主生产计划过程及粗能力计划(PPT 57页)

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日期 10/1 10/8 10/15 10/22 10/29 11/5 11/12 11/19 1/26 12/3
毛需求 量
15 15 20 20 25 30 25 20 20 25
计划接
5
受量
⑥ 预计可 12 ③2
用库存
净需求 量
①-1 ④14
计划产 出量
②0 ⑤20
售用的计划，故在编制计划时应考虑以下的问题： （1）现有库存量能满足的部分不列入计划 （2）选择适当的批量和间隔期，以保证生产的经济性 （3）检查负荷量是否存在急剧的波动性，是否超过或低
于实际的生产能力 （4）某些需求过于笼统，应具体化为产品的品种、型号
和规格
6.1.6 主生产计划的编制步骤
（三）检查生产能力能否满足需要 产品生产进度计划的生产能力单位主要是
需求时界会警告计划维护人员，先于该时段的计划产 品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再变 动； 计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需 求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对 其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员 自行操作完成；
在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可 对其进行修改，维护人员若要对主生产计划进行修改， 应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。
通常利用生产负荷图来完成这项工作。
编制粗能力需求计划的目的在于在实施 计划之前对该计划做出评估。
6.2.1 粗能力计划的含义及作用
约束理论（Theory of Constraints,简称为TOC） 的观点。该观点认为产量和库存量由瓶颈资源决 定，从某种意义上说，粗能力计划的核心思想即 关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能力
6.1.1 什么是主生产计划
Master Production Schedule——MPS
预先建立的一份计划，由主生产计划员负 责维护。
主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据， 它反映出企业打算生产什么，什么时候生 产以及生产多少。
主生产计划必须考虑客户订单和预测、未 完成订单、可用物料的数量、现有能力、 管理方针和目标等等。
6.1.4 主生产计划的平衡调整过程
根据所定的需求时界与计划时界，运行MPS时： 需求时界之前的计划是不可改变的 需求时界与计划时界之间的计划可以由计划员
手动更改 计划时界之后的计划则由系统自动更新
6.1.5 主生产计划的计算过程
生产预测：用于指导主生产计划的编制，使得主计划员 在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。它是某产 品族的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分。
如果直接根据销售预测和客户订单的需求来运 行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与 预测和客户订单需求完全匹配。而预测和客户 订单是不稳定、不均衡的。
加上主生产计划层次，通过人工干预，均衡安 排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及 客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个时 刻上均与需求相匹配。
原则二：只列出可构造项目，而不是一些 项目组或计划清单项目
原则三：列出对生产能力、财务或关键材 料有重大影响的项目
原则四：考虑预防性维修设备的时间 原则五：对有多种选择性的产品，用成品
装配计划简化MPS的处理
6.2 粗能力计划（RCP）
6.2.1 粗能力计划的含义及作用
将生产规划或主生产计划转换成对主要 资源的能力需求的过程，包括劳动力、 设备、库存空间及供应商的能力，有时 还要考虑资金能力。有时也称为资源需 求计划。
因此，编制MPS的第一步是准备产品需求资料。 不同生产类型的企业，产品需求资料的来源
往往不同。
对大批量生产型企业，一般根据历史资料产生未 来的产品需求量。
对小批量生产型企业，则根据积攒的用户订货， 或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求 量。
6.1.6 主生产计划的编制步骤
(二)制定产品生产进度计划草案 产品生产进度计划是一种指导生产用的计划，不是销
经营规划
是企业的总目标，是各计划层次的依据 在企业高层领导的主持下会同销售、市
场、技术、生产、物料、财务等各部门 负责人，共同制定 执行过程中有新的情况，下层计划只有 反馈信息的义务，而无变更经营规划的 权利
销售和运作规划
目标：
连接企业的经营和战略计划过程与详 细计划和执行过程
管理企业中所有其它计划，包括主生 产计划和的它的所有支持计划
12
3 4 5 6 7 8 9 10
计划总跨度
预测时区
累计提前期（采购和加工） 总装提前期
计划时区
需求时区
计划时界
需求时界
主生产计划时区、时界关系图2 （对整个生产而言）
12
34 5 6
计划总跨度
累计提前期
总装提前期
需求时区
计划时区
7 8 9 10
预测时区
需求时界
计划时界
6.1.4 主生产计划的平衡调整过程
生产规划部分包括：
计划生产率 过去时区，计划生产率与实际生产率的比较
提供有关的信息评估和管理关于产品族的库存 和未交付的客户订单
6.1 主生产计划
什么是主生产计划 编制主生产计划的目的 主生产计划的逻辑模型 主生产计划的计算过程 主生产计划的平衡调整 主生产计划的编制步骤 主生产计划的编制原则
累计可用库存：指出在不改变主生产计划的前提下，积 累到目前所考虑的时区关于此项物料还可向客户作出多 大数量的供货承诺
预计可用库存：反映在未来时区将会出现的库存量即预 计未来可用的库存。计算公式是： 现有库存量－已有需求量＋预计入库量＋计划订货量
6.1.5 主生产计划的计算过程
第一步：毛需求的计算。即由产品预测量和订单量确 定的初步需求数量。
平衡来自于销售和市场的需求与工厂 的生产能力
销售和运作规划
输入：输入来自市场、生产、工程、 财务等部门，是企业高层管理人员对 ERP系统的主要输入
批准：每月应有一次由主管上述部门 的副总经理主持的生产规划会议批准 生产规划
展望期：12－24个月，滚动 计划审查频度：月
销售和运作规划
章主生产计划（MPS）
ERP的计划层次
经营规划——宏观 销售和运作规划——宏观 主生产计划——过渡 物料需求计划——具体 能力需求计划——具体
经营规划
企业的战略规划，确定企业的经营目 标和策略，内容包括：
产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设 销售收入和利润
销售和运作规划的制定过程 对每个产品族制定销售规划 对每个产品族制定生产规划
计算机可以通过某些规则对这些规划进行评 估并给出建议，但作决定的责任在人，制定 和执行是高层管理的责任
Байду номын сангаас
销售和运作规划
销售与运作规划报告由以下三部分组成
销售规划包括：
计划需求和实际订货信息——提供早期的预警机制 按承诺的发货日期列出的客户订单信息
6.1.1 什么是主生产计划
容易混淆的概念
销售预测：从供需关系来说，销售预测描述的 是需求信息，而主生产计划描述供应信息
生产规划：生产规划按产品族规定生产率，主 生产计划由生产规划转化而来，它是按最终产 品或产品的组件来进行描述的
由计算机自动生成的计划方案：通过计算机可 以提供调整主生产计划的信息，但是任何时候， 制定和调整主生产计划的责任在人，而不在计 算机
为什么要制定主生产计划？
为什么要先有主生产计划，再根据主 生产计划来制定物料需求计划？
直接根据生产规划、销售预测和客户 订单来制定物料需求计划不行吗？
为什么要制定主生产计划？
首先，生产规划是按产品族来计划生产率的， 必须先把关于产品族的生产率信息分解成关于 产品的生产率信息才能据以运行MRP。
生产车间，如铸造车间等的能力为核算单 位。 按这样的能力单位分配产品生产任务，并 进行任务量与实有生产能力的核算平衡。
6.1.6 主生产计划的编制步骤
（三）检查生产能力能否满足需要
为此，需先计算产品任务在各能力单位的 负荷分布，这种负荷计算分两步进行。
首先按产品结构层次分解出每层物料（部件、 零件、毛坯等）包含的项目和它们的计划交库 时间
6.1.7 主生产计划的编制原则
原则一：用最少的项目数进行安排
在备货生产的公司，用很多种原材料和部件 制造出少量品种的标准产品。
在订货生产的公司，用少量品种的原材料和 部件，根据客户的要求，生产出各种各样不 同品种的最终项目。
在订货组装的公司，生产具有高度选择性的 产品。
6.1.7 主生产计划的编制原则
6.1.4 主生产计划的调整平衡过程
整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界： ◆第1时区：需求时区 ◆第2时区：计划时区 ◆第3时区：预测时区 ◆需求时界（简称为DTF）：需求时区与计划 时区的分界线 ◆计划时界（简称为PTF）：计划时区与预测时 区的分界线
主生产计划时区、时界关系图1 （对单件产品而言）
产品预测量：产品在某期预计的客户需求量 未交付的客户订单：指那些未发货的订单项目，可以是
上期没完成拖欠下来或是新的指定在本期内供货的项目 毛需求量：由主生产计划中的最终产品和物料清单计算
出来的物料需求量
6.1.5 主生产计划的计算过程
计划接受量：正在生产且在某个时期即将产出的产品数 量
6.1.5 主生产计划的计算过程
第三步：可供销售量计算
可供销售量＝本时段计划产出量－本期订单量
可供销售量计算表
6.1.6 MPS的编制步骤
确定MPS需求数据
编制MPS初步计划 编制粗能力计划
评估MPS初步计划
否
合理
是
批准下达MPS计划
6.1.6 主生产计划的编制步骤
(一)准备产品资料 产品需求是产品生产进度计划的主要依据，
稳定的主生产计划
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
6.1.3 主生产计划的逻辑模型
MPS之可行 性判定
开始 销售规划 主生产计划制定方案 主生产计划的计算 粗能力计划
关键工作中心 能力平衡否？
可行的主生产计划生成
开始 录入产品预测量、订单量
6.1.2 编制主生产计划的目的
按公司的目标控制MRP系统的所有其他计 划
接收反馈信息 作为编制粗能力计划的依据 把生产和市场需求结合起来 控制MRP系统的敏感性
客户需求
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
粗能力计划的运算和平衡是确认主生产计划的重 要过程，未进行粗能力平衡的主生产计划是不可 靠的。主生产计划的对象是最终完成品，但也必 须对下层的物品所用到的关键资源和工作中心进 行确定与平衡。
主生产计划计算过程表
假定安全库存量为1， 批量规则：固定批量 第1时段净需求量=第1时段毛需求量-第1时段计划接受量-第0时段预计可用库存+ 安全库存量=15-5-12+1=-1 第1时段预计可用库存=前1时段可用库存+第1时段计划接受量-第1时段毛需求量 +第1时段计划产出量=12+5-15+0=2
再按零部件的工艺路线和劳动定额资料计算它 们在各能力组的负荷量，然后分时间周期（月） 汇总成负荷分布图。
6.1.6 主生产计划的编制步骤
负荷分布图的示例如下图所示：
6.1.6 主生产计划的编制步骤
将各种产品的负荷分布图叠加起来，就可 得到整个计划的生产能力需要量分布图。
从生产能力需求分布图可以清楚地看出， 哪些时期负荷过重，哪些时期负荷不足， 进而对它们的进度事件或能力单位的能力 进行调整，以得到一个合理可行的计划。
毛需求计算表
毛需求确定方法
6.1.5 主生产计划的计算过程
第二步：计算核心过程 用分步法逐步计算出预计可用库存、净需求量和计划
产出量 净需求=本时段毛需求—本时段计划接受量—上一时 段预计可用库存+安全库存量 预计可用库存=上一时段预计可用库存+本时段计划接 受量—本时段毛需求量+本时段计划产出量
录入计划接收量 计算毛需求
核心计算环节
核心计算环 节结束否？
计算可供销售量
6.1.4 主生产计划的调整平衡过程
为了减少调整计划所付出的代价，引入时区和 时界的概念： 时区又称时间区间，是指某一计划的产 品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时 间位置。 在ERP系统中，系统根据物料主要属性 表中的提前期自动计算设定时界，也可以 自定义时界