乳品公司的营销诊断

乳品公司的营销诊断

一、W公司营销现状

W 乳品公司于2001年2月筹建，同年6月试产销，共有四大类25个品种与规格的液态奶产品：塑袋系列有11 个品种与规格，产品线较长，以含乳饮料为主；屋型纸盒系列有 4 个品种7 种规格，产品线较短，主要包括纯鲜牛奶与乳酸菌饮品；塑杯与塑瓶产品作为补充产品线，不再赘述。

该企业销售范围在本省市场，分两大市场区域：省会市场与省内外埠市场。省会市场的销售额占55％，其中奶站、学校市场等通路占据％，商超通路占据％。产品进A类店11家、B类店（包括小型连锁门店）90 家、C类店23家；设立12家奶站，发展了1000余户的送奶家庭；开发了部分学校、酒店通路。外埠市场的销售额占45％，已发展8 个地级市与40个县级市的经销商。地市级覆盖率达到80%，县市级达到％，经销模式均为总经销制。地、县两级经销商发展的网络重点是直管的送奶到户，销售比重分别占据各自的70%与90%，另一渠道为酒店，无商超渠道，社区零售渠道也非常薄弱。

2001年6月〜12月，销售走势除11月略有下降外，销售额逐月增长，月均增长幅度在80%左右，但从10 月份起增长明显减缓。

W 公司运作半年来实现各类产品销售额230万元，其中%的销售额来自塑袋与屋型纸盒系列产品，与最初制订的2001 年销售额指标相比，完成率仅为%，差距甚大，迄今为止，每月亏损额在20万元〜30万元之间。

二、市场环境

W 公司地处内陆省会，该城市居民约150万，居民平均月工资500 元〜600 元。全省人均年乳品消费量在国内处于偏低水平，省会市场具有代表性，乳品消费正处在低级与不成熟阶段：消费者将奶与奶饮料混为一谈；市场主导品种为含乳饮料，纯鲜牛奶消费比重低；低档的塑袋产品比例大，中高档的屋型纸盒产品比例低，产品小规格多于大规格；订奶消费群体不稳定。随机性购买比例高，重度和中度消费群比重较低；对产品价格敏感；关注产品味道超过牛奶本身的营养价值。

乳品销售渠道方面，巴氏塑袋牛奶的主力渠道是当地的早餐摊点，星罗棋布随处可见，构成了一个覆盖面相当广泛的网络体系，约70%的地

产塑袋含乳饮料、纯鲜牛奶通过它销售。单纯开展塑线牛奶订取业务的奶站数量很少，送奶上门的直营通路也刚刚起步，销量占比不大。塑装系列产品的另一主要通路是中专、大学的学生食堂。

屋型纸盒牛奶的主销渠道是大型超市，也有一些企业在食品店、自选商店等投放冷柜来拓展屋型纸盒牛奶的销售通路。

在省会城市，现代零售业态刚刚起步，全市有冷链设施的商家不超过15 家，传统的中小型百货店、食品店、自选店以及杂货店仍是主流，因此中高档冷链乳品面临两大问题：一是可利用的商业销售冷链资源少，众多品牌对商业冷链的争夺成为焦点，产品能否放进冷柜、能否抢占更佳更大的陈列位置在很大程度上决定产品的竞争力；二是产品的定价与促销配合如何适应大型超市的价格取向与运作模式，使产品更具竞争力。

三、对W乳品公司的营销诊断

（一）竞争者分析

在当地，主要竞争者有两家，均为本地企业。 A 企业以生产液态奶为主，产销量目前居全省第一，液态奶市场占有率达48％，产品中含乳饮料有较长产品线，尤其是乳酸型饮品有较强竞争力，而袋装系列产品有较强的价格竞争力，且能用价格战阻止竞争者入侵。此外A企业在销售渠道

上已垄断早餐摊点，在中专、大学食堂与食杂店的铺货率也相当高，并已渗透某些特殊渠道，但其塑袋纯鲜牛奶产品线不强大，屋型纸盒产品线短且缺少大规格包装，定价过高，尤其是作为主力产品的草莓酸奶价格有较大的被攻击空隙。

另一竞争者B企业近几年涉足液态奶领域，其产品特点不明显，无强势产品线，也无性价比优势，且早餐摊点销货率低，订奶、送奶网络还不强大，但其在渠道上率先开展送奶上门业务，目前占据当地送奶上门市场最大份额，在当地液态奶市场份额居第二位。

（二）W公司的主要营销问题

1.经营战略：缺乏前瞻性与差异化，盲目跟风，同质化运作

W 企业既缺乏对行业发展趋势的了解与把握，也没有对当地乳品消费的潜在变化做深入的调查分析，仅凭感觉与简单模仿当地领导品牌的经营思路来确立公司的经营战略，在战略上可谓是盲目的跟随者；在具体市场运作上，突出的问题是同质化，以己之短攻他人之长，与当地领导品牌正面交锋，而不是侧翼包抄抢占市场空白点。

2.产品微利的产品线长，同质化程度高，缺乏竞争力，而具有竞争力的产品线短，差异化优势不明显。

微利产品集中于塑袋系列产品，有11个品种与规格，以含乳饮料为主，平均毛利率只有7％。一般而言，这类低端产品应以扩大市场占有事为主，即以量取胜，薄利多销。由于这类产品在当地市场相当普遍，且产品同质化程度高，价格就成为竞争焦点，而此类产品是当地领导品牌A企业的强势产品，A企业已占据了塑袋含乳饮料70%的市场份额，并且此细分市场的需求已基本饱和，因此，对W公司来讲，要想扩大这类产品的销

量，只有用更低的价格从竞争者那里抢得一部分市场份额，然而W公司在

该产品线上的毛利空间决定其无法再降价。鉴于此，根据市场实际情况，必须要对W公司的这条产品城重新梳理，采取新品开发与旧产品淘汰相结合的办法

提高销量与毛利率。

屋型纸盒系列产品在当地市场属于刚刚培育起来的新品类，在这类产品上，W公司与当地领导品牌相比不显弱势，并且还独家推出950ml大规

格包装的纯鲜牛奶，在市场中占有一定竞争优势。然而，这条产品钱却很短，只有 4 个品种，产品的差异化优势也不明显。

3. 渠道

（1）省会市场

塑袋牛奶渠道管理重心高。W公司在全市设立16个分销商，管理重心在分销商这一层，不参与零售终端的开发与管理，全凭分销商的意愿、力量来自由地发展下线网络。事实上，这些分销商目前没有实力将产品广泛分销。

W 公司对零售终端的开发与促销支持不力，终端网络开发的重点是领导品牌垄断的早餐摊点，而W公司的塑袋系列产品在品种、品质、价格等方面都没有明显的差异化优势，造成分销商在早餐摊点渠道中铺货开展很困难，目前已有一半分销商退出。

此外，对重点超市缺乏有效的终端管理：产品陈列没有标准、供货不及时、对超市的配送接口存在问题、没有对导购人员进行培训、缺乏有效的促销计划等。

（2）外埠市场重点市场区域不突出，四面出击，市场开发资源被浪费；

经销商实力

弱，分销能力有限；产品与服务覆盖网络少，导致产品铺货率低，严重影响了产品的可见性与可得性；受利润空间限制以及承受不了超市各类费用的重压、担心货款风险，经销商不愿向本地超市供货，这给公司带来两方面损失：一是公司品牌知名度在当地市场的提升受到抑制；二是毛利率较高的屋型纸盒系列牛奶无法进入这些市场销售。

4.价格

W 公司同品种不同规格产品之间的比价存在一定程度的不合理，这不利于大规格产品的销售。在前期，公司的屋型纸盒纯鲜牛奶、乳酸菌饮品在商超里的定价比较高，不适应大型超市的价值定位，并且采取长期的买赠促销，这种将日常售价定得较高配合强促销手段对于一个新品牌来讲，可能会造成：（1）随着促销周期拉长，促销的边际效益不断下降；（2）消费者容易对产品形成一个“参照价”，这个参照价就是促销折扣价，它远远低于正常售价，将遏制今后正常价格的回复；（3）当一个知名度较高的竞争品牌也采取买赠促销时，新品牌的促销效力就会立刻被瓦解。

5.促销

W 公司没有对不同产品、不同通路制定出较长期的促销计划，多数促销决策都是匆忙作出的，没有足够时间规划与准备，导致目标短期、管理粗放、漏洞百出。

此外，对外埠市场经销商的返利与折扣政策疏于管理，随意性大，大多没