京东企业战略管理分析报告 共28页PPT资料
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京东战略分析PPT课件
商品。 • 京东对于商品实施明码标价，消费者没有议价的能力。消
费者转换成本低，网上有数以千计的商品能够满足消费者 的某种需求。 • 作为最终消费者，消费者希望得到性价比更高的东西；而 作为中间商一般直接与厂家联系。消费者可以使用多种软 件进行商品价格对比，选择自认为性价比高的产品。
2020/11/4
• 技术环境 1.网络技术不断完善，京东购物平台实力雄厚 2.网络支付安全性、便捷性提升，京东支付更可靠 3.物流行业不断壮大，建立独立物流配送体系
2020/11/4
SWOT分析(O)
• 机会 1.腾讯京东合作，腾讯入股京东收购京东15%股份，同时京东取
得腾讯旗下拍拍网等及微信客户端的支持； 2.京东自营物流体系完备，客户忠诚度较高； 3.京东2013年首次实现盈利； 4.2014年京东金融上线实现3分钟贷款； 5.京东移动通信转售业务已经拿到140万个号码，将在5月正式
体网正式开通，启用新域名。 • 2007年6月，京东多媒体网正式更名为京东，以全新的面貌
屹立于国内B2C市场。 • 2007、2008、2011年，京东分别进行了多次巨额融资。 • 2011年时京东的注册用户已达2500万，拥有1200家供货商，
占了中国B2C市场35.1％。 • 2013年3月30日 京东正式启用域名。LOGO去商城化，
2020/11/4
营收情况
2013年 GMV(商品交易总 1255
额)（亿元） 活跃用户数量（万 4740
人） 总营业收入（亿元） 693.4
净利润（亿元） -0.5
2012年 733
2930
413.81 -17.29
2020/11/4
2011年 —
—
211.29 -12.84
费者转换成本低，网上有数以千计的商品能够满足消费者 的某种需求。 • 作为最终消费者，消费者希望得到性价比更高的东西；而 作为中间商一般直接与厂家联系。消费者可以使用多种软 件进行商品价格对比，选择自认为性价比高的产品。
2020/11/4
• 技术环境 1.网络技术不断完善，京东购物平台实力雄厚 2.网络支付安全性、便捷性提升，京东支付更可靠 3.物流行业不断壮大，建立独立物流配送体系
2020/11/4
SWOT分析(O)
• 机会 1.腾讯京东合作，腾讯入股京东收购京东15%股份，同时京东取
得腾讯旗下拍拍网等及微信客户端的支持； 2.京东自营物流体系完备，客户忠诚度较高； 3.京东2013年首次实现盈利； 4.2014年京东金融上线实现3分钟贷款； 5.京东移动通信转售业务已经拿到140万个号码，将在5月正式
体网正式开通，启用新域名。 • 2007年6月，京东多媒体网正式更名为京东，以全新的面貌
屹立于国内B2C市场。 • 2007、2008、2011年，京东分别进行了多次巨额融资。 • 2011年时京东的注册用户已达2500万，拥有1200家供货商，
占了中国B2C市场35.1％。 • 2013年3月30日 京东正式启用域名。LOGO去商城化，
2020/11/4
营收情况
2013年 GMV(商品交易总 1255
额)（亿元） 活跃用户数量（万 4740
人） 总营业收入（亿元） 693.4
净利润（亿元） -0.5
2012年 733
2930
413.81 -17.29
2020/11/4
2011年 —
—
211.29 -12.84
战略管理京东商城分析PPT课件
电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超
过50万单，网站日均PV超过1亿。2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。2013年3月30
日正式切换域名，随后发布新的logo和吉祥物。2014年1月30日晚间，京东向美国证券交易委员会（SEC）承报拟
了极大改变。供应商—B2C平台—消费者之间的信息不对称性降低，消费者能够充分地比较不同供应商的供应条件，
推测出供应方大致的成本水平，且B2C商城能够同时获得多家供应商提供的类似产品报价，估算企业所提供产品或
劳务的最终成本，从而使供应商讨价还价的能力就降低了。
• (四) 、顾客的议价能力
•
由于网络技术的发展，顾客可以从多方面获得所需购买产品的供应信息，包括产品的规格、性能、质量和价格
•
2. 电视购物
•
首先，在中国电视普及度远远高于网络的普及度。其次，部分电视频道具有较高权威性，其品牌的美誉度高于不少商业网站，例如央视的中视购物成为“中国最具公信力
的电视购物 ”，对于消费者而言具有极高的信任感。另外，电视频道可以开办网站从事电子商务，并通过电视+电话（短信）+直邮目录等多种方式满足用户的购买需求，从
东商城，阿里巴巴2012年交易额增长超100%，京东商城则接近200%。
•
短短的11年里，京东商城在创始人刘强东的领导下是如何步步为营、超越对手的呢？
.
3
二、京东商城外部环境分析
LOGO
2.1行业宏观环境分析——PEST模型: （一）、政治法律因素 近几年来，一方面振幅对于电子商务越来越重视，出台一系列鼓励和扶持的政策，加快发展各地企业的电 子商务化；另一方面企业对于电子商务的认知和利用程度也在加深，网络成为企业营销及销售的新渠道之一。 （二）、 经济因素 近年来，我国经济发展环境良好，人民生活水平日益提高。伴随着收入水平的提升，人们的购买力增强， 国内消费市场不断扩大，逐步扩大的消费市场迫切需要一个方便快捷的交易方式和渠道。 同时，伴随着经济的发展，物流行业也在迅速成长，一大批快递公司（如申通、圆通）蓬勃发展，成为网 络购物平台与消费者之间的桥梁，在一定程度上节省了顾客的购物时间。 储蓄卡和信贷卡走入寻常百姓将爱中，日渐大众化，为网络购物提供快捷、方便的支付方式。
2019年-京东商城B2C之路——战略管理案例分析-PPT精选文档
用户特点
业务覆盖范围遍布全国（含香港、台湾 ），北、上、广为主
精准人群
（男性为主70%，中青年、本科以上学历）
校园用户消费占10%且客单价高与平 均值
消费能力
（客单价828元，1年以上用户年消费近6000元）
业务布局
四地布局
北京、上海、广州、成都
库房
（2009年底前库房面积近8万㎡）
物流处理能力
（人员目前6000人）
日订单突破 日订单突破
500个
1000个
日订单突破 日订单突破 日订单突破
3000个
5000个
10000个
日订单突破 15000个
日订单突破 20000个
掌门人
京东商城创始人 兼CEO刘强东
2019年毕业于中国人民大学社会学系。 2019年至2019年就职于某著名外资企业，历任电脑 担当、业务担当、物流主管等职。 2019年6月，辞去外企工作，在中关村创办京东公司， 代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影 响力的光磁产品代理商。 2019年，遇“非典”被逼上网推销，初涉足电子商 务领域，创办“京东多媒体网”(360buy京东商城的 前身)，并出任CEO。进入了高速发展期，以年均300% 以上的速度增长。
• B2C的本质是做零售，B2C公司是一 个渠道商。 ——刘强东
京东的团队
05
京东商城目前共有员工8000左右， 其中占比最大的是物流和客服人员约 为60%，业务和市场人员占比约为30%， 技术团队不到1000人，其余的是行政、 人力资源、财务等。
京东商城
物流&客服
市场&业务
技术开发
其他
京东的特点
年内20个城市自建配送队伍
某商城企业战略管理课件(PPT 41张)
随着电子商务平台网站的发展，B2C网站的增多以及售卖产品种类的 质性会得到减弱，即各大网站同京东商城提供相同的产品，如若价格 会根据自己的喜好选择网站，京东商城会失去优势，消费者讨价还价 。
而京东又是不断在扩大规模的发展时期，成本难减，故购买者议价能 是很深。
2019/2/18
无法持续的低成本
2019/2/18
1.现有企业的竞争
• 主要竞争对手：淘宝，天猫，苏宁易购，国美在线，亚马逊，卓越网 巴网，1号店，趣玩网，麦包包等。
• 竞争焦点：本金和效率的竞争。纵观各类通路形态，因为电商是依托 模的运营途径，因为电商本金中没有多种损耗，咱们的全数库存只会 数几个库房，所以，电商的库存周转十分快，如此就可觉得这个行业 本金节约。 电商对于牌子公司的第二个价钱，就是电商平台可觉得 速便捷的展现，本金更低，效率更高。无界限、无地方限定，覆盖面 处不在，这就是身处于网络的公司长处。可觉得产品供给无地区限定 同时厂商在电商途径供给新的商品展现，并不需要样机、展台等等， 款项。
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互 而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种 中现有企业的竞争战略。
虽然说京东商城目前是我国国内最大的3C网购平台，但是传统购物方 等直销方式以及电子商务网站发展的迅速和其他一些极具竞争力网站 费者提供的服务也越来越优质，给京东商城带来了极大的威胁，稍有 城就会被其他的电子商务网站取代，可能是新兴的网站，也可能是现 网站。
2010年，获得“创新十年”评选活动“未来十年新经济人物” 。2011年，出
经济领袖盛典，并获得“2011年度华人经济领袖” 。
2012年，入选《财富》（中文版）2012年"中国40位40岁以下的商界精英"榜 榜首。2013年，担任第十二届上海市政协委员。
京东企业战略管理分析报告ppt课件
• 规模销售：先积累客户，扩大规模，而不是过早 的追求利益。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
京东SWOT分析
•S
• 商品运输速度: 京东商城创网购最快物流速度最新 推出的“211限时达”服务
• 京东商城有自建的物流，全国各地还有自提地点 ，而淘宝商城的物流不是。（比如商品有质量问 题需要退换货，淘宝商城需要自己邮寄过去 而京 东商城，会把所退还的商品给你快递上门。）
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
无法持续的低成本
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
•O
• 第一大途径是“采销”。在京东看来，零售企业 的竞争就是成本和效率的竞争。未来，京东将通 过锻造一体化的供应链，聚拢更多上游的品牌商、 供应商；并利用京东商城的规模效应，推进链各 方的效益最大化；同时，为加盟京东商城开放平 台的品牌商、代理商、个性化卖家提供标准化的 服务，使其能够集中精力做好产品。
售
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
• 公司层战略 • 1.一体化战略 • 建立涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在
内的绿色供应链。 • 2.多元化战略 • 增加产品种类，减少自营比例。 • 3.区域化战略 • 增加线下外部品牌加盟店，实现零物流成本，所
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
京东SWOT分析
•S
• 商品运输速度: 京东商城创网购最快物流速度最新 推出的“211限时达”服务
• 京东商城有自建的物流，全国各地还有自提地点 ，而淘宝商城的物流不是。（比如商品有质量问 题需要退换货，淘宝商城需要自己邮寄过去 而京 东商城，会把所退还的商品给你快递上门。）
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
无法持续的低成本
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
•O
• 第一大途径是“采销”。在京东看来，零售企业 的竞争就是成本和效率的竞争。未来，京东将通 过锻造一体化的供应链，聚拢更多上游的品牌商、 供应商；并利用京东商城的规模效应，推进链各 方的效益最大化；同时，为加盟京东商城开放平 台的品牌商、代理商、个性化卖家提供标准化的 服务，使其能够集中精力做好产品。
售
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
• 公司层战略 • 1.一体化战略 • 建立涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在
内的绿色供应链。 • 2.多元化战略 • 增加产品种类，减少自营比例。 • 3.区域化战略 • 增加线下外部品牌加盟店，实现零物流成本，所
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
京东集团战略PPT
3C ? 平台？
京东以3C起家，做B2C行业起初也以3C 为主，老刘的梦想仅仅是做互联网的国美
和苏宁吗？ 移动端问题？
作为一家BAT巨头，阿里开拓移动端， 战略投资微博等移动入口，京东该 如何应对以确保流量和订单?
01
02 03
04
Part 2: JD 解决问题的假设
线上？ 线下？
2003年“非典”， 京东试水电商， 销售业绩大幅提 升.2004年关闭所 有店面，全面转 战线上
1.市场竞争是一个发现的过程，不对称知识是探索的目标。
2.商业战略家是勇敢的探索者，要有效地组织推动这样的探索。
3.企业创新发展是一个有逻辑的、系统化的过程。大致按“发 现问题—界定问题—提出假设—验证假设—总结结论”逻辑顺 序。
主要文献来源： 1.刘强东.《中欧国际商学院20周年校庆演讲》节选 . 2014.7.25 2.马成功.哈佛商业评论 .《京东大学》节选 . 2014年 第8期 3.中国商业出版社 .《伦敦商学院至关重要的管理课》.2013年第1版
4.2014年京东集团校园宣讲会. 2014年9月 5.京东商城官网. 2014年9月
商战
03
pk
pk
2010年开放pop平台。 2011年5月弃用支付宝。 2012年10月收购网银 在线，正式布局支付体 系。 2014年与腾讯达成战 略性合作，开启微信、 QQ一级入口。
2012年8月15日，向“美苏”宣 战，3C 行业洗牌，同时继续扩 张品类
京 东 生 态 系 统
京东金融集团
互联网金融 事业部
我国的物流基础设施建设不完善，综合的交通运输网络不 健全；物流成本高、效率低下；第三方物流配送效率低下， 配送不及时。是否可以采用高效的执行力的自建物流？ 2009年，京东商城首创自建物流模式，为其奠定了其B2C企 业第二、自营B2C企业霸主地位。
京东以3C起家，做B2C行业起初也以3C 为主，老刘的梦想仅仅是做互联网的国美
和苏宁吗？ 移动端问题？
作为一家BAT巨头，阿里开拓移动端， 战略投资微博等移动入口，京东该 如何应对以确保流量和订单?
01
02 03
04
Part 2: JD 解决问题的假设
线上？ 线下？
2003年“非典”， 京东试水电商， 销售业绩大幅提 升.2004年关闭所 有店面，全面转 战线上
1.市场竞争是一个发现的过程，不对称知识是探索的目标。
2.商业战略家是勇敢的探索者，要有效地组织推动这样的探索。
3.企业创新发展是一个有逻辑的、系统化的过程。大致按“发 现问题—界定问题—提出假设—验证假设—总结结论”逻辑顺 序。
主要文献来源： 1.刘强东.《中欧国际商学院20周年校庆演讲》节选 . 2014.7.25 2.马成功.哈佛商业评论 .《京东大学》节选 . 2014年 第8期 3.中国商业出版社 .《伦敦商学院至关重要的管理课》.2013年第1版
4.2014年京东集团校园宣讲会. 2014年9月 5.京东商城官网. 2014年9月
商战
03
pk
pk
2010年开放pop平台。 2011年5月弃用支付宝。 2012年10月收购网银 在线，正式布局支付体 系。 2014年与腾讯达成战 略性合作，开启微信、 QQ一级入口。
2012年8月15日，向“美苏”宣 战，3C 行业洗牌，同时继续扩 张品类
京 东 生 态 系 统
京东金融集团
互联网金融 事业部
我国的物流基础设施建设不完善，综合的交通运输网络不 健全；物流成本高、效率低下；第三方物流配送效率低下， 配送不及时。是否可以采用高效的执行力的自建物流？ 2009年，京东商城首创自建物流模式，为其奠定了其B2C企 业第二、自营B2C企业霸主地位。
京东集团战略PPT
JD
DE
逻辑？
Part 1:JD DE 问题
？
线上？线下？
刘强东先生1998年以代销光磁产 品起家，目标定位：传统渠道商， 复制国美、苏宁模式。2004年， 以国美、苏宁为主的线下零售如 火如荼，面临刚刚兴起的互联网 购物，如何抉择？线上？线下？
01
02 03
04
物流配送低效问题？
京东在2009年之前采用第三方物流配 送，效率低下，不能短时间内送达，态 度服务不好，成本较高。如何解决？
海外事业部
国际市场 业务开发及扩展
移动端问题？
04
2013年4月， 18%股权入 股新浪微博 2014年6月， 全资收购UC 2014年7月， 全资收购 高德地图
2014年3月，腾讯与京东 达成战略合作，20%股份 入股京东，6月、8月分别 开放微信、QQ一级入口
Part3: JD解决问题的价值观逻辑
Part 2:
1
传统的网银支付方式、汇款、直接电子支付存在交易风险， 是否可以采用第三方支付交易担保模式？钱在买家确认收货 之后划入卖家，确保资金交易安全。Jack Ma 的支付宝2003 年应用而生，2004年12月支付宝公司独立运营，它解决了网 购中的交易安全性问题，奠定了阿里巴巴B2C、B2B、C2C 业务的霸主地位。
线上？ 线下？
01
线上！
电商比传统渠道经营 成本低。苏宁、国美 经营费率16%-17%， 京东仅有8%
“物流、信息、资金” 运转效率高. 传统零 售商库存周转为7090天，京东只需32天
相比于第三方 物流，服务有 保证
物流配送低效问题
？
2
1.
自建物流
3
中国没有UPS、Fedex, 京东有机会
战略管理京东商城分析PPT课件
•
（二）、淘宝网 ：是亚太最大的网络零售商圈、国内最大的拍卖网站，商品数目繁多，从汽车、电脑到服饰、家居用品，分类齐全，还包
括网络游戏装备交易区、虚拟货币交易区等 ；它符合中国消费者的“本土化”、构建网络社区、即时沟通工具——阿里旺旺、实名认证、
支付宝。
• （三）亚马逊网 ：亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。一直都秉承“以客户为中心”的理念，亚马逊中国承诺 “天天低价，正品行货”，致力于从低价、选品、便利三个方面为消费者打造一个可信赖的网上购物环境。亚马逊中国经营图书、音像、 软件、图书 、影视等。
系的一步步完善和发挥效用，对于供应链的效率提高起到很大的作用。
.
10
LOGO
• （四）、京东商城的核心竞争能力
• 1、供应链效率
•
京东有一个可以说在整个行业内是一个很值得自豪和骄傲的值得称道的一块，京东有自己的仓库、自己的物流，
把这些产品送出去，能够达到“211”的速度，上午的订单下午到，下午的订单第二天的，可以给客户一个很好的
且后期的营销、物流成本高昂，限制了资本较弱小的潜在进入者。并且，行业内部的实力公司，如京东，其巨额融
资吸引大量资金，进一步提高了该行业的进入门槛。
.
6
LOGO
• (三) 、供应商的议价能力
•
对于B2C行业，主要是交易双方以互联网为媒介的电子零售交易活动，即通过互联网进行信息的组织和传递，
实现了商品（包括有形、无形厂商）所有权的转移或服务的消费。以网络为媒介，消息的传播速度以及传播方式有
•
短短的11年里，京东商城在创始人刘强东的领导下是如何步步为营、超越对手的呢？
.
3
二、京东商城外部环境分析
京东电子商务战略规划分析ppt课件
4、京东 可以租用 更多的呼 叫中心资 源，或者 自己加强 服务热线 的硬件设
施。
5、京东商城和厂 商的沟通和相关 协议问题，京东 应和厂商建立更 好的合作，同时 完善自己的售后 服务中心，为顾 客提供更好的售
16
改进措施
1、京东商城在其网站上增加更 多的排序功能，帮助消费者找
到符合自己要求的商品。
2、京东需要根据顾客的需 求，尽可能多的为增加自己 的商品供应种类，以满足顾
客的需求。
3、建议京都在 自己的网站上 增加可以与顾 客即使沟通的 的工具，可以
采用QQ、 MSN、阿里旺 旺或者自己研 发一款工具。
5
京东商城发展概况
自2004 年初正 式涉足 电子商 务领域 以来, 连续五 年增长 率均超 过300%
。
140 120 100
80 60 40 20
0 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，近6000家供应商 ，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、 图书、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超 过30万单，网站日均PV超过5000万。2010年，京东商城跃升为中国 首家规模超过百亿的网络零售企业，连续六年增长率均超过200%， 现占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。
电子商务案 例分析
——京东商城
——小组成员：
1
目录
总结 优劣势 支付及配送 市场分析 企业文化、简介
2
京东商城的企业文化
目标：做中国最大，全球前五强电子商务 公司
京东战略分析
忠诚客户，让京东在开展转售业务及线下合作更方便快捷。 5. 京东的市场占有率高，特别是在电子产品领域，京东推出移
动通信转售业务更易于被消费者接受。（购机得号码）
2019/12/30
SWOT分析(ST)
优势与威胁 1. 在竞争如此激烈的电商行业，京东应抓住自己的独特优
势——强大的物流系统，更好的完善物流商的服务，以 此在电商行业脱颖而出。 2. 运用自己极高的市场占有率与用户注册量，在网页设计 以及用户体验上多下功夫，使后来者无法超越。 3. 利用自己的支付平台，和更多的银行合作，使自己的支 付平台更具有竞争力。 4. 利用融资优势，建立更完善的物流系统，全面覆盖二三 线城市。 2019/12/30
才不足以支撑JD的发展； 6. 天猫支持的银行卡支付要比JD多。
2019/12/30
3.内部环境分析
2019/12/30
五力分析模型
供方的议价能力
2019/12/30
替代 品的 威胁
行业内竞争者
潜在争模型(1)
• 行业内的竞争者 行业内竞争者包括阿里巴巴，苏宁易购，亚马逊中国，
• 技术环境 1.网络技术不断完善，京东购物平台实力雄厚 2.网络支付安全性、便捷性提升，京东支付更可靠 3.物流行业不断壮大，建立独立物流配送体系
2019/12/30
SWOT分析(O)
• 机会 1. 腾讯京东合作，腾讯入股京东收购京东15%股份，同时京东
取得腾讯旗下拍拍网等及微信客户端的支持； 2. 京东自营物流体系完备，客户忠诚度较高； 3. 京东2013年首次实现盈利； 4. 2014年京东金融上线实现3分钟贷款； 5. 京东移动通信转售业务已经拿到140万个号码，将在5月正式
上线产品； 6. 京东与上海、哈尔滨、温州、西安等15座城市的10000家便 2019/12利/30 店达成战略合作。
动通信转售业务更易于被消费者接受。（购机得号码）
2019/12/30
SWOT分析(ST)
优势与威胁 1. 在竞争如此激烈的电商行业，京东应抓住自己的独特优
势——强大的物流系统，更好的完善物流商的服务，以 此在电商行业脱颖而出。 2. 运用自己极高的市场占有率与用户注册量，在网页设计 以及用户体验上多下功夫，使后来者无法超越。 3. 利用自己的支付平台，和更多的银行合作，使自己的支 付平台更具有竞争力。 4. 利用融资优势，建立更完善的物流系统，全面覆盖二三 线城市。 2019/12/30
才不足以支撑JD的发展； 6. 天猫支持的银行卡支付要比JD多。
2019/12/30
3.内部环境分析
2019/12/30
五力分析模型
供方的议价能力
2019/12/30
替代 品的 威胁
行业内竞争者
潜在争模型(1)
• 行业内的竞争者 行业内竞争者包括阿里巴巴，苏宁易购，亚马逊中国，
• 技术环境 1.网络技术不断完善，京东购物平台实力雄厚 2.网络支付安全性、便捷性提升，京东支付更可靠 3.物流行业不断壮大，建立独立物流配送体系
2019/12/30
SWOT分析(O)
• 机会 1. 腾讯京东合作，腾讯入股京东收购京东15%股份，同时京东
取得腾讯旗下拍拍网等及微信客户端的支持； 2. 京东自营物流体系完备，客户忠诚度较高； 3. 京东2013年首次实现盈利； 4. 2014年京东金融上线实现3分钟贷款； 5. 京东移动通信转售业务已经拿到140万个号码，将在5月正式
上线产品； 6. 京东与上海、哈尔滨、温州、西安等15座城市的10000家便 2019/12利/30 店达成战略合作。
[课件]京东商城 分析报告PPT
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商业模式分析
商务模式
业务模式
管理模式
经营模式
业 务 模 式
战略目标篇
和340%的年均复合增长率极不匹配的是，4年来，京东的利润 几乎为零。使之成为了一家高速扩张却不赚钱并饱受的质疑和 拷问公司。 刘强东所言：“对于零售而言，追求毛利率没有任何意义。 ”
消费者带来了许多便利. 客户粘性：如此全方位的周到考虑,令京东商城的”粘性” 特别大,与其他同类型网站动辄上千万的注册用户相比,京
东五年来仅有300万的注册用户.却创造了巨大的营业额.京
东CEO刘强东称”京东商城80%都是老用户”就很能说明其 目标集聚战略的成功. 返回
3
提高供应链效率
降低成本
战略手段：京东先圈 用户,再手里拿着用户 的资料跟供应商谈生 意，拿下各大供应商 扩大自己的市场，然 后再考虑进行盈利。
战略目标 ：京东的09目标 是要完成销售40亿，在10 年突破销售100亿大关。成 为中国第一个突破100亿的 B2C公司，在6年时间内完 成国美等领头企业15年完 成的目标。
强大的成本优势 高效的供应链效率
其低成本策略甚至一度引来的杀身之祸，2007年还有渠道商在论坛 上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。可见对竞争者 而言，这是一个多么具有威胁性的优势。
管 理 模 式
优势篇
1.京东的管理模式几乎完全是为了适 应电子商务模式而存在的。 2.他们具有自主研发的ERP系统和非 常流畅的SCM系统。 3.相对完备的管理系统是他们迅速膨 胀的重要原因.
业 务 模 式
利润收入篇
直接收入
自京东从非典被迫 转型以来，其直接 收入逐渐转向了线 上的收入。如今其 创造的利润绝大多 数来自于其在线销 售本价值 服务价值 技术价值等 无形收入
战略管理-京东商城PPT
近年来，我国经济发展环境良好，人民生活水平日益提高。伴随着收入水平的提升，人们的购买力增强， 国内消费市场不断扩大，逐步扩大的消费市场迫切需要一个方便快捷的交易方式和渠道。 同时，伴随着经济蓬勃发展，成为网
络购物平台与消费者之间的桥梁，在一定程度上节省了顾客的购物时间。
（四）、技术因素：
•
•
网络技术的发展，wifi技术的应用和普及，移动终端（如平板电脑、智能手机）的发展，使得随时随地连接互联 网成为可能，扩大了网络影响范围。分类搜索引擎的普及、交互式社区平台技术的完善以及及时聊天工具等技术的 发展，对网络购物平台技术的发展都起到了一定的推动作用。
LOGO
2.2行业竞争性分析——波特五力模型 (一) 、现有竞争企业
•
•
京东CEO刘强东早在2011年就提出投资100亿建物流系统。后来，刘强东在多个场合表示，融资的70％将用于 物流体系建设，物流和研发占总费用的70%。据招股文件披露，京东融资逾18亿美元(不包括腾讯今年投入的2.14亿
• • •
三、京东内部环境分析
• • （一）、京东财务状况
LOGO
京东商城自2004年组建以来，先后于2006年、2007年组建上海、广州全资子公司，在战略上将国内经济发展 水平最好，消费能力最强的华北、华东和华南连接起来，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络下；
2007年获今日资本首轮千万美金投资；2009年1月获得今日资本、雄牛基本及投行梁伯韬私人公司共2100万美金投 资；2011年获俄罗斯数字天空技术、老虎基金等6家共计15亿美金融资 ；2013年2月16日完成7亿美金的普通股权 融资。
货的物流服务。京东做的是苦逼的生意，曾经被人嘲笑说是“傻大黑粗”，不过，正是因为京东这种每个流程亲力 亲为，也使得其用户体验做的能够比阿里更好。从而在阿里的重压下闯出一条路。
络购物平台与消费者之间的桥梁，在一定程度上节省了顾客的购物时间。
（四）、技术因素：
•
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网络技术的发展，wifi技术的应用和普及，移动终端（如平板电脑、智能手机）的发展，使得随时随地连接互联 网成为可能，扩大了网络影响范围。分类搜索引擎的普及、交互式社区平台技术的完善以及及时聊天工具等技术的 发展，对网络购物平台技术的发展都起到了一定的推动作用。
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2.2行业竞争性分析——波特五力模型 (一) 、现有竞争企业
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京东CEO刘强东早在2011年就提出投资100亿建物流系统。后来，刘强东在多个场合表示，融资的70％将用于 物流体系建设，物流和研发占总费用的70%。据招股文件披露，京东融资逾18亿美元(不包括腾讯今年投入的2.14亿
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三、京东内部环境分析
• • （一）、京东财务状况
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京东商城自2004年组建以来，先后于2006年、2007年组建上海、广州全资子公司，在战略上将国内经济发展 水平最好，消费能力最强的华北、华东和华南连接起来，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络下；
2007年获今日资本首轮千万美金投资；2009年1月获得今日资本、雄牛基本及投行梁伯韬私人公司共2100万美金投 资；2011年获俄罗斯数字天空技术、老虎基金等6家共计15亿美金融资 ；2013年2月16日完成7亿美金的普通股权 融资。
货的物流服务。京东做的是苦逼的生意，曾经被人嘲笑说是“傻大黑粗”，不过，正是因为京东这种每个流程亲力 亲为，也使得其用户体验做的能够比阿里更好。从而在阿里的重压下闯出一条路。
京东企业战略能力分析报告
京东企业战略能力分析报告一、引言京东是中国领先的电子商务平台，拥有庞大的用户基础和强大的供应链能力。
近年来，京东在市场竞争中不断增强自身的企业战略能力，不仅在国内市场占有率居高不下，还积极拓展海外市场。
本报告将对京东的企业战略能力进行深入分析，探讨其在行业竞争中的优势和发展潜力。
二、京东的核心竞争力1. 强大的供应链能力：京东拥有完善的供应链体系，通过与供应商建立紧密合作关系，实现快速采购和高效物流。
京东自营的仓储和配送系统覆盖全国，能够确保商品的及时到达，并提供高品质的售后服务，从而提高用户的购物体验。
2. 丰富的产品品类：京东拥有广泛的产品品类，包括电子产品、家居用品、服饰配件、食品饮料等。
用户可以在京东平台上买到几乎所有的商品，满足不同消费者的需求。
京东还积极引进国际高端品牌，提供更多高品质的商品选择。
3. 精准的用户洞察：京东通过大数据分析和人工智能技术，对用户行为进行精准洞察。
通过了解用户的购买偏好和需求，京东能够为用户提供个性化的推荐和定制化的服务，增强用户粘性和满意度。
4. 强调用户体验：京东致力于提供良好的购物体验，从网站的界面设计到售后服务的处理，都注重细节和用户感受。
京东的客服团队专业素质高，响应快，能够及时解决用户的问题，并提供全方位的售后服务。
三、京东的战略发展方向1. 拓展物流网络：京东积极发展自有物流网络，提高物流配送的效率。
同时，京东还与第三方物流企业合作，拓展覆盖范围。
未来，京东计划进一步加强物流网络的建设，提供更快捷和可靠的物流服务。
2. 加强技术创新：京东将继续加大在人工智能、大数据分析、物联网等技术领域的投入，利用先进的技术手段优化用户体验和商业运营。
通过技术创新提升企业的核心竞争力，提供更智能化和个性化的服务。
3. 拓展海外市场：京东已经在东南亚等地区设立了海外分支机构，积极开拓海外市场。
面对激烈的国内竞争，京东将继续加大对海外市场的投入，并加强与国际品牌和供应商的合作，扩大自身的国际影响力。
京东战略管理新版.pptx
对比分析
京东县级服务中心和“京东帮”服务店的最终目 标“一县一中心”和“一县一店”达成后，京东 商城的全业务可以无缝覆盖到全国县乡级农村市 场。
1 京东农村电商实现途径
2 实现途径的对比分析
5
6
3-3-1
农村电商战略的实现途径
县级服务中心
京东县级服务中心是在 各地原有的京东配送站 基础上升级而来，由京 东自主经营。
“京东帮”服务店
只经营大家电业务，此业务 不在京东县级服务中心的经 营范围内
京东•战略管理
乡村推广员
推广京东品牌，协助 村民网购
京东•战略管理
3-2-2
自营物流的规模
华北 （北京）
6大物流中心 西南
（成都） 360座核心城市
东北 （沈阳）
京东
华南 （广州）
850个配送站点 华中
（武汉） 300个自提点
华东 （上海）
京东•战略管理
物流规模
3-2-3
自营物流的优势
及时、安全
保证了物流服务的及时性和 安全性
资金周转快
资金流动环节减少，周转速度加 快
Why JD Game+ ?
提供软硬件 交互平台
• 对接厂 商、用户
各方需求
降低获取目 • 购物与游 标用户成本 戏相结合
京东•战略管理
3-1-3
游戏厂商
JD Game+的专业化服务
开发 公测 营销 售卖
大数据 调研
意见领 袖测试
金融 众筹
长尾 消费
京东•战略管理
3-1-4
2015･京腾计划
1200月时11间57年日
2
市场营销
6
2-3
京东企业管理分析报告
京东企业管理分析报告> 作者：[您的名字]> 日期：[日期]1. 简介京东（JD）是中国领先的综合电子商务平台，成立于1998年，总部位于北京。
作为中国最大的在线零售商之一，京东提供了广泛的商品选择和配送服务，覆盖了全国范围内的消费者。
本报告旨在分析京东的企业管理情况，包括组织结构、企业文化、人力资源管理、以及管理层领导力等方面。
通过深入研究京东的管理模式，以及对比其他竞争对手，我们将对京东的管理策略给予评估和建议。
2. 组织结构京东的组织结构相对扁平化，以促进高效沟通和决策权限下放。
公司以业务线为基础，分为数个部门，如电子商务、物流、技术研发、营销等。
每个部门内又分为若干个小组或团队，负责具体的业务功能。
京东采用的是以消费者为中心的组织结构。
各部门和团队的目标均围绕满足消费者需求展开，实现从产品开发到售后服务的全程管理。
这种结构使得京东能够更好地协同各部门合作，提供高质量的商品和服务。
3. 企业文化京东一直秉持“诚实守信、正直正义”的核心价值观，建立了积极向上、团结友爱、勤奋进取的企业文化。
京东以客户至上为原则，始终关注和满足消费者需求。
同时，京东也注重员工的发展和成长，鼓励员工积极参与公司的发展和决策过程。
京东的企业文化也强调创新和追求卓越的精神。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并给予一定的创新实验的机会。
京东还鼓励员工持续学习，提升技能，以保持竞争优势和适应变化的市场环境。
4. 人力资源管理京东采用了一系列创新的人力资源管理策略，以吸引、培养和留住优秀的人才。
首先，京东在招聘过程中注重人才的能力和价值观，追求人-岗位的最佳匹配。
其次，京东通过提供竞争力的薪酬福利和良好的职业发展机会来留住人才。
此外，公司还注重员工的培训和发展，提供多样化的培训方式和机会，以提高员工的技能水平和职业发展。
京东还鼓励员工参与内部创业的机会，给予他们实现个人价值和激发潜能的空间。
公司通过内部创新孵化器等项目，培养和发掘具有创造力和实践能力的员工，推动企业的创新和发展。
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• 京东将来持续竞争力的缺失：比如苏宁易购、 当当网现在已经开始尝试自营模式了，已经走 在了前面。
无法持续的低成本
•O
• 第一大途径是“采销”。在京东看来，零售企业 的竞争就是成本和效率的竞争。未来，京东将通 过锻造一体化的供应链，聚拢更多上游的品牌商、 供应商；并利用京东商城的规模效应，推进链各 方的效益最大化；同时，为加盟京东商城开放平 台的品牌商、代理商、个性化卖家提供标准化的 服务，使其能够集中精力做好产品。
• 第二大途径是“运营”。当前，高效的物流体系 已经成为电子商务服务的核心。京东商城自建物 流体系，不仅极大地提升了消费者的购物体验， 同时也便于加盟京东开放平台的品牌商更好开展 电子商务。在京东商城的“运营”战略规划中， 京东不仅要成为最好的电商物流，还要做最好的
• 第三大途径是“信息”。按照规划，京东商城将通过先进 的信息系统，为品牌商提供数据分析与共享，实现精准化 营销，同时利用京东商城的规模效应，推进产业链各方的 效益最大化。
华南市场。广州全资子公司的成立代表着京东由 北京、上海、广州三地为基础覆盖全国的销售网 络的形成 • 2019年建成北京、上海、广州三大物流体系
• 2019年8月京东赢得国际著名风险投资基金—— 今日资本的青睐，首批融资千万美金
• 2019年-----2009年，今日资本，雄牛资本以及亚 洲投资银行家、“红筹之父”梁伯韬的私人公司 风险投资，自行成立了上海圆迈快递公司，商城 以5.7亿元销售额位列B2C市场第一。
•T
• 京东物流在二、三线城市布局仍不够完善，重点工程“亚 洲一号”仍需大量资金支持，物流建设对资金的需求仍将 持续。
• 成为所有竞争对手的赶超目标。
• 京东战略规划 • 业务层战略 • 1.成本领先战略 • 将业务规模化，降低采购价格，持续低成本价格。 • 2 .技术战略 • 建立高效的物流配送中心和有效信息收集系统 • 3销售战略 • 减少c2c领域，加强b2c销售领域，加强移动端销
• 2009 年----2019 年服务系统正在逐步实现跨越性 的升级，建一个占地30 万平方米的物流中心，第 三方销售平台“品牌直销”频道正式上线，京东 商城营业额102 亿。
股权结构———一个人的京东
业务范围
•
首先，京东商城是B2C的商业模式。
• 京东的服务范围遍及全国，主要是北上广
• 京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，近 6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百 货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百 万种优质商品。
企业发展环境分析
移动购物市场份额
C2C市场份额
B2C市场份额
竞争力分析
潜在进 入者者
供货 商
替代 品
顾客
行业内对手 现有品牌竞
争
1、新进入者的威胁
就京东商城而言，像其这样的大型垂直类综合电子商务公司， 经过多年的积淀，无论是资金实力、产品品类、物流体系、 技术水平和人才优势都是其他企业在短期内很难追赶的， 所以行业壁垒越来越高
京东战略分析报告
背景资料介绍
• 2019年6月18日 刘强东在中关村创立“京东公司” 代理光磁产品
• 2019-2019年，发展到北京、上海、沈阳12家连 锁店，最多营业额6000万元/年
• 2019年1月京东涉足电子商务领域， • 2019年 关闭所有线下零售店 • 2019年5月京东广州全资子公司成立，全力开拓
• 低成本：相对于线下连锁，网上零售没有店面租 金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人 员，费用率比国美、苏宁低7%。
• 低毛利率快速周转：毛利率维持在5%左右，库存 周转率为12天，与供货商现货现结，国美、苏宁 的库存周转率为17天-60天，账期为112天。
• 规模销售：先积累客户，扩大规模，而不是过早 的追求利益。
售
• 公司层战略 • 1.一体化战略 • 建立涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在
内的绿色供应链。 • 2.多元化战略 • 增加产品种类，减少自营比例。 • 3.区域化战略 • 增加线下外部品牌加盟店，实现零物流成本，所
有电子产品联入物联网。
• 实施信息系统战略
• 建立全新物联网系统，整合资源。进行精益化配 送给顾客最愉快的体验。
• 3C产品网上直销 新蛋、苏宁、国美
• 京东优势
• 相对于专业的3C产品网上直销城，京东提供了丰 富的商品种类，满足消费者的多样化需求
• 综合商城 淘宝商城、当当、卓越
• 对于综合商城，京东凭借更具有竞争力的价格、 品牌正品和逐渐完善的物流配送体系赢得消费者 的认可
• 垂直B2C 凡客、买卡林、乐峰
正在完善中的组织结构
• 引进职业经理人， • 五大业务线，包括营销体系，仓储配送客服运营体系，信
息系统，人事、法务和基建，财务和战略。每个业务线有 一个CXO和几个副总裁负责
主要经济指标
费用对比
成本比例对比
京东营收情况
主要业务构成
营业成分
• 移动购物市场份额 • C2C市场份额 • B2C市场份额
京东SWOT分析
•S
• 商品运输速度: 京东商城创网购最快物流速度最新 推出的“211限时达”服务
• 京东商城有自建的物流，全国各地还有自提地点 ，而淘宝商城的物流不是。（比如商品有质量问 题需要退换货，淘宝商城需要自己邮寄过去 而京 东商城，会把所退还的商品给你快递上门。）
•W
• 无法持续的低价：这一策略基本构建了处于起 步阶段的京东的半壁江山。
• 采购能力、仓储物流、网络服务能力强
• 区域消费市场 团购网如拉手、美团、满座 • 平台研发能力，品牌营销推广强， • 品牌优势，平台粘度高，目标人群广
• 低价正品：产品价格都比实体零售店要便宜8%15%甚至更多，比大卖场便宜、都是正品行货而 且带正规发票，是对一般数码产品消费者的致命 诱惑，也成了京东营业额疯狂增长的招牌利器。
无法持续的低成本
•O
• 第一大途径是“采销”。在京东看来，零售企业 的竞争就是成本和效率的竞争。未来，京东将通 过锻造一体化的供应链，聚拢更多上游的品牌商、 供应商；并利用京东商城的规模效应，推进链各 方的效益最大化；同时，为加盟京东商城开放平 台的品牌商、代理商、个性化卖家提供标准化的 服务，使其能够集中精力做好产品。
• 第二大途径是“运营”。当前，高效的物流体系 已经成为电子商务服务的核心。京东商城自建物 流体系，不仅极大地提升了消费者的购物体验， 同时也便于加盟京东开放平台的品牌商更好开展 电子商务。在京东商城的“运营”战略规划中， 京东不仅要成为最好的电商物流，还要做最好的
• 第三大途径是“信息”。按照规划，京东商城将通过先进 的信息系统，为品牌商提供数据分析与共享，实现精准化 营销，同时利用京东商城的规模效应，推进产业链各方的 效益最大化。
华南市场。广州全资子公司的成立代表着京东由 北京、上海、广州三地为基础覆盖全国的销售网 络的形成 • 2019年建成北京、上海、广州三大物流体系
• 2019年8月京东赢得国际著名风险投资基金—— 今日资本的青睐，首批融资千万美金
• 2019年-----2009年，今日资本，雄牛资本以及亚 洲投资银行家、“红筹之父”梁伯韬的私人公司 风险投资，自行成立了上海圆迈快递公司，商城 以5.7亿元销售额位列B2C市场第一。
•T
• 京东物流在二、三线城市布局仍不够完善，重点工程“亚 洲一号”仍需大量资金支持，物流建设对资金的需求仍将 持续。
• 成为所有竞争对手的赶超目标。
• 京东战略规划 • 业务层战略 • 1.成本领先战略 • 将业务规模化，降低采购价格，持续低成本价格。 • 2 .技术战略 • 建立高效的物流配送中心和有效信息收集系统 • 3销售战略 • 减少c2c领域，加强b2c销售领域，加强移动端销
• 2009 年----2019 年服务系统正在逐步实现跨越性 的升级，建一个占地30 万平方米的物流中心，第 三方销售平台“品牌直销”频道正式上线，京东 商城营业额102 亿。
股权结构———一个人的京东
业务范围
•
首先，京东商城是B2C的商业模式。
• 京东的服务范围遍及全国，主要是北上广
• 京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，近 6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百 货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百 万种优质商品。
企业发展环境分析
移动购物市场份额
C2C市场份额
B2C市场份额
竞争力分析
潜在进 入者者
供货 商
替代 品
顾客
行业内对手 现有品牌竞
争
1、新进入者的威胁
就京东商城而言，像其这样的大型垂直类综合电子商务公司， 经过多年的积淀，无论是资金实力、产品品类、物流体系、 技术水平和人才优势都是其他企业在短期内很难追赶的， 所以行业壁垒越来越高
京东战略分析报告
背景资料介绍
• 2019年6月18日 刘强东在中关村创立“京东公司” 代理光磁产品
• 2019-2019年，发展到北京、上海、沈阳12家连 锁店，最多营业额6000万元/年
• 2019年1月京东涉足电子商务领域， • 2019年 关闭所有线下零售店 • 2019年5月京东广州全资子公司成立，全力开拓
• 低成本：相对于线下连锁，网上零售没有店面租 金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人 员，费用率比国美、苏宁低7%。
• 低毛利率快速周转：毛利率维持在5%左右，库存 周转率为12天，与供货商现货现结，国美、苏宁 的库存周转率为17天-60天，账期为112天。
• 规模销售：先积累客户，扩大规模，而不是过早 的追求利益。
售
• 公司层战略 • 1.一体化战略 • 建立涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在
内的绿色供应链。 • 2.多元化战略 • 增加产品种类，减少自营比例。 • 3.区域化战略 • 增加线下外部品牌加盟店，实现零物流成本，所
有电子产品联入物联网。
• 实施信息系统战略
• 建立全新物联网系统，整合资源。进行精益化配 送给顾客最愉快的体验。
• 3C产品网上直销 新蛋、苏宁、国美
• 京东优势
• 相对于专业的3C产品网上直销城，京东提供了丰 富的商品种类，满足消费者的多样化需求
• 综合商城 淘宝商城、当当、卓越
• 对于综合商城，京东凭借更具有竞争力的价格、 品牌正品和逐渐完善的物流配送体系赢得消费者 的认可
• 垂直B2C 凡客、买卡林、乐峰
正在完善中的组织结构
• 引进职业经理人， • 五大业务线，包括营销体系，仓储配送客服运营体系，信
息系统，人事、法务和基建，财务和战略。每个业务线有 一个CXO和几个副总裁负责
主要经济指标
费用对比
成本比例对比
京东营收情况
主要业务构成
营业成分
• 移动购物市场份额 • C2C市场份额 • B2C市场份额
京东SWOT分析
•S
• 商品运输速度: 京东商城创网购最快物流速度最新 推出的“211限时达”服务
• 京东商城有自建的物流，全国各地还有自提地点 ，而淘宝商城的物流不是。（比如商品有质量问 题需要退换货，淘宝商城需要自己邮寄过去 而京 东商城，会把所退还的商品给你快递上门。）
•W
• 无法持续的低价：这一策略基本构建了处于起 步阶段的京东的半壁江山。
• 采购能力、仓储物流、网络服务能力强
• 区域消费市场 团购网如拉手、美团、满座 • 平台研发能力，品牌营销推广强， • 品牌优势，平台粘度高，目标人群广
• 低价正品：产品价格都比实体零售店要便宜8%15%甚至更多，比大卖场便宜、都是正品行货而 且带正规发票，是对一般数码产品消费者的致命 诱惑，也成了京东营业额疯狂增长的招牌利器。