企业战略管理与中小企业管理

企业战略管理与中小企

业管理

集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

企业战略管理与中小企业管理

摘要：战略管理是市场竞争的产物，是现代企业管理的新阶段。中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。本文在阐发企业战略管理的发展及新趋势基础上，重点讨论中小企业管理与战略管理的应用。

关键词：企业战略管理理论中小企业

Abstract: As strategic management is the product of the market competitive ,and medium enterprises play an important role in the GNP. We discuss strategic management in the medium enterprises based on the concepts of the new trend of strategic management.

Key words : strategic management medium enterprises

一个企业要想长期发展下去，必须要有战略，而目前就国内的广大内资企业而言，绝大多数都处于无战略状态，这原因是多方面的。就国有企业来讲，长期的计划经济，使得国有企业根本无所谓什么战略，因为原材料是国家按计划供应，产品由国家统一包销，企业只管处理好内部的事情就可以。在进入市场经济以后，企业自主经营，应该有战略了，但由于现行人事体制方面的原因，却阻碍了企业制定和实施长期的发展战略。这是因为企业战略的制定和如何执行是由企业的领导者来决定的，而国有企业的领导人在企业的工作是打短工的，一旦做得好，就会被提升，选拔到政府机关内工作，做得一般也会平级调动，做得差也会调离，另行安排工作。政府对其进行的考核也是任期内的完成情况，因此，国有企业的领导人连自己在这个位置上能呆多久都不知道，很难做出长期的战略计划。而从中小企业来看，中国的中小企业都很幼稚，往往带有极大的投机性，再加上缺少这方面的引导与培训，也是少有发展战略的。加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的战略管理，才能健康发展。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以

后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：

1．竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。第四，研究与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。

2．财务战略。财务战略的目标既是为股东创造最大的投资回报，又是企业所有战略的最终目标，它是检验企业战略成功与否的标志。而这一战略的前提条件是为客户创造价值。财务战略的基本要素为： (1)为股东提供股利分配。这是股东投资回报的一种表现形式。(2)保护投资者的利益。这是指投资人的投资价值得到不断增值。(3)保护债权人的利益；这是指确保债权人能够按时收回贷款，并取得利息收益。(4)建立完善的资本结构。合理的配备债务与股东权益，

不仅能够保证企业的投资者取得最大的投资效益，而且有利于最大限度地降低企业的经营风险。(5)充足的资本金。确保资本的数量，提高资本的质量，可以使企业的经营活动能够持续进行。

3．投资战略。竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益，而投资战略却是着眼于企业长期的利益。为客户与投资人创造持久的价值是投资战略的最终目标。投资战略通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。这一战略包括以下内容：(1)人力资源投资。通过对人的技能与知识的培养来提高人的适应能力与竞争力。(2)长期资产投资。这一投资包括无形资产、固定资产以及兼并与收购，达到扩充企业生产能力的目的。(3)战略投资。通过各种手段与供应商和消费者建立战略合作伙伴关系，提高企业的品牌与形象。(4)营运资金投资。流动资金是企业经营的基础，通过流动资金规模的不断扩充，提高企业的生产规模，以便适应企业不断发展的需要。

4．战略设计。从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部问题的核心所在。目前人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：

(1)紧密型战略设计。紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。

(2)松散型战略设计。松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。

以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而育，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。

二、推进企业战略管理面临的问题