娃哈哈物流管理
分销渠道案例分析之娃哈哈
娃哈哈针对农村市场的特点，制定了一系列精准 营销策略，如价格优惠、赠品等。
05
分销渠道未来趋势与建议
分销渠道未来的发展趋势
数字化转型
随着互联网技术的不断发展，分销渠道将逐渐实现数字化转型， 利用大数据、人工智能等技术提高渠道效率、降低成本。
精细化运营
面对消费者需求的多样化，分销渠道将更加注重精细化运营，精 准把握目标客户群体，提高客户满意度。
注重产品创新和品 质提升
在竞争激烈的市场环境中，娃哈 哈应注重产品创新和品质提升， 以满足消费者对健康、高品质产 品的需求，提高消费者对品牌的 忠诚度和口碑传播。
06
参考文献
参考文献
1. 蔡新春, 赵静. (2019). 分销渠道策略创新研究——以娃哈哈为例. 现代商业, (36), 18-20.
数字化转型
娃哈哈开始探索数字化转 型，利用互联网技术优化 分销渠道。
效果显著
数字化转型使娃哈哈分销 渠道更加高效、精准，提 高了销售业绩。
娃哈哈在农村市场的分销渠道策略
农村市场
农村市场具有巨大的潜力，但同时也存在一些挑 战，如消费水平低、交通不便等。
独家代理
娃哈哈在农村市场采用独家代理制度，通过发展 当地有实力的经销商来覆盖市场。
历史积怨
娃哈哈与经销商之间存在 历史积怨，主要表现在经 销商对娃哈哈的抱怨和娃 哈哈对经销商的不满。
利益协调
通过建立合理的利益分配 机制，协调娃哈哈与经销 商之间的利益冲突。
长期合作
加强娃哈哈与经销商之间 的沟通与合作，建立长期 稳定的合作关系。
娃哈哈分销渠道的数字化转型
传统渠道
娃哈哈传统分销渠道存在 一些问题，如信息不对称 、效率低下等。
12-哇哈哈饮料仓库管理制度
娃哈哈吉林公司管理制度WHH-JL-WL-03-01-00仓库管理制度（暂行稿）受控状态：受控分发号：编制：办公室审核：吴华泼批准：吴金苗发布日期：2009—06—01 实施日期：2009—06—01娃哈哈吉林公司仓库管理制度WHH-WL-03-01-00仓库管理制度第一章总则一、目的为了使公司各类仓库管理规范化，确保财产物资收、存、发的通畅，保证帐、物、卡、资金的一致和物资的完好，降低库存积压和杜绝物资过期报废造成损失，确保安全，保障公司生产的正常运行，根据企业管理和财务管理的一般要求，结合本司的具体情况，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于原辅材料、包装材料、半成品、成品等仓库的通用管理。
三、职责1、厂办负责本制度的制订完善。
2、仓库所属部门应确保仓库物资的安全、帐物卡的一致性，并负责库内物资的收存发工作。
3、各领料部门按规定领用物资。
第二章管理规定一、仓库管理基本任务仓库是企业物流系统的一个重要环节，是企业各种物资、产品周转储备场所，同时担负着物流管理的多项业务职能。
它的主要任务是：保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，确保安全，收发迅速，面向产销，服务周到，降低成本，加速资金周转。
二、仓库管理基本要求进出验收、品质第一环境适宜、防范安全分类贮存、摆放有序明确标识、先进先出账物一致、卡证对应定期盘点、杜损防积三、仓库物资保管及现场管理要求1、充分、合理利用库容，合理划分库区、库位、货架、层号，各类物资按品种、规格、外形、特点及存储要求进行分区、分类、分批次定置存放；2、各类物资叠放整齐、横竖对齐、离墙离地（离地10cm、离墙50cm）、留有通道；3、按物资保管技术要求保持适宜的仓储环境，注意加垫、通风、清洗、干燥、控温、重新包装等要求，做好防火、防水、防鼠、防虫、防潮措施，保证物料完好；对温度、湿度和其他条件敏感的物料，应有明显的识别标记，并按要求加以单独存放或提供必要的仓储环境。
4、仓库现场应符合食品卫生要求，做到库容卫生整洁、物质存放整齐有序；5、各类仓储物资要求标识清楚、明确，要求对应的材料卡与状态标识完整，对物资名称、数量、规格、状态（合格、待检、待定、不合格）等进行据实标识；6、对暂时不用的物资要进行保养与检查，防止变质、霉变、损坏；对运输途中造成的破包，要在收货时清点检查，挑出破包，已造成的破包要优先使用，不能及时用掉的也要求封好缺口，或及时更换包装，防止变质破漏。
娃哈哈集团管理体制分析
娃哈哈集团管理体制分析一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
二、我们对娃哈哈集团的资料进行了解分析公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。
集中战略——食品饮料业的集中化发展：娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。
2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。
娃哈哈公司所在供应链特点分析---副本
娃哈哈公司所在供应链特点分析一、娃哈哈公司的业务简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售.二、哇哈哈纯净水特点哇哈哈纯净水自1996年上市以来，以其国际领先的生产设备，先进的二级反渗透技术和臭氧杀菌工艺，缔造了优异的品质，深受消费者的青睐，被国家质量监督检验检疫总局认定为“国家免检产品”，并获得了“中国名牌”的殊荣。
其特点主要有以下几点1、广告宣传。
（1）以国际巨星王力宏为代言人，树立良好的企业形象（2）广告语：“我的星座，我的水”，契合广大青少年的星座世界观（3）广告歌曲：《爱的就是你》，添加了情感元素，使产品与大众的亲近度增强2、品牌优势哇哈哈作为全球第四大饮料生产企业，是目前最大的食品饮料生产企业，具有巨大的品牌优势三、产品属性1.需求因素：马斯洛的需求层次论告诉我们，人们的需求分不同层次，从生理需求、安全需求到社交需求到自我实现需求，实现了一个从物质需求到社会、精神、文化需求的升华。
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
娃哈哈经销商星沙营业点仓储优化设计方案毕业设计
仓储是现代物流的核心环节之一，随着客户要求的不断提高，仓储管理在物流管理中越来越重要。
有效的仓储能够实现产品的整合，调节供应和需求，降低成本，优化整个物流系统。
本文以娃哈哈经销商星沙营业点仓库为背景，通过研究当前仓库的现状以及存在的问题设计仓储优化方案。
关键词：仓储优化；仓储管理第1章 星沙娃哈哈营业点简介 (1)1.1娃哈哈集团有限公司简介 (1)1.2娃哈哈经销商星沙营业点简介 (1)第2章 星沙娃哈哈经销商仓储现状及问题分析 (2)2.1星沙娃哈哈经销商仓库现状 (2)2.2出入库业务现状 (3)2.3仓库商品养护现状 (4)第3章 星沙娃哈哈经销商仓库仓储优化设计方案 (5)3.1娃哈哈仓库平面布局优化 (5)3.2入库作业优化 (6)3.3出库作业优化 (7)3.4娃哈哈经销商仓库商品养护优化 (7)第四章优化前后的对比分析 (8)4.1娃哈哈仓库布局、出入库、商品养护优化前后的对比分析 .. 8 总 结 (10)致 谢 (11)参考文献 (12)第1章 星沙娃哈哈营业点简介1.1 娃哈哈集团有限公司简介杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。
24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水系列、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
1.2 娃哈哈经销商星沙营业点简介星沙娃哈哈经销商位于长沙星沙经济开发区，在当地市场有较好的经营能力和人脉资源，对当地的市场十分熟悉，拥有成熟的客户资源网络。
负责星沙区域娃哈哈旗下产品的储存管理，比如娃哈哈饮用水系列、含乳系列、茶饮料系列、果汁饮料系列、碳酸饮料系列。
娃哈哈管理模式分析
娃哈哈管理模式的优势与不足
2. 不足
过于依赖创始人：娃哈哈的成功很大程度上依赖于创始人宗庆后的领导和管理 。如果宗庆后出现意外情况，可能会对公司的运营和管理产生不利影响
组织结构问题：随着公司的不断发展，娃哈哈的组织结构可能会变得过于复杂 ，导致管理效率下降。同时，一些中层干部可能因为升迁困难而失去工作积极 性 品牌营销策略单一：娃哈哈在品牌营销方面主要依靠广告和渠道推广，策略相 对单一。如果竞争对手采取更创新的营销策略，可能会对娃哈哈的市场地位造 成威胁
娃哈哈管理模式
娃哈哈的管理 模式可以总结 为"家文化"、" 团队文化"和" 产品文化"
1. 家文化
娃哈哈的家文化主要 体现在对员工的关心 和照顾。公司把员工 视为家人，注重员工 的福利待遇，提供良 好的工作环境和培训 机会。这种文化使得 员工对公司的忠诚度 很高，也促进了团队 合作
娃哈哈管理模式
20XX娃哈哈管理ຫໍສະໝຸດ 式分析演讲者：xxx-
目录
CONTENTS
01 娃哈哈概况 02 娃哈哈管理模式
03 娃哈哈管理模式的优势与不足
04 结论与建议
娃哈哈管理模式分析
娃哈哈是中国最大的饮料生产商之一，其成功的管理 模式一直是业内外关注的焦点
x
本文将对娃哈哈的管理模式进行分析，以期为相关领 域的研究提供参考
Part 3
娃哈哈管理模式 的优势与不足
娃哈哈管理模式的优势与不足
1. 优势
激发员工创造力：娃哈哈的家文化和团队文化激发 了员工的创造力和创新精神，使得公司在产品研发 和市场开拓方面具有很强的竞争力
哇哈哈的渠道管理-PPT精选
联销体是指不相关的任何两个或两个以上的自然人或法人为了建立和运作任 何形式的商业项目或企业而进行的各种形式的组织安排。
3 娃哈哈的渠道管理决策
第三阶段渠道策略
与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级 市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企 业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低）， 再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场 零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局 部优势。陈煜对这一战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强 力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市 场推进。
ห้องสมุดไป่ตู้ 28
3 娃哈哈的渠道管理决策 娃哈哈营销渠道的控制与管理
3.合理的价差：让每一个环节都有钱赚
在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义 的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为 了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价 差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利 润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。
4 娃哈哈营销渠道的思考与建议
1.对联销体营销渠道的思考
娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕 竟渠道只是企业经营的一个环节，品牌、产品、 价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效 率与渠道优势。任何一个营销渠道都不是十全十 美的，从目前情况来看，娃哈哈的联销体渠 道也存在一些问题。
论娃哈哈中间商管理存在的问题及对策
分类号密级公开UDC 编号学士学位论文题目：论娃哈哈中间商管理存在的问题及对策******学号：**********院系：商学院专业：市场营销指导教师：程浩然老师申请学位：管理学学士学位二〇一二年十二月声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得玉溪师范学院或其他教育机构的学位或证明而使用过的材料。
学生签名：日期：摘要娃哈哈作为中国知名民营企业，中国饮料业的巨头。
本文以文献研究法为主要研究方法。
通过对娃哈哈中间商管理的研究，总结其中的优势和娃哈哈运行多年的渠道管理系统，尤其是中间商管理方面上存在的问题。
最后对这些问题提出供参考的解决方案。
娃哈哈在目前多变而激烈的竞争环境里面必须做到与时俱进。
在未来的道路上对渠道不断优化和改革，不断保持与经销商的紧密联系，根据市场具体的信息和环境做出相应的决策。
关键词：娃哈哈；渠道；中间商；管理目录引言 (5)一、娃哈哈渠道管理现状 (6)（一）渠道历史 (6)（二）渠道基本构架 (6)（三）联销体—中国新式营销经销商系统 (7)二、娃哈哈中间商管理 (7)（一）中间商选择方法 (7)（二）激励管理 (8)1.返利激励 (8)2.间接激励 (9)（三）冲货、串货管理 (10)（四）物流管理 (11)三、娃哈哈中间商管理存在的问题 (11)（一）联销体的危害 (11)（二）中间商的心理对娃哈哈中间商管理的危害 (12)（三）物流平台的问题 (12)（四）信息化网络渠道弱 (12)三、娃哈哈中间商管理问题的解决方案 (13)（一）对联销体进行优化改革。
(13)1.针对个人问题解决方法 (13)2.加强终端控制力 (13)3.对于新产品难以推出的问题，采取主打策略 (13)4.转变模式，进入一线、二线城市 (13)（二）消除中间商心理对中间商管理的危害，化不利为有利 (14)（三）搭建合理的物流平台 (14)（四）建设信息化网络，搭建合理有效的网络化渠道 (14)四、总结和展望 (15)致谢 (16)引言杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
娃哈哈的物流系统分析设计
娃哈哈物流系统的设计分析一、娃哈哈物流供应链的战略娃哈哈公司以含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头等闻名于全国，多年来产销量一直位居全国第一。
娃哈哈取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。
物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为娃哈哈取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
娃哈哈物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
（一）产品娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
饮用纯净水和含乳饮料的主流品种集中在5~6种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
（二）渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，娃哈哈渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
（三）销售网络娃哈哈销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
娃哈哈销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
根据娃哈哈的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的含乳饮料、华北市场60%的含乳饮料都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
娃哈哈集团有限公司物流部职务说明书
娃哈哈集团有限公司物流部经理职务说明书一基本资料（1）职务名称：物流经理（2）直接上级：总经理（3）所属部门:物流部（4）工资等级：A职系五等（5）工资水平：略（6）分析日期：2008.05 （7）所辖人数：6人（8）定员人数：1人（9）工作性质：管理人员（10）分析人员：张三（11）批准人：李四二工作内容1、工作概要负责订单的管理，人员的配置、协调以及运输工作的管理2、职务说明（1）负责将销售到的订单或是提货预测转换为近期公司的主导生产供货计划、材料供货计划、及成品分销供货计划（决定）（2）负责向供应商采购相应的原材料、包装材料等（决定）（3）负责组织相应的生产计划（决定）（4）负责将生产出来的产品通过合理的调货计划调往各地客户经理（决定）（5）负责指导仓库人员、理货人员、运输人员的事务性工作（决定）（6）负责向总经理汇报库存数据、销售数据的汇报（领导）3 、工作关系所施监督：对仓库人员、理货人员、运输人员进行管理所受监督：总经理职位关系：（1）可相互转换的职位：一线经理（2）可升迁至此的职位：仓管、理货员、运输员三 任职资格所需学历及专业：最低学历：大专学历以上 专业：物流管理四 工作场所五 考核标准1、工作绩效（含工作质量、工作数量）2、工作态度3、工作能力4、专业知识5、发展潜力6、责任心7、协调能力8、品德言行9、成本意识一般能力项目 激励能力 计划能力 人际能力 实施能力 信息能力 公共关系 协调能力 冲突管理 组织人事 指导能力 领导能力 沟通能力 应变能力 关注细节 所需成度（满分5分）44444444444455基本素质自信心、廉洁自律性、 客户服务意识、意志力敬业精神、责任心 纪律性、诚信正直个性特征 有责任心、性格沉稳、善于沟通、细致、耐心、善于协调、关注细节工作时间工作地点工作均衡行 早9：00——晚5:00 室内比较忙碌。
娃哈哈物流系统分析
分析娃哈哈集团物流系统一、概述娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利。
娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品，主要从事食品饮料的开发、生产和销售并主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
二、娃哈哈物流体系现状（一）娃哈哈物流配送中心对公司的送货方式现阶段，娃哈哈公司各大区一般选择两种物流配送体系：方式一：图1方式二：图2（二）营销渠道1.娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式（1）、娃哈哈目前采取的营销模式是：建立联销体，操作市场。
联销体基本结构为：图3（2）、“蜘蛛战役”：把县级批发商笼络门下娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并拟对网络实施量化管理，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下，变自然性流向为控制性流向。
另一方面，针对休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。
（三）客户对娃哈哈的物流要求根据娃哈哈客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，34%认为是3~4天，20%认为一天。
所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周3~4次，淡季一周1次。
（网点客户要货频率的调查，对于旺季，37%的回答为2~3天一次，25%的回答为4天~5天一次；对于淡季，39%以上的回答为7天一次，30%回答为6~7天一次。
）三、哇哈哈现状分析（一）、配送体系的分析：配送方式一的送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。
娃哈哈的渠道管理
同时，规定销货指标 年终返利， 销货指标， 同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者 动态淘汰。 动态淘汰。 一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批 一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批 在自己的势力区域内发展 发商与二级批发商，特约二级批发商与二级批发商的 发商与二级批发商，特约二级批发商与二级批发商的 差别在于前者要打一笔预付款给一级批发商， 差别在于前者要打一笔预付款给一级批发商，以争取 预付款给一级批发商 到更优惠的政策。 到更优惠的政策。
渠道成员任务 利益的 任务和 四、渠道成员任务和利益的分配 让这个网络运转的核心是“价差体系” 让这个网络运转的核心是“价差体系”—— 娃 统一批价体系， 哈哈集团通过制定严格的全国统一批价体系 哈哈集团通过制定严格的全国统一批价体系，保证 各级经销商都能在价差中赚到钱。 各级经销商都能在价差中赚到钱。 价差中赚到钱 基本做法是 当地的经销商提供资金 经销商提供资金、 其基本做法是：当地的经销商提供资金、仓库 和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈的 和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈的 搬运工 营销工作都由娃哈哈 派出人员具体完成，娃哈哈方面出人、出力、 派出人员具体完成，娃哈哈方面出人、出力、出广 告费，帮经销商指导。 告费，帮经销商指导。
当然，他们也有压力 首先要有一定的资本金 压力， 资本金垫 当然，他们也有压力，首先要有一定的资本金垫 其次必须全力投入 把本区域市场做大， 全力投入， 底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则 第二年联销权就可能旁落他家。 第二年联销权就可能旁落他家。 联销权就可能旁落他家
相对于生产商自己招聘人马 相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网 生产商自己招聘人马、 娃哈哈的联销体模式则更为经济和高效 则更为经济和高效。 络，娃哈哈的联销体模式则更为经济和高效。 各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅 各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅 经销商一方面可以使娃哈哈 速地进入一个陌生的市场，大大降低了市场的导入 速地进入一个陌生的市场， 成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈 娃哈哈既为一体又 成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又 非同根的经销商团队，是保证市场创新、 非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降 经销商团队 低风险的重要力量。 低风险的重要力量。
娃哈哈物流系统分析
分析娃哈哈集团物流系统一、概述娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利。
娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品，主要从事食品饮料的开发、生产和销售并主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
二、娃哈哈物流体系现状（一）娃哈哈物流配送中心对公司的送货方式现阶段，娃哈哈公司各大区一般选择两种物流配送体系：方式一：图 1方式二：图 2（二）营销渠道1.娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式（1）、娃哈哈目前采取的营销模式是：建立联销体，操作市场。
联销体基本结构为：图 3（2）、“蜘蛛战役”：把县级批发商笼络门下娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并拟对网络实施量化管理，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下，变自然性流向为控制性流向。
另一方面，针对休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。
（三）客户对娃哈哈的物流要求根据娃哈哈客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为 2 天，34%认为是 3~4 天，20%认为一天。
所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周 3~4 次，淡季一周 1 次。
（网点客户要货频率的调查，对于旺季，37%的回答为 2~3 天一次，25%的回答为 4 天~5 天一次；对于淡季，39%以上的回答为 7 天一次，30%回答为 6~7 天一次。
）3、哇哈哈现状分析（一）、配送体系的分析：配送方式一的送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。
哇哈哈的管理模式[最终定稿]
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哇哈哈的管理模式[最终定稿]第一篇：哇哈哈的管理模式务实的娃哈哈当家人有人说，在过去的20年中，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，其中便有娃哈哈。
从儿童营养液到果奶、纯净水、非常可乐、营养快线……娃哈哈年年推陈出新,独创的“联销体”营销模式让国际大鳄可口可乐亦无可奈何,宗庆后堪称过去30年来最具进取心的企业家。
宗庆后性格相对内敛,交游不广,媒体沟通能力也不算强。
“我这一辈子都很坎坷。
”42岁开始创业的宗庆后回忆道:“可能,这使得我有一个比较好的心态。
” 他在经营上的一个突出特点是对企业的绝对控制,曾经有传言说娃哈哈买一把扫帚也要经过宗的签字。
宗本人对此也并不讳言,2010年他在清华大学演讲时提到,经营者要强势开明。
“强势就是要做到令行禁止……要做到强势,经营者必须懂行……让员工信得过”,“……让员工怕你而不恨你”。
娃哈哈日均销售收入超过1亿元,员工近2万名,这样的庞大企业竟然连一个副总经理都不设。
宗庆后曾说:“我用不着副总经理,那只会让效率变低。
”宗庆后坦言,他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析,在他看来,自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。
“我一年到头都在全国各地跑市场,所有的意见都是从实践中来的,我知道老百姓最需要什么。
”他认为做企业就像打仗,抓住了机会就能一举成功,而要迅速抓住市场商机,必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷,减少中间环节。
虽然也有一些错误决策,如娃哈哈童装回报并不理想,但他总能够灵活地控制风险,适时改变。
娃哈哈发展过程中没有发生因为决策错误给企业带来的重大挫折(与达能合作也许是唯一的例外)。
与扁平的公司结构对应的是直接下属众多。
宗庆后说“我的直接下属……一百来个人”。
对于管理幅度过大的疑问,宗庆后的回答是“这些人是……一步步培养起来的,他们的个性能力我很清楚……一声令传下去……直接就到了前线”。
他可以一夜之间撤换公司的人事部长、生产部长,也可以不经过销售公司的总经理直接免掉省区销售经理的职务。
娃哈哈的物流系统分析设计
娃哈哈物流系统的设计分析一、娃哈哈物流供应链的战略娃哈哈公司以含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头等闻名于全国，多年来产销量一直位居全国第一。
娃哈哈取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。
物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为娃哈哈取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
娃哈哈物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
（一）产品娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
饮用纯净水和含乳饮料的主流品种集中在5~6种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
（二）渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，娃哈哈渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
（三）销售网络娃哈哈销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
娃哈哈销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
根据娃哈哈的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的含乳饮料、华北市场60%的含乳饮料都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。