浅谈医院全面预算管理系统的构建

浅谈医院全面预算管理系统的构建

多年来由于医院性质的特殊性，以及医疗市场相对封闭造成的供需不平衡，医院没有像企业

那样充分参与市场竞争，医院的竞争意识和管理意识相对滞后，造成了预算管理观念的缺乏。新出台的医改方案对医院预算管理提出了新的要求：严格医院预算和收支管理，加强成本核

算与控制。由于此次医改的主线是政府主导，特别是对公立医院来说，虽然国家已承诺会加

大对医院经营的扶持力度，但在没有了药品收费为医院创收即医药分家的前提下，仅靠政府

在财政补贴上的支持会大大限制医院的主观能动性。为此，要全面认识医院预算管理的重要

性和必要性，深入理解预算的含义，加强计划目标管理，优化支出结构，提高医院的资金使

用效果，提升医院管理水平，构建医院全面预算管理体系。

1.全面预算管理的内涵

全面预算管理作为企业内部管理控制的一种重要方法，对现代企业的成熟和发展曾经起过巨

大的推动作用，它是指在企业战略目标的指导下，通过预算的编制、审批、执行、控制、考

评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高

企业管理水平和经营效率的一种管理方法。公立医院虽然是公益性事业单位，但随着市场经

济改革的不断深化，医疗市场的逐渐放开，医院面临着越来越大的竞争压力，适时引入企业

管理模式，实行全面预算管理，有助于医院改善经营管理，降低成本，提高医院的经济效益

和社会效益。

全面预算管理的主要内容包括业务预算、投资性预算、筹资预算和财务预算，医院在对自身

业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本

预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，把医院自身的发

展战略目标和规划予以量化，将医院的有限资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划

地进行投放，提高医院资源的利用效率。

2. 全面预算管理的作用

预算首先是为医院发展战略做准备，编制医院预算应明确预算在医院经营过程中起到的重要

作用。在一个没有预算或者预算不起作用的单位，其管理就没有规范可言，全面预算管理在

医院管理中的作用可以概括如下：⑴有助于实现医院的总体目标；⑵有助于规划医院的经济

活动及其成果；⑶有助于确定相关科室的工作目标与方向；⑷有助于财务部门实施对各项经

济业务的监控；⑸有助于考核、评定相关科室工作业绩的标准。

3. 全面预算管理的实施

3.1 调动全院职工的积极性，使医院上下都认识到预算管理的重要性和必要性

医院预算管理涉及到整个年度的财务收支计划，对公立医院来讲，它要在预算范围内以收定支；对民营医院而言，它要在追求经济利益最大化的同时实现医院经济管理行为的规范化和

制度化，这是两类医院经营的基本方针，而它们又都与预算管理密切相关，所以在组织内部

应该有一个统一、完整而系统的预算管理体系。可以通过院长办公会、职能处室会、院周会

等形式将医院整体预算的理念、实施计划和步骤、考核方法等逐级向下传达，使每个部门、

每位职工都熟知并参与进来，共同促进工作目标的实现。

3.2 设立专门的预算管理机构，进行预算的编制、执行和监管工作

建立和完善实施全面预算管理的组织框架，建立由主要领导负责的预算管理委员会，负责提

出医院的总体目标和方针、预算的审批与修正等决策性工作。建立由财务处为主的预算实施

部门，负责编制、组织实施预算。建立由审计部门为主的预算监督部门，负责对预算编制、

实施等的监督评价。

3.3 建立一套完整的预算管理制度

为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结

合实际情况制定《全面预算管理制度》和相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的

纲领性文件。在制度中明确全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等

方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

3.4 预算的执行与监控

预算指标下达后，就成为全院经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中应做到有效控制和

信息的及时反馈。对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设要建立严密的审

批程序，严格按照预算执行。财务部门应将每月财务报表中反映的各业务部门费用情况及时

反馈给领导小组，控制资金支出。总之，各预算项目实际发生值与预算计划值的差额应控制

在一定的范围内，如遇特殊情况则由开支部门提出书面申请，按照程序逐级申报并经领导小

组审议通过。

在预算的执行过程中，医院应建立健全定期检查、考核和分析制度。成立预算考核小组，定

期对预算的执行情况进行日常检查、监督和分析，主要是检查、分析和考核各项收支预算的

执行进度是否与医院计划的进度情况保持一致；各项费用支出是否按预算管理中的规范程序

执行；是否严格执行了国家财务制度和财经纪律；是否扩大了开支范围和提高了收费标准；

各项收入的组织工作是否符合国家的收费政策等。对预算执行中出现的新情况、新问题及出

现偏差较大的项目，应及时查找原因，提出改进的建议或措施，确保医院经营目标顺利完成。

3.5 完善预算考评机制，实行预算考评与绩效考核相结合

制定严格的预算考核办法，依据各责任科室对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行

情况与各科室负责人、职工的经济利益挂构，奖惩分明，从而使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者、职工的积极性和创造性。

4. 应注意的问题

4.1 预算管理只是医院的一种管理方法，不能代替医院的全部管理活动

医院是一个集人事、医疗资源、医患关系等于一体的庞杂机构，预算管理只是医院财务管理

中的重要一环，而医院财务管理目标和医院的整体经营目标的实现需要各种管理工具以不同

的方式发挥作用。因此，医院在强调预算管理的同时，还要重视与其它管理方式相结合地使用，并在执行过程中不断调整和纠正偏差，这样才能使预算管理最终发挥其应有的效能。

4.2 避免预算的编制流于形式，提高预算的可行性

一些医院为了多争取一些财政补助而尽力压缩收入增加支出，结果使医院的实际经营状况与

编报时的预算出入很大，缺乏科学性和合理性。根据财政部门的要求，医院应按编制内实有

人数和定额补助标准编制单位人员预算，根据事业发展计划编制专项支出预算。这样编制的

预算才具备执行的可行性，才能作为预算考核的标准。

4.3 在预算的执行过程中，要加强各部门的协调和沟通，增强全面预算管理的意识

医院在预算执行过程中，有些医院可能只是仅仅编制总的财务预算，没有将其分解到各个科

室和各项经济业务项目，导致一些职工根本不知道还有预算指标的存在，使预算的执行流于

形式，很容易造成支出超出预算。要想预算得到切实有效的执行，必须将预算指标合理分解，层层落实到各责任部门，使每个部门、每名员工都了解各自的工作目标，从而缩小预算与实

际的偏差。