反观设计过程中的成本管理与规划，以及各阶段设计成果与成本成果的对应关系1.1 项目论证阶段的成本管理：项目可研评审论证报告附件：市场分析报告、合作方研究、合作协议草案、项目附图资料(含概念规划草案)、法律意见书等。
1.3 项目设计管理阶段的成本管理：依据项目策划报告，以设计专业为牵头部门，通过营销、工程和成本几个专业的耦合性工作，实现项目的规划及单体设计成果满足产品定位、成本控制以及工程施工的要求。
为下一步的施工管理工作提供明确的输入条件。
提交报建方案、扩初设计、施工图设计等图纸性成果。
3.2 方案、施工图设计阶段成本优化的30个角度在方案、施工图设计阶段，成本部门提前介入进行成本优化，对降低项目造价起到事半功倍的效果，这在成本、设计、工程人员当中已经深入人心，现从以下方面提出成本优化的思考角度来抛砖引玉。
一、规划指标：1、提高可售率：在可销售面积一定前提下，尽量减少配套面积（如会所、学校等），每提高1%可售率，可降低造价20-40元/m2销面，效果立竿见影；2、合理确定赠送面积比例：通过“偷”容积率（等同于“偷”地价）对产品附加一定比例的赠送面积使客户从中受惠，但赠送面积部分增加的建安成本应从售价上反馈回来，即售价能不能同比回收或超比例回收，建议与营销、设计分析讨论。
建筑成本计划与控制案例
建筑成本计划与控制案例一、项目背景。
在一个不算太大的城市里，有个雄心勃勃的开发商打算建造一个名为梦想家园的小区。
这个小区规划了十几栋住宅楼，还有配套的花园、停车场啥的，目标是打造一个舒适又现代的居住环境。
二、成本计划阶段。
# （一）土地成本。
开发商刚开始就遇到了第一个成本大头——土地。
这块地位置还不错，靠近学校和商场，所以价格不便宜。
他们和土地所有者经过好几轮讨价还价，就像菜市场买菜一样，最终以一个还算能接受的价格拿下了这块地。
不过这也花掉了预算中的很大一部分，就像一个大蛋糕，刚一开始就被切走了一大块。
# （二）设计成本。
接下来就是找设计师做规划了。
设计师们提出了各种高大上的方案，有超现代风格的玻璃幕墙外立面，还有那种像欧洲小镇一样的复古风格建筑。
但是开发商心里有本账，知道太花哨的设计虽然好看，但是成本肯定蹭蹭往上涨。
经过反复权衡，选择了一个既美观又相对比较简洁实用的设计方案。
就像给房子选衣服，好看是一方面，还得看看口袋里的钱够不够。
# （三）材料成本预估。
在确定了设计方案之后，就得开始考虑建筑材料了。
建筑材料那可真是五花八门啊。
比如说，砖头有普通的红砖，还有质量更好、价格更贵的空心砖；钢材也有不同的规格和品牌。
采购经理就像一个超级购物达人一样，到处去询价、比较。
他们发现如果大量采购的话，有些供应商会给出比较优惠的价格。
于是，他们就根据工程的用量，初步估算了每种材料的成本，列了一个长长的清单，就像一份购物攻略，这可是控制成本的重要依据。
# （四）人工成本预算。
盖房子可离不开工人师傅们。
这人工成本也得好好计划。
项目经理根据工程的进度安排，计算出大概需要多少泥瓦匠、水电工、木工等等。
然后参考市场上的工资水平，给每个工种都定了一个大概的人工成本预算。
这里面还得考虑到一些加班、赶工的情况，就像给工人师傅们的报酬留了一点“小金库”，以备不时之需。
三、成本控制阶段。
# （一）土地成本控制。
土地都买下来了，这成本好像就固定了。
案例分析房地产项目的成本控制
案例分析房地产项目的成本控制案例分析房地产项目的成本掌握，笔者针对房地产成本掌握进行了简要的分析。
工程建设成本主要发生在施工阶段，开发项目由于施工过程周期长，材料价格波动大，现场变更及处理方法等各种因素都会影响工程造价。
对施工阶段进行有效成本掌握，既降低建设单位的投入成本，增加项目利润，又可以促使施工单位规范施工行为，有效的造价掌握可以很好地调整建设方及施工方的行为和利益。
一、施工阶段成本掌握的重点内容施工阶段是开发项目资金投入最大的阶段，既是招投标工作的延伸，又是合同实施的详细化。
为了更好地掌握施工阶段的成本，做为建设单位的造价人员，必需准时组织合约交底，了解市场价格变动，加强价格信息管理;严格掌握工程变更，抓好过程管理;掌握建设工程价款结算，从技术、经济方面采取措施掌握工程造价;使工程建安成本掌握在预定范围内。
房地产开发项目施工阶段的成本掌握主要从固定成本和可变成本两方面进行掌握。
本文结合行业状况，针对东方高尔夫别墅及公寓施工阶段成本掌握得失的案例，对成本掌握的重点内容进行分析总结。
1、固定成本掌握方面固定成本掌握的重要内容包括：施工单位是否严格根据设计图纸施工、工程量清单是否按合同商定执行?目前建筑行业中存在如下状况：一些施工单位为了获取最大经济利益，不严格履行合同商定，想方设法偷工减料，设备材料以次充好，擅自更换材料品牌，增加主材价差，从而影响建设项目工程质量及品质，增加项目后期维护成本。
2、可变成本掌握方面可变成本掌握的重点内容包括暂定项目、洽商变更、现场签证等，该部分成本掌握存在不确定性和风险性。
由于建筑市场竞争激烈，一些施工单位为了获得工程任务，采取低价中标高价索赔的策略，为达到目的通常会把突破口选择在可变成本方面，详细体现在以下两个方面：(1)暂定项目包括暂定金额、暂定单价、暂定数量等。
由于暂定项目在合同中属于可调部分，施工单位会抓住这个机会向建设单位进行高报价，如公共部分精装修、钢筋及电缆价格调整等。
房地产设计阶段成本控制细则125页(图文并茂)
集团设计部
公司近几年的发展与经验教训
万恶的设计部 PK 万恶的成本部
一、规划对施工的成本控制； 二、组团规划中的成本控制； 三、建筑层高中的成本控制； 四、非可售面积的成本控制； 五、地下停车库的成本控制； 六、机电设计中的成本控制。
规划对施工
组团规划 规
划
成
本
控
建筑层高
制
1.前后楼夹角控制
控制方法：组团内前后楼尽量平衡布置。
增加了无效面积，降 低了停车效率，单车 位面积增大
占用车位面 积，形成单 排停车，降 低了停车效 率。
经济合理方案
成本增大方案
2.前后楼间距控制
控制方法：前后楼间距符合提成模数，提高停车效率。
间距符合停车模数
间距不符合停车模数
经济合理方案
成本增大方案 间距不合理形成单排停车，效率降低，地库成本增加。
，造成裙楼地下室基础选型不合理； 3.4、在初步设计阶段，设计院应提供基础选型的经济型报告，不得少于三种基础形式的比
对。 3.5、合理安排开发顺序，在前期基坑开挖时应考虑到对后期建设基础避免基底土被扰动
3.6抬高场地标高、降低地下室层高、采用半地下室等，减少基础抗浮成本； 3.7 主体建筑物（特别是高层）避开溶洞等不利地质条件，尽量避开较深的河塘、暗浜等 不良地质区域； 3.8 场地地基承载力不均匀时，将高层建筑置于地基承载力较高的区域。 3.9 无论主楼、车库，均应首选天然地基方案，当不满足要求时，应优先采用桩 土共同 工作的复合地基方案，避免采用桩基。 3.10 对车库，如抗浮水位不高，地基承载力较好，基础型式应优先采用独立基础加防水 板，否则应采用无梁板基础，不建议采用梁板式基础。 3.11 主楼基础应设计为梁板式筏板基础，该基础型式的板厚约为总层数的1/3；不应设计 为平板式筏板基础，该基础型式的板厚约为总层数的1/2。而板厚决定了钢筋用量。
房地产工程成本管理案例分析课件
案例4：如何分析房地产项目业务现金流？
• 案例引导：资金是房地产项目运作的生命线，要保证房地产项目开发过
程中不出现资金断流、资金利用率最大化，就必须认真分析房地
产项目业务现金流。 • 练习目的：学习分析业务现金流，学会运用资金。 • 操作流程： • ◆将工程、设计、营销成本数据汇总。 • ◆根据房地产项目开发进度计划，测算出资金需求计划。 • ◆根据资金情况，确定付款条件。 • 案例参考：工程成本费用计划及现金流分析实例、房地产项目开发计划
•房地产工程成本管理案例分析
案例6：如何把好现场签证关？
• 案例引导：现场签证关是我们工程成本控制的一个重要环节。在房地产工 程管理中，现场签证失控的情况不在少数，少则几十万，多则几百万，如 何有效地控制现场签证呢？
• 练习目的：探讨控制现场签证的方法，培训现场签证技巧。 • 思路参考： • ◆控制现场签证的原则：避免签证、减少签证、规范签证。
• 练习目的：学习制定工程目标成本，强化目标成本的市场性。 • 操作流程： • ◆根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成
本经验，测算项目的单方建筑安装成本 。 • ◆根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互
搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程 的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求 或标准，重复上述步骤。 • 案例参考： 某楼盘工程目标成本实例。
实例、房地产项目施工控制计划实例
•房地产工程成本管理案例分析
案例5：如何实现房地产工程成本的动态控制？
• 案例引导：工程成本目标有了，但是市场是千变万化的，如何保证我们最终 能够守住工程目标成本呢？ 或者在工程实施过程中，实时掌握工程成本的控 制情况呢？
建设工程成本计划与控制案例
建设工程成本计划与控制案例一、案例背景。
咱就说有这么一个住宅小区建设工程的项目，总共要盖10栋楼，建筑面积大概是10万平方米。
甲方呢，是个挺精明的开发商，对成本把控得特别严，要求在保证工程质量的前提下，尽可能地降低成本。
施工方这边呢，是一个有一定经验但也想在这个项目上好好表现、多赚点钱又不能得罪甲方的建筑公司。
二、成本计划阶段。
1. 目标成本确定。
施工方首先得根据甲方给的一些基本要求，比如建筑的结构形式（框架结构）、装修标准（中等装修）等，来确定这个项目的目标成本。
他们把整个项目的成本分成了好几大块，像直接成本（包括人工、材料、机械设备）、间接成本（像管理人员工资、办公费用等）还有一些不可预见成本（比如说可能遇到的地下溶洞处理之类的特殊情况）。
经过详细的测算，他们觉得这个项目的目标成本大概是1.5个亿。
这里面人工成本大概占30%，也就是4500万；材料成本占50%，7500万；机械设备成本占5%，750万；间接成本占10%，1500万；不可预见成本留了5%，750万。
这就像是给这个工程的花费画了个大饼，大家心里都有个数了。
2. 成本分解。
然后呢，他们把这个大的目标成本进一步分解到每一栋楼，甚至到每一个分项工程。
比如说一栋楼的基础工程，他们根据基础的类型（桩基础），算出大概需要多少混凝土、多少钢筋，再根据市场价格算出这部分的材料成本。
人工方面呢，根据打桩的工作量和当地的人工单价，算出需要多少人工费用。
就拿混凝土来说，他们算出来整个项目大概需要5万立方米的混凝土。
按照每立方米500元的成本（包含运输、浇筑等费用），这就是2500万的成本。
然后再把这2500万按照各栋楼的混凝土用量比例分到每一栋楼上去。
这就像是把一块大蛋糕切成小块，每一块都有它的归属。
三、成本控制阶段。
1. 人工成本控制。
在项目进行过程中，施工方发现原来计划的人工效率有点低。
比如说砌墙工人，按照原来的计划，一天只能砌10立方米的墙，但是他们发现有些工人技术熟练之后，一天能砌15立方米。
建筑成本计划与控制案例
建筑成本计划与控制案例一、项目背景。
在一个不算太大的城市角落，有一个雄心勃勃的建筑项目——“梦想家园”小区。
这个小区计划建造十栋住宅楼，还有一些配套的商业设施和休闲区域。
开发商老张可是对这个项目寄予了厚望，想着能打造出一个性价比超高又能让业主住得舒舒服服的小区。
二、成本计划阶段。
# （一）土地成本。
老张和他的团队在拿地的时候可费了不少心思。
他们考察了好几个地块，最后选中了一块稍微偏离市中心，但交通还算便利的土地。
这块地的价格相对市中心的便宜很多，这就为整个项目的成本控制开了个好头。
他们通过仔细的市场调研和土地价值评估，算出这块地的购置成本大概是[X]万元，并且在合同里明确了各种条款，防止后期出现额外的土地相关费用。
# （二）设计成本。
设计可是个关键环节，就像给一个人设计衣服一样，既要好看又要实用，还得考虑成本。
老张找了几家设计公司来竞标。
有一家设计公司提出的方案特别高大上，到处都是豪华的装饰和超大的公共空间，但是成本那也是相当的高。
另一家呢，设计比较中规中矩，虽然能满足基本需求，但是缺乏亮点。
老张选择了一家综合实力很强的公司，他们的设计方案在保证小区美观和功能的前提下，通过合理规划楼间距、户型布局等，减少了不必要的建筑面积浪费。
这一设计方案预计建筑成本能控制在每平方米[X]元左右，比最初那些豪华设计方案可省了不少钱呢。
# （三）材料成本。
建筑材料就像做菜的食材，选得好又便宜，这道菜就成功了一半。
老张的团队里有个经验丰富的采购员老李。
老李可是个砍价高手，他跑遍了周边的建材市场，还联系了不少外地的供应商。
比如说水泥，本地的供应商报价每吨[X]元，老李通过和外地的一家大供应商谈判，加上考虑运输成本后，每吨能便宜[X]元。
对于钢材也是，老李通过大量采购的优势，和供应商达成协议，在市场价格的基础上打了个九折。
这样算下来，仅仅在主要建筑材料上，就预计能节省[X]万元的成本。
# （四）人工成本。
人工成本也是个大头。
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设计管理部门应发挥市场策划作用
策划意图 市场目的 设计管理部门 设计要求 （设计任务书） 设计成果
房地产产品
8
全程设计对成本管理的意义
• 加强预控。 • 在控制成本低的阶段进行控制
这是全程设计的效益和核心价值
9
二、如何理解“规划设计阶段的成本管理”
10
规划设计阶段成本管理的宏观意识
成本管理贯穿房地产项目开发全过程的始终， 阶段性的成本管理不能与全过程完全隔离。
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景米）
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一、如何认识规划设计
4
房地产规划设计的全局观---全程设计
房地产全程策划运作
投
规
建
销
项
资
划
设
售
目
决
设
阶
阶
后
策
计
段
段
评
阶
阶
估
段
段
阶
段
房地产全程设计运作
5
规划设计决定品质、成本和品牌
房地产产品
用地选择 50% 规划设计 30% 销 售 执行 20%
规划设计决定70-85%的工程成本 名牌产品造就品牌企业 企业的竞争实质上是产品的竞争
6
规划设计在投资决策阶段的工作
• 对用地环境的研究 • 对项目用地的研究 • 对现有产品的调研、
分析
• 了解市场产品水平 及特征
• 预测产品发展趋势 • 了解分析客户需求 • 寻找创新模式
• 设计产品初步概念 • 初设产品类型 • 研究用地同产品的匹
配关系 • 用地对设计的影响 • 容积率对产品的影响 • 环境对产品的影响 • 配套对产品的影响 • 市场对产品的影响
21
规划设计阶段成本管理控制方式
成本部门应制定项目目标成本。 目标成本：确保利润率、确保可落地（销售、成本、利润）
设计部控制目标成本偏差率。
•结构含钢量偏差率； •景观造价偏差率； •示范区成本偏差率； •设计费偏差率 。。。
目标成本首先必须合理，建立 在长期数据库积累的基础上； 公摊、地下室等计算分摊；
利息、税金计算分摊。
逻辑示意
22
结构含钢量
• 保证安全和品质的前提下，减低含钢量
建筑类型
别墅、双拼、花园洋房 (6+1层及以下)
普通多层住宅及公寓(7层及 以下)
小高层住宅及公寓 (建筑高度＜60M)
中高层住宅及公寓 (60M≤建筑高度＜80M)
高层住宅及公寓 (80M≤建筑高度＜100M)
公共人防地下室（6 级）
设
多方案比较
计
概念规划草
案
工
程
概念规划设计 管理
方 案 设 扩初设计
计管理
管理
施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合 管理
成 本 项目成本估算
成本测算及目 标成本拆分
预算、标底、合同价
进度款、工程 变更、招标采 购
结算
项目的每一个设计环节都会受到其上游成本工作的条件制约，成 本部门的成本控制要求应成为设计部门的成本控制目标。
规划设计阶段是决定房地产开发成本的极其重 要阶段之一
规划设计阶段的成本管理应具有产品开发建设 全过程成本管理的意识
规划设计阶段的成本管理应具有企业发展成本 管理的宏观意识
11
规划设计阶段成本管理的内容
规划设计直接成本 产品建造成本 企业品牌建设成本 企业运营能力成本
12
规划设计直接成本
• 设计费 • 时间成本 • 人力成本
设计费：
规划、建筑、景观、 室内等设计内容全过 程发生的设计、咨询、 研究、审图、模型、 效果图等费用的总和
13
产品建造成本
定位成本
市场定位---确定 目标市场及客户 群，决定了产品 类型、档次以及 投入的各项成本
功能定位---根据 市场定位、竞争 需要确定产品的 功能，决定了满 足产品功能需要 投入的各项成本
规划周期 方案周期 扩初周期 施工图周期 景观设计周期 室内设计周期 施工周期
产品的品质 设计失误率 图纸完善程度 部品封样率
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设计阶段成本管理的目的
提升产品品质 缩短开发周期 降低开发成本
18
成
含钢量等土建造价
部品造价
本
景观造价
示范区造价
控
设计变更签证率
制
合理的设计费
—对设计人员而言是任务，
创新成本 产品品质
在产品设计中 规划、建筑、 景观、室内设 计等采用的创 新形式、技术、 材料等产生的 成本，
建设成本 施工周期
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企业品牌建设成本
自身品牌建设 成本
自身品牌建设需要 在产品设计、建造 上投入的成本
品牌互动成本
为提升产品、企业 的档次和品牌，采 用知名品牌的设计 单位、材料、设备 等投入的成本
规划设计阶段的成本管理
成本管理和法务部 2020年1月29日
1
问题思考？
1、竞争对手4000都挣钱，永泰的5000怎么还不挣钱？ 2、成本财务怎么把成本算这么高？利息、税金这么高？ 3、目标成本为什么总是被突破？ 4、目标成本应该什么时候制定？ 5、如何确定目标成本？
2
目录
一、如何认识规划设计 二、如何理解“规划设计阶段的成本管理” 三、 “目标成本”是成本管理的前提 四、项目设计过程实现成本效益最大化的方法 五、项目规划阶段的成本优化 六、建筑设计阶段的成本优化 七、材料设备选用的成本优化 八、景观方案的成本优化 九、施工图阶段的成本优化 十、实现成本效益最大化的一些途径 十一、目标成本案例分享
15
企业运营能力成本
组织运营成本
企业的决策机制、 管理模式、组织结 构、工作流程等对 规划设计成本管理 的影响
组织能力成本
企业把握市场、设 计产品的能力对规 划设计成本管理的 影响
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设计阶段的成本观
含钢量等土建成本 部品造价 景观造价 示范区造价 设计变更签证率 合理的设计费
进度 成本 品质
项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡, 而非某一个极端，因为其中任何一项都意味着代价， 只有三者平衡才能获得最小的代价付出
公共普通全地下室
公共半地下室
结构部位
上部结构 自带全埋一层地下室
上部结构 自带全埋一层地下室
上部结构 自带全埋一层地下室
上部结构 自带全埋一层地下室
上部结构 自带全埋一层地下室
各地区含钢量限额指标(kg/m2)
北京 -
上海 -
深圳 -
武汉、东莞 -
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对成本人员而言应前置而持续
• 避免两种现象：
不计成本地追求设计效果
成本不合理导致品质丧失
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三、在项目开发过程中 “目标成本”是成本管理的前提
20
规划设计成本管理与成本部门的关系
项目论证阶段
项目立项 项目策划阶段
营 销
设计管理阶 段
主体结构开工
开盘销售
工程施工阶 段
竣工
入伙 入伙管理阶段
销售管理阶段