岗位分析方法与操作实务课件

人力资源管理成熟度达标系列指导手册之一岗位分析方法与操作实务人力资源管理成熟度达标系列指导手册岗位分析方法与操作实务目录引言在开始本手册的内容之前，我们来看一个小故事：一天大脑和手就工作上的事进行交谈，下面是他们的谈话内容：大脑说：最近事情比较多，一直没有关注你们，工作上有什么问题没有啊？手听后，苦笑着说：最近我被搞得焦头烂额，一堆问题。

大脑说：说来听听，我们一起解决。

手说：让我感觉最辛苦的是：什么脏活、累活都是我们首当其冲，我们的工作量实在太多，我们的人手太少，完成任务实在很难。

大脑听后，说：就这点儿问题？还有其它的吗？手说：当然，以前活少的时候左右手相安无事，但是活一多，他们就整天争吵。

右手说自己太辛苦，而左手没有什么事情做，整天清闲；左手说不是我不做，而是没有安排他能做的事情让他做。

我都快被吵死了。

还有……大脑听后，也苦无办法。

第一部分岗位分析概述任何组织都是由许多岗位构成的，组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力，任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。

每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的，为了避免这些问题的出现，我们就必须从最基本的岗位分析做起。

1、岗位分析的概念岗位分析，又称为工作分析、职位分析或者职务分析，它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析和研究。

岗位分析的内容主要包括两个部分：●岗位描述，指岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点。

●任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。

1.1岗位描述岗位描述就是确定岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点，包括岗位的标识、职责、本岗位与相关岗位之间的关系、劳动条件与环境、劳动资料与对象等方面。

一、岗位标识岗位标识是关于岗位的基本信息，是一个岗位区别于其他岗位的基本标志。

岗位标识主要包括：岗位名称、岗位编号、所属单位、所属部门、工作地点、岗位等级、拟定人签字、审核人签字等几个部分。

岗位名称是岗位的一个代号。

它需要反映出该岗位的任职部门、岗位种类和职务等基本信息。

如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息： （1）该岗位人员在财务部工作。

（2）这个岗位主管财务工作。

（3）职务是经理。

（4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理岗位。

岗位等级需要通过岗位评估确定。

拟定人签字、审核人签字、评审代表签字、岗位说明书的有效期所属部门、所属班组和工作地点，根据各部门的实际情况填写。

二、岗位目的岗位目的，又称为岗位概要，是指用简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。

撰写目的时，通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么样的目的。

一般用下面的方式表达：+ 图二：岗位目标撰写范例三、岗位职责岗位职责是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。

它说明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。

岗位职责的撰写格式为：例如：人力资源部的培训发展岗位的岗位职责岗位职责的表述如下：设计工程项目所需的认可图，确保在不影响生产周期的情况下，一次性通过用户或设计院的认可。

四、衡量标准衡量标准，即业绩标准，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。

它是提取岗位绩效考核指标的重要基础和依据。

业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。

因此，岗位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从哪些方面和角度去构建岗位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在一个复杂的分析过程。

行为动词动作的宾语结果做什么……对什么/谁……有什么结果……图四：岗位职责描述示例主要活动最终结果通过行动而实现期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）图三：岗位职责的主要格式业绩标准分为两类：五、岗位关系虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但岗位之间又存在一定的不可分割的联系。

一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位职工的升降方向、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的主要内容。

如人力资源部门培训经理的岗位关系如下图：培训专员2个……图五：岗位关系示例六、岗位劳动条件和环境岗位劳动条件和环境主要包括以下因素：噪音污染、温度、湿度、空气中含尘量、工作环境的危险性等。

对上述因素的定性、定量分析应结合国家各主管行业公布的各项标准进行。

七、岗位劳动资料和对象岗位劳动资料和对象是指从事本岗位工作需要利用或使用的资金、设备、仪器仪表、工具器、原材料等。

1.2任职资格任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。

任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格：任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系如图：一、显性任职资格显性任职资格指可通过背景审查、资格证书等方法来进行证明或衡量，具有很高的准确性的人员特征。

主要包括教育程度、工作经验、工作知识、工作技能等方面。

（1）教育程度教育程度是指岗位所需的接受教育的程度。

最常见的是通过任职者完成正规教育的年限与专业来表述。

比如，对工程设计人员的教育程度的要求：大学本科毕业，电力系统自动化相关专业。

（2）工作经验显性任职资格：知识 技能隐性任职资格： 能力素质岗位要求工作满意高绩效人岗匹配图六：任职资格的组成及关系图工作经验是指任职者所需的工作经历，它可以通过工作年限和所从事的具体工作来表述。

比如：对于工程设计人员的工作经验要求是：1年以上工程调试经验。

（3）工作知识工作知识是指任职者在其关键工作领域拥有的事实型与经验型信息，它包括任职者通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。

比如，对工程设计人员的工作知识的要求有：了解电站的一次、二次设备及运行方式；熟悉继电保护及变电站微机监控系统的构成，原理，应用及二次设计方面的知识等等。

（4）工作技能工作技能是指任职者运用知识完成某项具体工作的能力，可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。

在实际运用中，由于岗位所要求的工作技能会随着岗位的不同存在很大的差异，但在岗位说明书中，为了便于对不同岗位的技能要求进行比较，我们往往只关注对所有岗位均通用的技能，包括：计算机技能，外语技能与文字处理技能。

并对这三项技能要求进行了等级划分，如下表：二、隐性任职资格隐性任职资格指难以测量或者测量的准确性较低，但与工作绩效相关性更高的任职要求，主要指任职者胜任素质要求。

胜任素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变。

素质要求是指该岗位对任职者最需要的个性或特质的要求。

对于不同岗位的同一种胜任素质的要求等级也不尽相同。

胜任素质要求一般不宜多，常见的素质有：成就导向培养人才影响能力人际理解能力思维能力监控能力收集信息组织意识服务精神灵活性主动性献身组织精神关系建立自信领导能力合作精神坚韧性2、岗位分析的作用图七：岗位分析的作用2.1人力资源规划。

岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。

每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产任务和岗位发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。

岗位分析所形成的岗位说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。

2.2招聘筛选。

岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。

通过岗位分析，可以掌握岗位的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定。

这就使企业在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。

2.3培训开发。

根据岗位分析的结果，可以判断员工所具备的知识、技能和能力与岗位要求的差距，从而有助于确定培训计划。

同时岗位分析也表明了岗位对员工的期望，这样的信息可以为员工自我提升指明方向。

2.4绩效评估。

员工考核、晋升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重影响。

根据岗位分析的结果，企业可制定出各类人员的评估指标和标准，以及晋升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。

2.5薪酬管理。

通过岗位分析明确了本岗位的主要职责和满足本岗位需要的任职资格要求。

根据这些基本的信息就可以确定岗位的等级，岗位的等级决定本岗位任职人员的基本薪酬水平，同时根据完成岗位主要职责的绩效来确定员工的浮动薪酬。

2.6流程优化。

通过岗位分析，可以揭示企业生产中的不增值环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方，有利于企业改善岗位设计和优化流程，以便充分发挥员工的潜能，调动员工的劳动积极性和主动性，进而提高工作的效率。

第二部分岗位分析的过程与方法本部分将采用案例的形式，介绍岗位分析的操作流程与方法，以便各单位在实施岗位分析的过程中参考借鉴。

同时，在案例的分析过程中，我们将逐步引入岗位分析的相关概念，以帮助各单位岗位分析人员较系统地掌握岗位分析的基本知识。

1、背景介绍ABC电力系统自动化有限公司（以下简称公司）隶属于XXX集团，从事电力系统自动化保护及自动化领域，即电力系统微机保护监控、综合自动化、调度自动化等高新技术产品的研究、开发、市场技术支持、工程设计、生产、销售以及服务工作于一体。

公司成立于1997年，目前有员工280人，其中本科及以上学历者占员工总数的40%，大专及以上学历者占80%。

公司自成立以来，在公司领导的带领下，全体员工的努力下，公司业绩逐渐成长。

公司的组织结构图如下：图八：ABC公司的组织机构但随着公司的发展和壮大，员工的数量不断增加，众多的人力资源管理问题逐步显示出来。

组织上的问题随着业务扩张，在运行过程中，组织与业务上的矛盾逐步凸显出来。

部门之间、岗位之间的职责缺乏明确界定，推诿扯皮现象时有发生；有的部门抱怨事情太多、人员不够，任务不能按时、保质保量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

这种状况严重制约了公司业务发展，并在客户中造成不良影响。

●招聘中的问题公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件作为录用的标准，然后交由公司办负责人力资源管理的人员组织招聘和面试。

但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。

许多岗位不能做到人岗匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了员工士气，影响了工作效率●激励的问题公司缺乏科学的绩效管理和薪酬制度，考核中的主观性和随意性严重，员工的报酬也不能充分体现其价值与能力，公司管理人员常常听到对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。