百事可乐供应链管理
百事之问题三
问题3：举例说明这个供应链中存在哪些冲突目标？一、百事可乐的供应链构成：浓缩液的制造商，装瓶商，经销商，零售商和消费者。
形成由百事可乐控制浓缩液制造，其他链节根据市场进行调控的供应链管理策略。
二、供应链构成如下：1、浓缩液生产商将几种必须的天然配料经过配制混合在一起，用塑料袋包装起来，然后运往各个灌装厂。
2、由瓶装商根据配料的要求进行进一步的组配成成品，让然后装进瓶子里包装出售。
在这个过程之中，浓缩液生产商把机械设备、经常性开支和劳动力方面涉及的成本转嫁给了瓶装商。
3、瓶装商和瓶子提供商建立了严格的瓶子回收系统，大量回收再利用玻璃瓶。
通过一遍又一遍地利用同一个瓶子，事实上扩大了玻璃瓶的使用价值，减低了包装成本，通过激励机制（回收瓶子抵消部分费用或获得购买优惠）鼓励分销商和批发商对回收再利用玻璃瓶非常感兴趣，积极参与到当中来。
三、百事可乐的供应链模式一：厂家直销直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。
这部分客户包括大型商场、超市、大中型酒店、大中专院校等销量较大的终端销售场所。
模式二：WAT（批发协作）模式厂家→总经销商→二级批发商→三级批发商→零售商→消费者，这种传统销售渠道存在着先天的不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
但厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突，更重要的是，，几乎成了厂家的心头之患——百事可乐通过供应链把生产成本合理精明地转嫁给了浓缩液制造商、瓶装商、批发商、零售商和消费者。
很好地利用各方面资源，抢占了市场的先机。
供应链的目标冲突一：百事与经销商的冲突百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的，经销商承担了所有零售终端的供货。
经销商掌握的巨大市场资源使百事的销售网络飘移，可控性差。
可口可乐供应链分析
可口可乐供应链分析可口可乐供应链分析一、引言本章将对可口可乐公司的供应链进行详细分析。
供应链是指从原材料采购到产品最终交付给客户的整个流程。
本文将对可口可乐公司的供应链各个环节进行分析，以探讨其供应链管理的优势和挑战。
二、采购管理1：供应商选择：可口可乐公司通过评估供应商的质量、成本、交付能力等方面的指标，选择合适的供应商。
2：供应商关系管理：可口可乐公司与供应商建立长期合作关系，并通过供应商绩效评估体系进行供应商的管理和改进。
3：采购合同管理：可口可乐公司与供应商签订合同，并进行合同履约管理以确保供应商的交付能力和产品质量。
三、生产管理1：生产规划：可口可乐公司通过对市场需求和销售数据的分析，确定产品的生产计划，并进行生产资源的调配。
2：生产过程控制：可口可乐公司采用先进的生产技术和物流设施，对生产过程进行控制，以提高生产效率和产品质量。
3：质量管理：可口可乐公司通过建立严格的质量管理体系，对生产过程和产品质量进行监控和改进。
四、物流管理1：订单管理：可口可乐公司通过与销售部门的紧密合作，对订单进行管理，并及时调配物流资源，确保订单的准时交付。
2：仓储管理：可口可乐公司通过建立高效的仓储管理系统，对产品进行存储和分配，以满足市场需求。
3：运输管理：可口可乐公司选择合适的运输方式和运输服务提供商，对物流进行管理和优化，以降低成本和提高效率。
五、销售与分销管理1：销售计划：可口可乐公司通过与市场部门的合作，制定销售目标和销售计划，并对销售进展进行跟踪和评估。
2：渠道管理：可口可乐公司通过与分销商的合作，管理销售渠道，确保产品的覆盖面和供应能力。
3：销售服务：可口可乐公司通过建立良好的客户关系，提供优质的销售服务，以满足客户的需求。
六、风险管理1：供应风险管理：可口可乐公司通过建立风险识别和评估机制，对供应链中的潜在风险进行管理和控制。
2：运作风险管理：可口可乐公司通过建立应急预案和业务连续性计划，对供应链运作中的风险进行管理和应对。
可口可乐的供应链管理
可口可乐的供应链管理引言供应链管理是企业运作中至关重要的一环。
而可口可乐公司作为全球知名的饮料制造商，其供应链管理体系的高效运作为其成功发展做出了重要贡献。
本文将对可口可乐公司的供应链管理进行深入探讨，包括供应链的定义、可口可乐的供应链管理体系、优势和面临的挑战等。
什么是供应链管理供应链管理是指将原材料供应商、生产企业、分销商和终端消费者等环节紧密协调起来，通过有效的协调和管理，以实现产品和信息的流动，从而满足顾客需求的全过程。
供应链管理包含以下几个关键要素：•采购：与供应商建立稳定的合作关系，保证原材料供应的可靠性和稳定性。
•生产：优化生产过程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
•物流：确保产品的安全和准时交付，合理配置仓储和运输资源。
•销售：建立强大的分销网络，保证产品能够及时到达终端消费者。
•信息流：通过信息技术手段，实现供应链各环节的信息共享和实时监控。
供应链管理的核心目标是通过协调和整合各个环节，优化资源配置，提高运营效率和质量，降低成本，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
可口可乐的供应链管理体系可口可乐公司是全球饮料行业的领军企业，其供应链管理体系的高效运作为公司的业务成功提供了有力支持。
供应链的组成部分可口可乐的供应链主要包括以下组成部分：1.原材料采购：可口可乐在全球各地建立了稳定的供应商网络，确保原材料的可靠供应。
例如，可口可乐使用纯净水作为主要原料之一，因此与当地水资源供应商建立了长期的合作关系。
2.生产和包装：可口可乐在全球范围内设有多个生产基地，将生产业务分散在接近市场的地方，从而降低物流成本和减少运输时间。
此外，可口可乐的包装工艺也经过精心设计，既保证产品的品质，又提高了运输效率。
3.物流和配送：可口可乐与物流服务提供商密切合作，确保产品能够及时、安全地运送到各个零售商和终端消费者。
4.零售和分销：可口可乐建立了庞大的分销网络，与各大零售商和超市合作，确保产品能够覆盖到全球各个角落。
百事可乐百事模式分销系统一
03
分销成本
分销成本包括运输、仓储 、销售等费用。低成本意 味着更高的利润和更高效 的分销系统。
分销周期
从产品离开生产线到进入 最终销售点的时间周期。 短的分销周期意味着产品 更快地到达消费者手中。
库存周转率
库存周转率越高，意味着 库存管理更有效，可以减 少产品过时和库存积压的 风险。
客户满意度的评估方法
有率等，为后续分销计划的实施提供明确的方向。
03
与经销商合作
百事可乐与各地经销商建立紧密的合作关系，根据不同地区的市场需
求和竞品情况，制定具体的分销计划，确保产品覆盖率及销售额达到
预期目标。
分销过程中的物流管理
建立物流网络
百事可乐建立了完善的物流网络，包括仓储、运输等环节，确保 产品从生产到销售的顺畅流转。
销售额
01
评估销售业绩最直接的方法是检查销售额。销售额可以反映产
品的受欢迎程度以及销售策略的有效性。
市场占有率
02
市场占有率是指公司产品在特定市场中的份额。这可以显示公
司在竞争市场中的地位。
客户增长率
03
评估一段时间内新客户数量增长的情况，可以反映市场推广和
品牌建设的成果。
分销效率的评估方法
01
02
跨境电商
拓展跨境电商平台，将产品销售至全球市场，提 高品牌影响力。
线上线下融合
结合线上与线下渠道，打造全新的分销模式，提 升客户体验。
分销系统对未来业绩的影响预测
提高销售额
通过升级与改造分销系统，提高销售效率和精准度，增加销售 额。
降低运营成本
实现智能化运营和优化供应链管理，降低运营成本。
提升品牌形象
可口可乐的供应链管理策略-图文.
可口可乐的供应链管理策略可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。
经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。
一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什在饮料经营方面，如此引人注目？除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢？从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可知3种其发展奥秘。
特许合同方式的管理供应链策略直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链,这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口B GV E可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。
在这一管理策略下,公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。
在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络,打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。
可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。
这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。
事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相Bevehltp；r/bCVfTT.当出色有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者控股经营方式的供应链管理策略随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。
可口可乐供应链ppt(1)
3.公司现状
(1)营销方案 跨国营销 在台湾，可口可乐购进缺乏资金公司的股份 并扩展其管理和设施 .然后，改进其营售占 销，增加广告投入，并推广新容量包装 。在 美国通过对教练执教的棒球和篮球班的优惠 及对流行艺术家音乐会的赞助进行一系列的 促销活动。在法国，可口可乐1989年收回了 一个经营不善的特许协议。可口可乐定下在 国际销售上增长率为8%_10%的目标，并打算
二.SCM的方法和手段
1.方法 （1）特许合同方式的供应链管理策略 将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特 许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区 域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商， 借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营 销网络把可口可乐饮料送到千家万户。 在 这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞 争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名 品牌。
1892年
可口可乐公司获颁公司章程，正式组成公式；
时间
事件
1899年 再美国的大部分地区签订了发展瓶装业务的合 同，此后一路迅猛发展，势不可挡
1916年 创造曲线造型玻璃瓶；
1919年 发展为1200家装瓶厂； 1927年 进入中国在上海开设一家装瓶厂； 1948年 年销量超过100万箱；
1992年 可口可乐在上海的装瓶厂销量达一千一百万箱 至今成为全球最强的软饮料市场领导者。
可口可乐供应链分析
小组报告
发展背景
1.品牌简介 2.成长历程 3.公司现状 供应链管理的方法和手段 1.供应链管理的方法 2.供应链管理的手段 3.案例分析 供应链的成功和失败 感想
一.发展背景
1.品牌简介
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于 1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大, 是 全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占 有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐 排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐 第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮 料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮、果
供应链管理,百事可乐分析
公司简介百事公司（PepsiCo，Inc）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个百事可乐国家和地区拥有14万雇员。
2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。
百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。
1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。
从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell 和肯德基（KFC）收归麾下，进入多元化经营的高峰。
百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志刚刚公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63位。
百事可乐的供应链构成形成由百事可乐浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。
供应链图示这个结构图还希望大家分析啊，说出它的优缺点啊，下面两点是我做的（你们懂的了）分析，然后给点创新的意见来弥补这些缺点啊1、浓缩液生产商将几种必须的天然配料经过配制混合在一起，用塑料罐包装起来，然后运往各个灌装厂。
2、由瓶装商根据配料的要求进行进一步的组配成成品，让后装进销售瓶子里包装出售。
在这个过程之中，浓缩液生产商把机械设备、经常性开支和劳动力方面涉及的成本转嫁给了瓶装商。
3、瓶装商和瓶子提供商建立了严格的瓶子回收系统，大量回收再利用玻璃瓶。
通过一遍又一遍地利用同一个瓶子，事实上扩大了玻璃瓶的使用价值，减低了包装成本。
通过激励机制（回收瓶子抵消部分费用或获得购买优惠）鼓励分销商和批发商对回收再利用玻璃瓶非常感兴趣，积极参与到当中来。
合作是供应链管理的主旋律在供应链上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此间的长期伙伴关系。
可口可乐公司供应链管理流程综合分析
可口可乐公司供应链管理流程综合分析课程:供应链管理班级：物流管理1121学号：1104020102姓名：叶琼任课老师：黄昕可口可乐公司供应链管理流程综合分析一、可口可乐公司的宏观背景可口可乐公司（Coca-Cola Company）成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司,拥有全球48％市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite）则是成长最快的饮料,其它品牌包括伯克（Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia）以及大浪（Surge).Coca—Cola Company-—--世界最大的软饮料公司。
公司总部设在美国亚特兰大.1989年资产额82。
825亿美元,雇佣职工2万多人。
可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。
1960年进入美国最大的100家工业公司的行列;1983年居第48位。
1960~1983年,该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12。
2%、11.5%和12。
3%。
可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。
软饮料产品占公司总利润的88%。
可口可乐美国公司（CoCa—Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶.可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售,其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。
供应链营销模式的研究—以可口可乐公司管理系统为例
目录前言 (1)1.可口可乐及公司的产生 (2)2.可口可乐公司的经营理念 (4)2.1持续提高产品质量 (4)2.2重视提升效率 (4)2.3不断完善销售网络 (4)3.可口可乐供应链 (5)3.1可口可乐供应链主要成员 (5)3.2可口可乐公司的供应链策略 (5)3.3可口可乐的定位 (6)3.4特许合同方式的管理供应链策略 (6)3.5特许合同方式的结果 (7)3.6控股经营方式的供应链管理策略 (7)3.7成立了瓶装商控股股份公司 (8)3.8持股方式的供应链管理策略 (8)4.可口可乐供应链物流体系 (10)4.1供应链物流的概念 (10)4.2供应链物流的模式 (10)4.3供应链物流的竞争优势 (11)4.4供应链物流模式的匹配 (11)5.启示 (12)5.1对可口可乐的管理启示 (12)5.2供应链管理要有接口管理技术 (12)5.3以用户为中心 (13)5.4合作竞争是供应链管理的主旋律 (13)5.5可口可乐供应链模式对我国饮料产业的启发 (13)参考文献： (14)前言可口可乐公司自20世纪80年代进入中国大陆后，发展迅速，从1985年的3家装瓶厂扩大到23家装瓶厂，并且目前还在进一步增长中。
当可口可乐公司刚进入中国时，国的饮料业还处在刚起步的阶段，因此，当时竞争并不激烈，但时至今日，国饮料业群雄争霸，作为举世闻名的成功企业，可口可乐成功的关键之一就在于其供应链管理。
2001年,全球十大最佳品牌榜首仍是可口可乐,其品牌价值为689.5亿美元。
可口可乐进入中国市场累计50多年,其中在中美关系恶化前经历30年,在中美建交后重返中国经历20多年。
这个有116年历史的优秀企业凭借原有的名牌效应,通过奉行环环相扣的3P原则:“无处不在(per-vasive-ness)”、“心中首选(Perference)”、“物有所值(price to value)”,迅速打开了中国市场[1]。
本文主要概述可口可乐是通过一套严格的供应链管理制度和服务规，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。
百事可乐C链-制造商
3100816053黄俊杰 3100816052潘艺 3100816047张程 3100816046孙杰
游戏初始状况图
零售商 批发商
4 4
消 费 者
当前库存12
运输 延时 运输 延时
当前库存12
4 4 4 4 4 4
运输延时 运输延时
无限供应
运输 运输 延时 延时
当前库存12
运输 运输 延时 延时
这是三条链的一个横向对比，可以看出我们C链制造商不管是存货成 本还是缺货成本都是压得比较低的，包括总成本是三条链中的最低 水平。尤其是缺货成本，控制的很好，数据显示最为明显。
成本分析
C链 零售商 存货总数 存货成本 54 27 批发商 89 44.5 分销商 140 70 制造商 106 53
缺货总数
缺货成本 总成本 订单完成率
7
7 34 95.68%
4
4 48.5 97.50%
23
23 93 85.26%
26
26 79 83.44%
这是我们C链的一个整体情况，订单完成率都是在百分之八十以上的， 但是我们制造商这一块做的相对最不理想，是四个节点中的最低水 平。
采购量折线图
C链20周期采购量变化折线图
采购订单 A链 B链 C链
制造商 91.52 123.32 17.50
C链最低 最为平稳
小结
由于我们制造商向供应商取货完全是按照前一次的采购量 来的，几乎不分析市场信息，导致库存缺乏弹性，无法应 对多变的市场，导致经常发生缺货的情况。 但是相反也正因为如此，我们的库存成本压的很低，虽有 缺货或者积压，却都不严重，这也很好的在后期数据处理 中从方差中体现出来。 反映在各链的一个通病就是信息共享差，这也是导致牛鞭 效应严重的一个重要因素。在这次游戏里，我们小组成员 深刻了解到信息的重要性，同时也考验了我们的大局观与 统筹全局的能力，获益良多。
饮料行业供应链管理与物流优化
饮料行业供应链管理与物流优化在饮料行业中，供应链管理和物流优化是至关重要的方面。
一个高效的供应链和物流系统不仅能够确保产品的及时交付，还能够降低成本，提高客户满意度，增强竞争力。
因此，饮料行业的企业必须重视供应链管理和物流优化，以适应市场需求和保持可持续发展。
一、供应链管理的重要性供应链管理是指整个饮料供应链中所有环节的协调和优化，包括原材料采购、生产、分销等各个环节。
通过有效的供应链管理，企业能够实现快速响应市场需求，降低库存成本，提高订单满足率和交付速度。
1. 原材料采购饮料生产过程中需要大量的原材料，包括水、果汁、糖和包装材料等。
优化原材料采购环节可以帮助企业降低成本，并确保原材料的质量和可供性。
企业可以与供应商建立长期合作关系，进行批量采购，以获得更好的价格和服务。
2. 生产计划与调度饮料生产具有季节性和周期性的特点，需要根据市场需求合理安排生产计划和调度。
通过利用先进的生产计划和调度系统，企业可以实时监控市场需求，调整生产计划，减少库存积压，提高生产效率。
3. 仓储与物流管理饮料行业的仓储与物流管理关系到产品的存储、配送和运输等环节。
通过合理的仓储布局和物流管理系统，企业能够降低仓储成本和物流成本，优化产品配送路线，提高配送效率和准确性。
二、物流优化的策略和措施物流优化是指通过优化物流网络、改进运输方案和提高仓储效率等手段，提升供应链整体效能和运作效率，从而降低成本，提高服务质量。
1. 物流网络优化通过对物流网络进行优化，可以缩短运输距离，减少运输时间和成本。
饮料行业企业可以通过建立多个仓库、配送中心和节点，实现快速响应和产品调配，降低运输风险。
2. 运输方案改进饮料行业的产品具有一定的保质期要求，因此需要选择合适的运输方式和包装方式。
企业可以根据产品的特性和市场需求，选择合适的运输工具和包装材料，确保产品在运输过程中安全、快捷地到达目的地。
3. 仓储效率提升饮料行业的仓储环节涉及到产品入库、出库和存储管理等过程。
百事可乐VS可口可乐
百事可乐
大手笔公关 长期以来，百事可乐始终致力于建立以“百事可 乐基金”为切入点的良好公共关系体系，热心赞 助体育赛事以及其他公益事业。例如，赞助“八 运会”、赞助中国甲A足球联赛、支持中国申奥 成功等等。 变化多端的 营销战术 SP又称为销售促进或营业推广，它可 分为针对消费者的、针对经销商的和针对业务员 的三种。百事可乐取得的成绩与它变化多端、强 有力的促销是分不开的。
代言人：李宇春、刘翔、SHE、潘玮柏、裴勇 俊、章子怡、朴元淑 形象描述：有实力的、广告不错、国际化、一 成不变、历史悠久、口碑好、品牌多、市场全 方位、有竞争力、市场占有率高、规模大 产品评价：清爽、有些甜、汽足 相关识别：可口可乐（Coca-cola） （26.1%）、关于足球广告、张柏芝广告等 个性感受：快乐、时尚的、沉稳的、富有活力 自由联想：红色、国际知名品牌、现代化的管 理模式、碳酸
1.努力实现与终端客户的共同发展： 一方面，可口可乐一贯重视扶植有潜力的终端客户， 在努力帮助他们成长同时创造自我发展的机会；另一 方面，可口可乐非常重视对终端的研究，并努力 使自己成为终端客户的“发展顾问及问题解决专家”， 以提高其对终端客户的 影响力和控制能力。 可口可乐与麦当劳的故事正是对“与终端客户共同发 展”精神的最佳诠释， 而关于超市店内陈列方面的研究成果，如“时间研 究”，也表明了其努力成为终 端发展专家的策略。
●根据可口可乐公司在生产和分销的价值链关系，我们可以把 供应链分为三部分： 1、浓缩液生产商， 2、瓶装商， 3、分销商 其中瓶装厂和浓缩液生产商是这类行业的主要生产资料供应 商。 形成由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调 控的供应链管理策略。其运作模式如下图所示。
可口可乐中国供应链模式
汇报人： 2023-12-26
目录
• 可口可乐中国供应链概述 • 可口可乐中国供应链的主要构
成 • 可口可乐中国供应链的优化策
略
目录
• 可口可乐中国供应链的挑战与 对策
• 可口可乐中国供应链的未来展 望
01
可口可乐中国供应链概述
供应链定义
供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全 过程。
挑战
销售预测和市场需求的把握
对策
实施精准的销售预测和市场分析，根据历史销售数据、 市场趋势和竞争状况等因素，提前预测各产品的市场需 求量。同时，加强与消费者的沟通和互动，及时了解消 费者的需求和反馈，以便更好地满足市场需求。
05
可口可乐中国供应链的未来展 望
技术创新对供应链的影响
自动化和智能化技术
库存管理系统的优化
引入先进的库存管理系统，实现库存数据的实时更新和共享，提高库存管理的 效率和准确性。
物流管理的优化
运输优化
合理规划运输路线和方式，降低 运输成本，提高运输效率。
仓储优化
优化仓储布局和管理，提高仓储 空间的利用率，降低仓储成本。
销售与分销的优化
分销渠道优化
根据市场需求和竞争状况，优化分销渠道，提高产品覆盖率 和市场占有率。
供应链涉及供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户等多个环节，是一个 综合性的物流网络。
可口可乐中国供应链的发展历程
起步阶段
可口可乐最初进入中国市场时， 主要依赖进口原材料和瓶装设备 ，在中国进行简单的灌装生产。
本地化阶段
随着中国市场的扩大和需求的增 长，可口可乐开始在本地采购原 材料，建立瓶装厂和物流体系，
百事可乐内部控制案例分析(修正)
5
结论
结论
通过对百事可乐内部控制体系的深入分析，发现其存在的问题并提出改进建议。这些 建议有助于百事可乐进一步完善内部控制体系，提高公司的运营效率和风险管理水平 。同时，也为其他企业提供了借鉴和参考，有助于推动企业内部控制体系的持续发展
六、未来展望
随着全球经济的不断变化和技术的快速发展，百事可乐的内部控制体系也需要不断适应和 调整。未来，百事可乐可以考虑以下几个方面的发展
结论
综上所述，百事可乐的内部控制体系在不断发展和完善中。通过持续改进和创新，百事可 乐将能够更好地应对未来的挑战，实现可持续发展 七、挑战与应对 尽管百事可乐已经建立了相对完善的内部控制体系，但在实际运营中仍会面临一些挑战。 以下是对这些挑战的识别和应对策略 1. 全球化带来的挑战
结论
随着全球化的加速，百事可乐在各个市场的运营都面临着文化差异、法规差异等挑战。为 了应对这些挑战，百事可乐需要
Байду номын сангаас
关注新技术应用：百事可 乐应关注新技术的发展和 应用，如人工智能、大数 据等，将其应用于内部控 制体系中，提高内部控制
的效率和准确性
强化内部审计：内部审计 是内部控制的重要一环， 百事可乐应加强内部审计 部门的独立性和权威性， 确保其能够对公司内部控 制体系进行全面、客观的
评估和监督
结论
总之，百事可乐作为全球知名的饮料公司，其内部控制体系对于公司的成功运营至关重要 。通过持续改进、强化风险管理、加强信息沟通、关注新技术应用以及强化内部审计等措 施，百事可乐可以进一步完善其内部控制体系，提高公司的运营效率和风险管理水平，为 公司的可持续发展提供有力保障 九、未来展望与挑战 随着全球经济的不断变化和技术的快速发展，百事可乐的内部控制体系也面临着新的挑战 和机遇。以下是对未来展望和挑战的探讨
可口可乐供应链管理策略案例分析
可口可乐供应链管理策略案例分析可口可乐供应链管理策略案例分析随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。
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特许合同方式的管理供应链策略直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。
在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。
在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。
可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。
这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。
事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。
有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的'资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。
控股经营方式的供应链管理策略随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。
一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。
谈我国可口可乐供应链管理现状课件演示(43张)
装瓶商的反应
• 他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资 金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有 长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网 络，又锁定了可乐的进货成本。
• 因此，对任何改变现状的举措，要么否决， 要么怀疑而不积极配合。
可口可乐公司的业绩成果
第一节 整个中国区域内可口可 乐供应链管理模式
可口可乐供应链主要成员
要分析可口可乐在中国的供应链管理模式，首先要对其产 品有一定了解。
从最基本角度看，可口可乐公司的主要产品碳酸饮料是一 种由香料、甜味剂和碳酸水(含二氧化碳的水)构成的。
在它的供应链中有三个主要参与者: 1.浓缩液厂。2.装瓶厂。3.分销商。
目前，它设计了一个涵盖质量、环保、安全方面的质量体 系一可口可乐质量系统(类似I S O 9000, I S O 14000等国际标 准的体系)，并协助和监督装瓶厂建立该质量体系。此外，浓缩 液厂为了保证产品质量，还直接同装瓶厂的供应商发生关系， 并规定所有装瓶厂的主要原辅材料、包装物供应商必须满足可 口可乐公司的要求，也就是这些供应商的基础设施、管理水平 必须能保证生产出符合可口可乐公司要求的原材料，通过可口 可乐公司认可，才能成为装瓶厂的供应商。同时，可口可乐公 司也利用其规模优势同供应商协商，力求使装瓶厂得到可靠的 供应、快速的供货和较低的价格。
资产结构就成了可口可乐必须作出的抉择。
成立了装瓶商控股股份公司
• 将“烫手的Biblioteka 芋”转手出去？ • 可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，
由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动。 • 通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整
个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝 对控股权的第一步战略计划。
百事可乐公司仓储配送物流分析
百事可乐公司仓储和配送调查报告遗忘小智提起可乐，大家必然会想起两家竞争激烈的企业，一家是可口可乐，一家是百事可乐。
这两个饮料行业的巨头，一直伫立于饮料行业的巅峰。
如此强大的企业，他们的仓储和物流会是怎样的模式呢其中是否存在一些问题呢下面我们就来分析一下百事可乐公司的仓储和物流。
一：百事可乐公司的仓储和配送机制现状。
在研究百事可乐公司的仓储和物流之前，我们不得不先提一下“快消品”，“快消品”,即快速消费品PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），它们依靠消费者多次的重复使用与消耗并通过大规模的市场量来获得利润。
相对其他类型的消费品，快速消费品有三个基本特点，即：便利性、视觉化产品、品牌忠诚度不高。
这就决定了消费者对该类产品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。
快速消费品行业主要分为四个行业：个人护理品行业、家庭护理行业、品牌包装食品饮料行业、烟酒行业。
由于饮料行业是快速消费品行业，消费者趋向于即时消费，销售数量变化大，需求弹性大，很难按照单纯的计划生产,如果单纯的按照订单生产，必然会出现断货现象，而为了避免断货现象的出现，百事可乐公司的产品生产由两方面因素决定，一部分按照已有订单生产，另一部分按照市场的销售预期来生产。
产品生产后暂时放在厂房，由合作的配送公司负责运到各个商品分送中心，再根据具体的订单，将产品送到各个客户手里。
在渠道方面,经过多年的渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为22个，分别是：传统食品零售渠道、超级市场渠道、平价商场渠道、食杂店渠道、百货商店渠道、购物及服务渠道、餐馆酒楼渠道、快餐渠道、街道摊贩渠道、工矿企事业渠道、办公机构渠道、部队军营渠道、大专院校渠道、中小学校渠道、在职教育渠道、运动健身渠道、娱乐场所渠道、交通窗口渠道、宾馆饭店渠道、旅游景点渠道、第三方面消费渠道、其他渠道。
如此密集的产品零售终端、复杂多样的品牌和巨大的货物进销存数量，对一贯重视网络式终端销售和精细化终端管理的百事公司来讲是一个不小的挑战。
百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考
百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考引言自1898年百事可乐饮料在美国问世以来,经过多次业务重组分离,百事公司目前的主要业务是饮料及食品,2003年全球营业额为270亿美元,营运利润58亿美元,在全球有14万名员工;百事拥有的众多品牌中,年零售额超过10亿美元的有七个,如百事可乐、七喜、美年达、乐事等;据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”,百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22 位;1981年,百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂,目前百事公司己在华设立家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂;近年来,百事在华业务保持快速增长,总投资额超过10亿美元,员工近1万人;在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中,中国区增长率超过30%,名列榜首;[1]百事公司在渠道管理和建设方面建立了一整套的解决方案,如被学术界戏称为“天龙八步”的拜访八步骤,还有产品生动化的九大原则等,这些都是国内快速消费品行业渠道管理所效仿的典范;以下将对百事公司的渠道管理进行系统的介绍;一、百事可乐公司分销渠道的管理一百事可乐的分销渠道结构1.百事可乐中国公司分销渠道概况为了应对不断变化的市场形势,百事公司对渠道管理进行了一系列变革,在进行渠道变革之前,百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的,经销商承担了所有零售终端的供货;现代通路的运作却常常需要越过经销商与制造商直接做生意,而部分经销商也难以提供配套的销售服务；另一方面,大量的经销商存在,他们的覆盖区域狭小甚至重叠,常常发生窜货,价格失控;在这种背景下,百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略;百事打破了原有的渠道格局,将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来,作为现代渠道 Modern Trade 的重要客户 Key Account ,由百事直接负责供货;其余的客户全部归类到传统通路,作为传统渠道 Traditional Trade 仍然由经销商负责供货;2.经过多年渠道整合,百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为下列的22个：1传统食品零售渠道;如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等;2超级市场渠道;包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等;3平价商场渠道;经营方式与超级市场基本相同,但区别在于经营规模较大,而毛利更低;平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润,因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略;4食杂店渠道;通常设在居民区内,利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品,如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等;这些渠道分布面广、营业时间较长;5百货商店渠道;即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店;内部除设有食品超市、食品柜台外,多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜;6购物及服务渠道;即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业,经常须带经营饮料;7餐馆酒楼渠道;即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等;8快餐渠道;快餐店往往价格较低,客流量大,用餐时间较短,销量较大;9街道摊贩渠道;即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点,主要面向行人提供产品和服务,以即饮为主要消费方式;10工矿企事业渠道;即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题,采用公款订货的方式向职工提供饮料;11办公机构渠道;即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买,用来招待客人或在节假日发放给职工;12部队军营渠道;即由军队后勤部供应,以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需,一般还附设小卖部了,经营食品,饮料、日常生活用品等,主要向部队官兵及其家属销售;13大专院校渠道;即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖非冷饮店,主要面向在校学生和教师提供学习,生活等方面的饮料和食品服务;14中小学校渠道;指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部,主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务有些学校提供课余时的饮料和食品服务,有些学校提供学生上午加餐、午餐服务,同时提供饮料;15在职教育渠道;即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部,主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务;16运动健身渠道;即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台,主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台;17娱乐场所渠道;指设立在娱乐场所内如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等的食品饮料柜台,主要向娱乐人士提供饮料服务;18交通窗口渠道;即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所;19宾馆饭店渠道;集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部;20旅游景点渠道;即设立在旅游景点如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点;一般场所固定,采用柜台式交易,销售较大,价格偏高;21第三方面消费渠道;即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道;该渠道不面向消费者,只是商品流通的中间环节;22其他渠道;指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所;[2]市场营销的基本原理之一是市场细分,细分意味着将市场上的终端用户分成不同的群体,对百事而言,细分的最好定义是基于对渠道产出不同需求;百事的分销渠道不仅仅只是一种产品渠道,它也应该能在销售产品的同时提供其附加值;百事可乐公司分销渠道未来发展的方向就是按照这一原则,即将分销渠道视为另一条“产品线” ,它不是用于生产所售的产品,而是提供一系列附加的服务,这些服务决定了产品的销售;概括而言,就是百事分销渠道的细分与发展是由百事服务的细分与发展决定的,而百事产品与销售的发展是由百事分销渠道的细分与发展所决定的;二百事可乐选择渠道成员的标准百事可乐公司在选择渠道成员方面主要从以下方面进行考量;1.渠道成员经济能力;主要衡量渠道成员的财务状况,好的财务状况是承载市场健康运转的物质保证;2.渠道成员延伸能力;主要考核渠道成员对周边区域的影响力及渗透能力,这一指标也是衡量渠道成员渠道拓展能力的标准之一;3.渠道成员经营能力;百事公司在这方面的考量主要是渠道成员的专业、市场覆盖以及稳定市场方面的能力;4．渠道成员沟通能力;主要考核渠道成员对所经营品牌的认可及渠道自身素质与所经营品牌形象的一致性;5.渠道成员学习能力;百事公司要求其渠道成员拥有应对不断变化的市场环境快速应变的能力;6.渠道成员控制能力;百事公司要求渠道成员在可控的范围内经营百事产品,双方之间相互合作;三百事可乐与渠道成员关系的处理百事可乐在渠道管理方面主要进行以下几个成员关系的处理：1.经销商经销商在百事市场运作的初期发挥了不可替代的作用,且其区域影响力及物流能力是百事抢占一方市场的强有力的后盾;在与经销商关系处理方面,百事主要采取以下措施：1做出必要的让步;菲利普·科特勒认为,要激励中间商出色地完成销售任务, 生产企业必须从尽力了解各个中间商的不同需要和欲望做起;因而,生产企业必要时可做出一些让步来满足中间商的要求,以咨鼓励;[3]百事对经销商做出的让步即与销量相对应的返利,同时利用百事现有的渠道协助经销商;2提供优质的产品;百事在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足经销商的要求,为经销商创造良好的营销条件;还根据市场需要以及经销商的要求,经常地、合理地调节生产计划,改进生产技术,改善经营管理,生产物美价廉、适销对路的产品;3提供进货折扣和奖金支持;对大批量、批次多的经销商给予价格折扣或数量折扣等;4积极开展促销活动;百事的促销活动是经常性的,且根据不同的情况以及不同的渠道作出相应的调整,促销所产生的费用由经销商代垫,由大区作战单元General Unit以折扣的方式返还给经销商;5提供资金援助;百事对资金不足的经销商,采取资金融通等措施,帮助经销商扩大经营, 如给予经销商较长的付款期限, 给予一定的折扣或代销办法上的优惠;6给予经销商应有的收益;百事本着公平合理、利益均沾的原则,从双方的长期利益出发来处理经营收益的分配问题, 使产销双方都能得到合理的利润;2.协作批发系统协作批发系统送货商是百事公司在区域市场从众多独立经营的且符合百事送货商标准批发商中挑选出来的,协助百事从事百事产品配送工作的批发商;协作批发系统负责业务人员每天与客户签订订单的配送,包括传统渠道,即饮渠道,现代渠道等渠道的配送;协作批发系统在消耗经销商库存方面起着举足轻重的作用,且协作批发系统在进行市场的渗透方面起着重要作用;百事公司在与协作批发系统的关系处理方面主要采取了以下措施：1协作批发系统成员在进货方面享受与其他非协作批发系统批发商同样的优惠,在利益分配方面,百事公司以进货折扣的方式给予协作批发系统与其百事产品销量对等的返利;2百事公司对每一个协作批发系统成员进行进货及出货管理,从而保证货物的顺利流通,同时协作批发系统成员可以利用百事公司的终端通路拓展业务,扩展生意份额;3.重要客户重要客户如沃尔玛、麦德龙等交通便利,处于主要商圈,购买力强,实力强,信誉好,人流量大,管理上很规范,企业可以借助它,做销量,做品牌;但缺点是：门槛高,要求高,费用高,结帐周期长,手续繁杂,它掌握着谈判筹码的优势,处于谈判的主动地位;1百事公司在与重要客户的关系处理中,主要倚靠其强有力的品牌竞争力,以及各种优惠来维护双方的合作;2百事公司与每一位重要客户都签订了长期合作的协议,双方根据协议的具体要求来开展阶段性的合作;百事公司在重要客户的支出主要包括陈列费用、堆头费用以及大宗进货的折价优惠;4.现代渠道现代渠道是相对于传统渠道而言的,是指大型连锁商超、专业卖场;进入现代渠道,越来越成为企业渠道改革的一种趋势,但是由于现代渠道执行的厂家直接供货和直接向厂家要政策和其“薄利多销”的经营思路及其巨大的人流量,对于层级分明的传统经销商渠道来说,绝对是个不小的冲击;主要表现就是渠道价格冲击和经销商经销范围冲击,这对于传统渠道来说,绝对是个打击; 在与现代渠道关系处理方面,除了与现代渠道客户协商在价格方面达成一致之外,还把部分现代渠道客户分配给经销商配送,以减少现代渠道的发展对经销商的冲击;5.即饮渠道即饮渠道包括餐饮、网吧、娱乐场所等;即饮渠道是百事推广其产品最重要的一个渠道,百事通过投入一定的费用来推广百事的产品,从而把某一个售点变成百事产品的专卖售点;1即饮渠道是依靠双方之间签订的合同维护的,百事公司会按照合同支付专卖或共卖的费用,而即饮渠道则按照百事公司指定的百事产品进货渠道进购百事产品;2百事公司对即饮渠道有销量的要求,销量越高,百事公司向即饮渠道支付的费用越高,这在刺激即饮渠道积极售卖百事产品方面起着重要作用;3百事公司在与即饮渠道的合作中会投入大量的市场设备,以增强百事的品牌显现,促进即饮渠道百事产品的销量;6.传统渠道传统渠道是百事最为成熟的渠道,即饮渠道、现代渠道的管理方法都是来自于对传统渠道的管理经验;1传统渠道的管理主要以业务人员频繁的拜访为主,辅之以百事多年来所总结的一套拜访工具,包括很多快消企业正在学习的拜访八步骤,生动化九原则;频繁的拜访,周到的服务以及阶段性的促销,使传统渠道客户对百事以及百事的产品建立了很高的忠诚度;2百事公司对传统渠道也会投入一些经费及市场设备,但相对其较少,这主要是因为传统渠道的单店销量有限,且传统渠道对费用的要求不高,对价格的浮动也不敏感;所以百事公司在对传统渠道的管理方面主要是维护传统渠道单店所有者与百事公司业务人员合作关系,长期而友好的合作关系对于传统渠道积极的售卖百事产品起着至关重要的作用;二、百事可乐在渠道管理方面存在的问题(一)百事公司为进入同一条渠道,会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商,供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间,使中间商处于更为有利的谈判地位,以上两点都增加了百事公司的渠道成本；(二)当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时,新旧渠道模式之间也会产生冲突,特别是一些利益受到冲击的渠道成员,会利用冲突作为加大自己筹码的有力武器；(三)一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大,强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和实力；(四)在同一个地区,由于存在不同的渠道模式如存在零售,大卖场,负责不同渠道的经销商之间也会产生冲突,冲突的原因大多是百事公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划,产生互相倾轧现象；也可能是百事公司对现有的中间商销售能力不满,实施开放政策,有意放水,以增加渠道活力；窜货与低价出货是百事公司渠道管理最常见的方式；[4](五)许多百事公司经销商从自身利益出发,采取直销与分销相结合的方式,不可避免地要从下游经销商处争夺客户,挫伤下游渠道的积极性,下游经销商实力增强后,不甘心目前的等级体系,希望更上一层楼,向上游渠道挑战；(六)由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心,百事公司出于产品推广的需要,可能越过一级经销商直接向二级经销商供货,使上下游渠道产生芥蒂;三、百事可乐公司分销渠道管理改进的思考百事可乐公司渠道管理的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节,但真正的根源其实在百事本身,在于公司渠道战略,思想,策略和能力等深层次方面的问题;一战略上的调整百事公司渠道管理问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性;要解决这些问题,要从以下几个方面入手：首先,公司在战略上要充分利用分销渠道这一资源,公司制定营销战略时要重视渠道成员的利益,使渠道成员与公司的利益点相一致;也就是说,公司要将渠道各级成员当作合作伙伴,而不是“工具”,这样渠道成员与公司的战略目标才合拍,公司的战略目标和渠道各级成员的根本利益才能一致;不可否认,渠道管理问题发生最严重的公司,就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司,他们基本上是能发出货,能收到钱就什么都不管的公司,仅将经销商当作卖货工具,最终都在渠道管理面前束手无策;其次,渠道成员承载了太多的责任,百事公司要协助渠道成员承载这些责任,以使这种责任与现实情况相一致;例如,在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案;公司最重要的前期工作,基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货,至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了;这样的销售战略,必将在渠道上引发冲突;第三,公司在战略上应该革新一些老的渠道管理模式,这些模式明显不能适应地区销售的要求,因此要根据市场形式及地域的变化来改变原有的渠道管理模式;传统的模式在社会化大分工,精细化管理的情况下,必须进行有效的调整,如进行管理的加强,人员的培训和区域的合理性调整,否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员;二策略上的整合在分销渠道管理的策略应用方面,百事公司应做到：首先,公司在制定销售策略时,应全面考虑产品,价格,渠道,促销,消费者各项因素,尽量避免渠道成员砸价、窜货,以稳定市场价格体系;其次,由于公司制定销售策略时,重心会落在公司销售量的完成上,至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视,因而不可控的渠道行为造成了渠道管理的不可控;因此应对分销过程进行约束,以使渠道成员对策略有不同的理解,从而产生不同的行为方式,以配合渠道管理的可控性;第三,公司选取渠道成员时以流通能力,资金能力考察为主,同时也应重视渠道成员的其他考核因素,如信誉,价值观,经营理念等一些软指标,从而提升渠道成员的整体素质,以便于渠道成员的管理;三渠道管理思想重新定位百事公司在渠道管理上应对思想进行重新定位;无论是“公司本位”思想,不事先杜绝而是事后严罚的思想,还是只想用罚款,保证金,返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想,都是公司一种不端正的渠道管理思想,这些都不应成为渠道管理的指导思想;思想决定行为,由于有了这些思想,公司在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为;同时由于有了这些思想,使公司离市场太远,贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞,这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本;四市场服务能力的提升首先,提升公司市场服务能力及渠道成员服务消费者的能力;渠道成员的服务是产品满足消费者需求的一个方面,所以应提升渠道成员更好更快地服务消费者的能力;公司的功能应该是“服务”而不是“管理” ,没有认识到这一点,公司的市场服务能力很难建立起来;服务不到位,使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题;现在百事公司在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等,都是在加强公司对市场的服务能力,从而避免渠道问题的产生;[5]其次,作为渠道的起始点,市场服务功能太弱,根本不知道如何去服务市场,只知道用高压政策去“管”渠道的公司,将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去;市场是需要企业去服务的,因为所有的渠道成员至少都是公司的消费者;公司没有从“管理市场”到“服务市场”进行转变,或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理,有限地服务他们的下线客户,冲突也就有了可能;当然,在战略、策略、能力、思想都符合市场需求的情况下,公司的销售行为就肯定与市场要求相一致;而那些不公平、不公正,大户与小户不对等的执行方式、业务员为销量纵容渠道管理产生的种种行为,以及在渠道上的各项措施执行偏差,都会在正确的渠道管理中无法立足,一个稳定有序的市场渠道就有了保证;四、百事可乐分销渠道管理改进必须注意处理的几个关系一必须处理好与分销商的关系分销商是百事传统分销渠道的有力后盾,但是,在很大程度上,分销商都只是百事的物流中转站,地方作战单元在某一阶段为了完成大区作战单元下达的业绩指标,从大区作战单元进购大量产品,从而导致大批货物积压在经销商仓库,造成货龄问题严重,形成经常性的旧货处理,削减了经销商的利润空间,影响市场的价格稳定,同时造成经销商大量资金无法正常周转,加深了百事LU作战单位与经销商的矛盾;压货问题与公司的业绩考核制度由很大的相关性,因此要改善目前的现状,只有改变目前的业绩考核制度;同时百事在信息化方面的投入和进展方面相对于竞争对手还很少,而信息化的应用可以更好的监管区域市场的运作情况,进而减少LU的不规范操作;二必须掌控好渠道权力的下放在地区作战单位方面,百事采取的是由市场动来掌控经销商和协作批发系统出货价格,如竞争对手的价格策略,自身产品推广的需要,档期性的促销等;但经销商和协作批发系统的进货价格不是固定的,因此,在百事公司调整出货价格时,经销商和协作批发系统的利润空间就会时大时小,这对于百事与经销商和协作批发系统的合作是很不利的,特别是对于经销商和协作批发系统的自卖量都会造成不利的影响;百事公司可以在这个方面可以把更多的权利下放给协作批发系统,让协作批发系统在其负责的区域根据自己的库存状况在合理的价格范围内出售及配送百事产品;把更多的权利下放到协作批发系统,可以让协作批发系统帮助百事拓展市场,同时也可以帮助协作批发系统壮大自身实力,以达到互利互惠;三必须建立高素质的终端管理队伍高素质的管理队伍是高素质管理的人员保证,因为百事在最近几年发展迅速,所以人员扩张成直线上涨;在大量纳进新成员的同时,也会造成人员素质参差不齐,同时员工流失率也大大上升,这就会造成对部分终端客户的服务不到位;要解决这一问题,百事公司要对业务人员进行以下几个方面的专业素。
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其成由百事可乐控制浓缩液制造，其它链节根 据市场进行调控的供应链管理策略。其运作模式 如下图所示。
百事公司于2007年宣布对其组织结构进行战略调整， 将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门 划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、 百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI)，以使公司 能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领 导人员的才能
当前市场状况
自2009年收益于国家扩大内需政策的影响，我国软饮 料行业保持了较高的发展速度，2010年前11个月，各类 软饮料生产7453万吨，预计全年产量能达到8100万吨， 实现25%以上的增长，然而，随着居民消费结构的变化， 市场对各种饮料的需求也发生着结构性的变化，其中作为 软饮料中的份额“老大”，碳酸饮料生产上也出现了改变， 虽然表面上碳酸饮料的市场容量比较平稳，但是占整个饮 料大市场的百分比是在逐年下滑的。
百事在2009年7月22号发表公告称，截止6月13日， 百事可乐净收入同比下滑3%，达188.5亿美元，而净 利润则下滑了2%，为28亿美元。
百事可乐商标
百事公司1982年进入中国建厂，加上刚在 深圳落成的一个瓶装厂，已有30多家合资合 作企业，总投资接近5亿美元，至今已经有 30年的历史，普遍受到了人们的青睐。其旗 下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、 “激浪”，系列饮料都已成为中国家喻户晓 的品牌。 百事是一家成功的大企业。在每
可口可乐的主要消费族群(年轻族群)之产品认同感，略逊于百 事可乐。经过统计分析调查问卷所获的资料表明：年青一代的消 费者比较钟情于百事可乐（占34%），可口可乐（占20%）
战略角色
清爽的、年轻的、追求完美的、象征活力及感动，以足球 及音乐为平台
目标市场
本产品既然定位于年龄在17—27岁之间的消费群体，就要 准确把握这一群体对饮料产品的消费特点。据北京零点调查 公司的一项针对青少年的产品测试的调查数据显示，这一群 体对品牌本身的敏感性并不强，在大部分产品领域，他们会 仅凭产品的外观魅力和品牌特性就完成对新的产品或服务的 购买，有着显著的追求新颖时尚、追求个性化、注重感情和 直觉，冲动性购买色彩强烈，这一部分群体几乎占到了总样 本量的61.1%。
百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的 年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志刚刚公布的2001年 “美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各 行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排 在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名 第63位。
喝饮料的人群分布
定位
百事可乐多年来与年轻一代的关系甚为紧密。众 所周之，百事早期的口号“新一代的选择”中生动地 诠释了百事独特、创新、积极的品牌个性。多年来， 新一代精神成为百事与年轻人彼此情感的桥梁。独特 的、引领潮流的百事可乐，鼓励新一代人对自己、对 生命有更多的追求。并且从生命中获得更多，而这一 切正是百事的全球理念。
前11个月，碳酸饮料累计生产1154.5万吨,同比增长 11.3%,比软饮料总体平均增长率低了近14个百分点.碳酸 饮料在整个饮料生产中的占有比也有5年前的23%下降到 现在的15%,份额下降了近10个百分点,各位新型饮料品种 大行其道,特别是新型果汁饮料、茶饮料对碳酸饮料的传 统市场冲击较大。
主要竞争者
一座城市每一个商店了我们都能看见它的存 在，可以看出公司的品牌效果做的非常好， 邀请了很多的明星来做广告。
百事可乐的供应链构成
浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售 商和消费者 形成由百事可乐控制浓缩液制造，其它
链节根据市场进行调控的供应链管理策略。
根据百事可乐公司在生产和分销的价值链关系， 我们可以把供应链分为三部分：
可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的主要斗士。为争夺零 售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新 产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍、以及巨额广 告和促销预算。
可口可乐公司是全世界最大的饮料公司。也是软饮料销售市场 的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家 及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌 价值已超过700亿美元,是世界第一品牌。
购买率分布
成本
按照600ML的来算。因为瓶子是再生资源，经过 从新加工消毒可以再使用。每个瓶子回收进来是0.1 分钱，而可乐的成本为4毛，现在糖价是每顿3280元 到3380元。还有加上其他的原料，所以总体价格动 荡在2毛5左右。比如：一箱24支装，51.5元，折算 成单价2.14元，一般都是卖3元。
百事可乐供应链管理
目录
公司及品牌简介 市场分析 百事可乐的供应链构成
公司及品牌简介
百事公司（Pepsico，Inc）是世界上最成功的消费品公司之一，在 全球200多个百事可乐国家和地区拥有14万雇员。2004年销售收入293 亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。百事可乐公司最初以生产碳酸 饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为 百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百 事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基 （KFC）收归麾下，进入多元化经营的高峰。
百事可乐在中国品牌知名度
市场分析——进步与不断的超越
百事公司还通过与一些全球知名品牌建立伙伴关系， 不断扩大自己的业务能力。1992年，百事公司与 Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，在北美市场生产 即饮茶饮料品牌——立顿(Lipton) 茶，并于2003年将这 一北美市场最大最成功的即饮茶合作关系推向全球。百 事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深 受广大消费者的欢迎。