项目部人员工作流程图
项目部安全工作流程
项目部安全管理工作流程一、开工前的准备1、编制安全管理制度根据公司的各项安全管理制度和项目施工内容编制本项目部的安全管理制度；安全生产检查制度、安全生产教育培训制度、安全生产资金保障制度、安全生产管理制度、安全生产责任制度（各岗位的安全生产责任）等制度。
例：安全检查制度为了及时了解和掌握各时期安全生产情况，促进安全生产工作，及时发现不安全因素，消除事故隐患、防患于未然，特制定本制度。
一、安全检查的形式：1、定期安全大检查：（1）全年于五一、国庆、元旦、春节前进行有计划、有组织、有领导的全项目部性安全大检查。
全项目部性安全大检查在施工现场、部门自查的基础上，由项目经理组织有关人员组成检查组进行全面安全生产大检查。
（2）每月开展一次安全竞赛、班组安全工作上等级的安全检查。
2、专业性安全检查专业性安全（如行车安全、煤气安全、电气安全、受压容器安全、房屋建筑物安全等）检查，定期检查，检查和整改情况上报项目部。
3、季节性安全大检查对防暑降温、防冻保暖、防汛防台、防雷击等季节性安全检查，组织有关人员进行，并发动群众做好预防工作。
4、经常性大检查班组是安全生产的基础，各班组、各岗位都要认真执行交接班安全检查制，巡回检查制，发现问题及时处理和上报。
班组长、安全员应发动、教育、检查组员严格执行安全技术操作规程。
项目负责人和职能人员必须结合自己的工作业务，深入生产工作现场进行安全生产检查。
二、安全检查的内容和要求：1、查思想：查是否确立“安全第一、预防为主”的思想，查安全生产的责任心是否强。
查对于违反安全生产的思想和行为是否敢于进行抵制。
2、查人员：查各职能人员是否把安全生产摆到日常议事日程，查生产与安全是否作到“五同时”。
3、查制度：查安全生产的规章制度是否健全、查各项安全规章制度的执行情况是否到位，查是否存在无章可循或有章无循的情况，查是否有违章指挥或违章作业情况。
4、查纪律：查岗位劳动纪律的执行情况，查是否有串岗、离岗、睡岗及做与生产无关事情的情况。
项目经理部各岗位工作流程图.doc
项目经理工作流程图资料员、质检员工作流程图参与合同签订、制定项目管理计划参与分项、分部工程验收参与临建搭设、通一平”、料场布设配合项目经理外协工作参与技术交底,图纸会项目副经理工作流程图项目实施阶段安排施工员任组织制定本部门的工作计划组建项目部项目准备阶段参与项目部规章、职责的制定统计员（施工预算依据）不合格负责组织现场施工管理、监督工长工作，监督检查体系运行组织编制施工组织设计、施工方案开工报告、设备报验质检上报监理现场指挥及三人员招聘，机械、劳务队选择，操作手、劳务人员的培训，材料选择、确定及编制进场计划组织劳务组织计算参与设备合供方评审材料用量格供方评审施工队的确定统计员机械负责人参与项目预算工作、监督技术交底落实情况人工、机械工票核实监督检查安全、文明施参与人员考核、现场检查协助分析解决处理质量问题并监督落实项目竣工阶段工长工作流程图预算员工作流程图材料价格及时反馈考核、评审、确定供应商多方比较、组织制定合格供方名录生产经理材料员工作流程框图项目部成立□Z确定材料供应参与项目部前期准备工作编制材料用量计划生产经理收集材料相关信息制定材料供应计划掌握现更、洽商情况根据变根据公司库房现存组织建立项目部材料机具进项目部经营、预算场并做好交接手续采购员- 库管员收料员一采购员管理制度采购员职责库管员管理制度1库管职收料员管理制度收料员职责材料进场验收复核保管领用V定期分析材料盈亏、配合成本分析应计划根据库存情况调整材料用量计划剩余材料撤场工程竣工，配合撤场项目材料盈亏分析试验员工作流程图库管员工作流程图安全员工作流程图配合项目部撤场司机工作流程图。
项目部工作流程图
项目部工作流程图一、项目经理工作流程图：项目经理的工作流程包括招投标、项目评审、组建项目部、现场踏勘、确定项目部料场、三通一平、临建搭设等。
此外，还需要组织图纸会审、校对工程量、技术指导、技术交底等各项技术服务，并确定人、机、料使用计划并分批进场督促预算对成本的控制。
项目经理还要制定项目部规章制度并进行培训，协调外部工作，组织编制项目管理规划、施工组织设计、施工方案、施工进度、开工报告并审核、洽商变更等索赔。
此外，还需要参与合同、各供方评审并组织选评分包方、劳务队，监督各岗位准备工作，并在项目实施过程中内、外部协调工作，定期召开例会、交底会、安全会、专题会，并定期向公司汇报现场工作。
项目经理还负责组织项目部人员的工作考核，及思想动态，负责质量、进度、成本、安全、文明等全面管理及整体掌控，负责工程洽商、变更等索赔工作的审批施组织工程内部及竣工验收，监督、检查竣工资料整理归档情况及资料验收，并参与项目竣工决算，组织项目部人机物资退场工作，负责项目部解散后其他工作，以及工程竣工移交等。
二、资料员、质检员工作流程图：资料员、质检员的工作流程包括参与招投标，熟悉招标文件、图纸、踏勘现场提出疑问审答疑、经营部提供相关文件，编制技术标、封标等工作，统计员提供材料用量，建设单位组织图纸会审，项目部组建等。
在工作过程中，资料员、质检员需要针对作业队伍提供控制测量方案等资料，试验室提供试验资质及前期原材与标准试验。
项目开工后，需要进行报验前期资料准备，并制定资料整理统一标准，技术交底人员进场标准人审批，掌握原材、机械、报技术负责。
此外，项目部还需要组织开工报告，通知整改，现场监督、检查、实测实量并记录，不服从或整改不合，参与质量事故的调查处理，以及资料收集分发等工作。
三、总工工作流程图：总工的工作流程包括参与招投标，审核设计方案，组织编制施工组织设计、施工进度计划、质量计划等，制定施工方案，安排施工进度，组织施工现场管理，检查验收质量，组织竣工验收等。
建筑公司各项工作流程图
专 职 部 门 工 作 人 员
项 目 安 监 员
氧
安 全 会 议
防
护
现
培用现施现场
训品场工场动
教发消现治火
育放防场安审
停
批
用
气 乙 缺 瓶 使 用 储 存 运
特 种 作 业 人 员
事 故 应安 急全 救检 授查 预 案
输
实施安全管理
分 层 签 定 责 任 状
进 行 安 全 培 训
确保 人员 设备 处于 安全 状态
填写档案 外借申请表
领导审批
填写档案 借取登记表
印章用后 妥善存放
-24-
赵都工程建设集团有限公司
制定考勤制度 员工排班
员工手工签到
各种请 假条
各种加 班证明
各种公 差证明
人员指纹录入
填写考勤记录
考勤机考勤
部门负责人 审批
核准信息 整理报表
数据采集
领导审核
报送财务
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赵都工程建设集团有限公司
原有资产
新增资产
家具
电器
设备
办公 用品
验收
损坏无法 维修的资产
工程质 量控制 资料
工程质 量验收 资料
工程竣 工图
新工艺、新方法、 新材料技术总结 及经验成果总结
音响 资料
-12-
工程归档资料基本要求
记录与 资料全 资料清 资料手 资料的
施 工 同 面真实 晰 可 追 续完备 格 式 符
步
溯
合规定
资料的 份数符 合要求
赵都工程建设集团有限公司
制定工程质量管理计划
强化 安全 意识 和现 场自 检自 保
进 行 方 案 检 查
项目管理流程图(精)
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。
项目施工管理工作流程图
工程施工管理流程图1.1 施工管理阶段流程图
2.1工程施工（质量、进度、成本、安全）控制动态图
3.1 工程质量保证体系工作流程图
4.1
5.1 工程质量控制程序
1）单位工程质量控制基本程序（图5－1）2）开工基本程序（图5－2）
3）分包单位资格审查基本和序（图5－3）
4）施工组织设计（施工方案）审批基本程序（图5－4）
不同意修
改后再报
5）工程测量放线签认基本程序（图5－5）
6）工程材料、构配件和设备质量控制基本程序（图5－6）
7）工程预检、隐检，检验批、分项、分部工程签认基本程序（图5－7）8）工程质量问题及工程质量事故处理基本程序（图5－8）
9）单位工程验收基本程序（图5－9）
10）工程项目保修阶段验收基本程序（图5－10）
6.1 工程进度控制程序（图3－1）
7.1 工程成本控制程序
1）工程款支付基本程序（图7－1）2）竣工结算控制的程序（图7－2）
8.1 合同管理的程序
1）工程变更管理的基本程序（图8－1）2）工误延期管理的基本程序（图8－2）
3）工程洽商控制及签认的基本程序（图8－3） 4）费用索赔管理的基本程序（图8－4）
5）合同争议调理的基本程序（图8－5） 6）违约处理的基本程序（图8－6）
7）工程暂停及复工管理的基本程序（图8－7）。
施工人员进场流程图
项目复工人员进场准备工作防控物资储备防护知识宣传准备是否得到当地建设主管部门或建设单位及总包的明确复工进场指令是现场是否经过相关单位的检查并正式（书面）同意复工进场是立即汇报部门经理经部门审核同意制定人员进场详细方案确定进场时间汇报部门经理1、人员排查重点区域不复工2、明确工人起始地、出行方式，中间是否有停留、预计到达宿舍时间。
（所在地14天体温记录，填写旅程表）3、要求工人在村委、街道出具健康证明或出入证，并告知工人在正式离家前，测试体温并上报工长，健康状况有异常，禁止外出。
4、要求工人，全程佩带口罩及手套，路途中尽量不吃食物。
5、与施工人员签订安全协书人员抵达宿舍1、提前告知工人，从火车站至项目宿舍打正规出租车，并记录车牌号14天；2、宿舍需设置临时隔离间；3、新进人员禁止跟员施工人员混住；4、到达宿舍门口，工长亲自测量体温并记录，拍照上报项目经理部；5、新进人员，前三天重点，一旦发现异常立即单独隔离，并逐级汇报。
项目经理逐级汇报至部门经理、建设单位、当地有相关要求的机关单位，并办理相应手续。
新进员工以6人为一组到达，不到随机抵达，并且进场提前三天由工长报告项目经理，经项目经理逐级汇报后才可进场隔离，隔离时间必须14记录。
1、跟每位施工人员进行项目防疫应急预案交底，并签字；2、人员隔离期间，按照防疫预案，每日三次测量体温，并填写“项目人员健康检查统计表”，发现异常立即汇报。
3、隔离期间，禁止聚餐，禁止打牌，禁止互窜房间等一切人员聚集活动。
4、项目部不定期检查，并保存每日体温检查照片（照片要有日期水印）隔离期满，正式入场复工，提前1天向部门汇报，部门审核同意后方可进场1、建立《施工人员健康档案》，包含健康承诺书、隔离期间体温情况及每人每日一张体温检测时的照片。
2、施工期间，按照防疫预案，每日三次测量体温，并填写“项目人员健康检查统计表”，发现异常停止施工，并立即汇报。
3、施工区间施工人员全程佩戴口罩，休息、就餐、开会保持1m间距。
建筑公司各项工作流程图(操作表)(所有部门)
确认签证
确认签证
变更签证单 工程资料存档
-10-
福建鸿禹建设发展有限公司
隐蔽工程验收管理 工作流程
隐蔽工程施工
隐蔽工程自检
隐蔽工程资料填写
隐蔽工程报验
验收不合格
验收合格
实施工序隐蔽
资料归档
-11-
福建鸿禹建设发展有限公司
做好基础工作
搭建 工程 资料 管理 体系
配备 资料 管理 员
建立 资料 管理 制度
项目技术负责人提出编写纲要
明确编制人
下达编制令 生产、预算、材料、设备帮助
建筑部分编写
装修部分编写
安装部分编写
项目技术负责人检查编写情况并解决存在的问题
项目技术负责人初审
修改并汇总成稿
审批不合格
报公司审批
施组的过程修改
发放、报验、归档
-7-
福建鸿禹建设发展有限公司
作业指导书的编制与管理 工作流程
选择作业指导书编制目标 作业指导书编制
8、相关政策 性调整文件 及规定
部门负责人复核， 并专题向领导汇报
是
9、业主奖励、 责任扣款及 罚款的资料
上报甲方进行审核
与甲方核对结算
是
双方签字确认
出结算报告， 资料存档
-16-
福建鸿禹建设发展有限公司
明确负责统计工作人员
规定统计工作职责
配备统计工作资源 统计员掌握工程造价、 合同等基本情况 制定阶段性统计工作 计划
设 置 七 牌 两 图
悬 挂 安 全 标 识
四 通主材设 一体料备 平挂合合 合密理理 理目堆防 绿网放护 化
设
做
置保好
两临证垃
区时卫圾
项目部施工、材料、核算、设备等工作流程图
收文记录
变更记录
变更回收清单
变更销毁清单
有效行政性质量文件
编制时间
审批手续
变更记录
有效期限
发文记录
外来文件（规程、规范等）
现有文件目录清单
有效标识
是否满足工程需要
是否被新版本代替
已作废文件是否标识
会议管理流程图
会议安排会议进行会议结束会议记录处理
根据制度规定召开定期会议各到会人员在签到薄上签字作好会后工作、如关灯、收幻灯等根据原始记录进行整
材料单价、总价、其他费用及可能的付款方式
违约责任的约定、纠纷处理方式
供需双方协商同意的其他事项
报分公司同意、双方签字盖章确认
建立合同台帐
合同复印件报公司相关部门备案
管理领用
建帐、建卡、建台账
领料单
退料单
材料移动报表
材料使用情况巡视检查材料使用节超分析
物资供方考察评价
《物资供方考察意见》
供方有效的营业执照、资质证书、安全生产许可证
内外墙体控制线
每月一次沉降观测
项目试验管理工作流程图
编制检验批计划
钢材同厂家、同型号规格
同炉批号且不超过60吨，取4件
闪光对焊接头同直径同施工段，不超过200个，取6个
电渣压力焊同直径，同施工段，不超过300个，取3个
电弧焊同直径同施工段，不超过300个，取3个
建筑砂浆每一楼层或250m³砌体所用同配合比砂浆
交底记录
资源能源使用统计表
有毒有害废弃物处置统计表
地方环保部门监测检查记录
重大环境因素控制的实施记录
应急预案及演练记录
项目进度控制工作流程图
施工总进度控制计划
总承包项目管理流程图
工程总承包项目管理流程图一、项目部行文流程
二、发文处理流程
三、收文处理工作流程
图
四、设计文件项目部内部审核流程
五、工程价款支付流程
六、设备采购费支付流程
七、项目部会务管理流程
八、档案管理流程
九、分包招标管理流程
十、设计文件管理流程
一总承包人提供设计文件的工作流程
三材料、构配件质量控制流程
1
2
六工序或单元工程过程质量控制流程
图3-28进度控制流程二进度要素控制流程
十三、停工与复工流程
十四、投资控制流程
一月支付工作流程
三最终支付工作流程
四分包人采购材料管理流程
二十一、施工设备管理流程
二十二、测量工作流程一计量测量工作流程
二十三、分包人现场人员管理流程
二十四、工程质量评定工作流程
图3-47工程质量事故处理流程
一总承包合同工程变更管理流程
监理人核查签发变更设计
二十九、工程索赔管理流程一总承包合同的索赔管理流程1．总承包人向业主索赔
2．业主向总承包人索赔
二分包合同索赔管理流程1．分包人向总承包人索赔
三十、违约管理流程一分包人违约管理流程
二总承包人违约管理流程
三十一、化石与文物管理流程
三十二、施工安全管理流程
图3-57施工安全管理流程
三十五、工程保修工作流程
三十六、争议解决工作流程
三十七、风险管理流程
三十八、信息管理流程
总承包人。
项目进度控制工作流程图
项目进度控制工作流程
部门名称
层次
单 项目经理
位
节
A
点
项目部 2
项目部
流程名称 任务概要
项目进度控制工作流程
进度控制管理
施工单位
监理单位
B
C
D
1
2
3
审
批
4
5
6
7
8
9
开 始 确定施工进度 目标 编制《工程总进度计 划》 编制年、季、月进度 计划 《开工申请报 告》
跟踪计划 实施 定期检查
开工
进度计划 实施
下 达开
工 日期 监督进 度 计划执 行
1 0
1 1
1
2
审
阅
1 3
1
4
审
1
阅
5
1 页脚内容
否
存在偏
差 是
调整进度
计划
调整进度
计划
编制《工程统计报
表》
进度控制
总结
编制《进度控制
报告》 报告存 档
结 束
监督、控制 干扰因素
月度 施工
进度 报告
1 6
1 7
1 8
1 9
Project Trouble-shooting 记录表
公司名 称 编制单 位
2 页脚内容
密级
签发 人
共页第页 签发日期
工程部工作流程图
工程部工作流程图————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：工程部工作流程图工程部工作业务流程工程测绘工作业务流程行政、计划部门下达测绘工程部签发招标招标部招标工程部协调技术部于现场测绘单位现场测量，工程部督出具测绘报告并按相下发测量资工程开工前准备工作业务流程不 符合符合要求接到项目开到技术部申领依据公司的整体投资、开发方案施工方案工程部内各专上报施工方案给技术部、四方会议工程部签署各施工行政事务招标部招标下发下发办手续工程部督促施工单交付项目总承包单验现场测试操作控制业务流程不 需 要招标 部工程部确定须测需要招标的测试打 招标部招招标部下发工程部联系实验单测试单位进场测试，建设、实验出示实工程部发放结果资按规定加倍测现场子分部分项工程验收控制业务流程无 质 量 问 题施工单位提监理单位专业监理员审核资料并监理单位总监代表确定验收时间监理单位总监代表组织现汇总现场验收监理单位下发施工单位整改进入下道签署合现场主要分部子分部工程验收操作控制业务流程合格施工单位自评合格监理单位专业监理员审核施工监理单位总监（或总监代表）复审资料建设单位专业管理员审核资料合格后，确定各相关单位参汇总现场存施工单位整改监理单位下按程序签署合格进入下工程部组织无质量有外部单位参加的主要分部、子分部工程验收操作控制业务流程有不符合项无 不 符 合 项不 符 合 不 符 合合格施工单位质检合格监理单位专业监理员审核监理单位总监复审资料及建设单位专业管理员复建设单位联络外部单位工程部确定验收时间工程部组织相关人员汇总验下发监理单位下施工单报验整监理单工程部按照规定组签署合建设工程竣工规划验收操作业务流程搜集、整理申报到规划局申领规填写申报表并归档上报规划工程部配合规划验收督促相关单位规划局相关科长、局领安检手续办理控制业务流程收到综合事务部手续工程部督促承包商办承包商组织承包商领取报监理方签章建设单位签章承包商上安检站审发证工程部将资料上竣工前行政验收操作业务流程施工单位监理单位验收合格后签署工程部组织全上报相关单位（公安、消防、环相关单位现有问题时提出相关工程部督促监理单位相关单位现场验相关单位复签署合格意见无质量问题、合格施工单位提交工程竣工报监理单位总监签署合格及准予验工程部审查符合验收条工程部向相关单工程部将验收时间、地点、验领取报告报质检站确认验收工程部组织验意见不统一时，协商问题的处理重新组织工程竣工验各相关单位签署工程合格无异工程竣工验收合格7日内向质检站提交质检站审质检站出具工程质量监综合验收合格15日内向备案机关提交备案机关备案机关签署文综合事务部资工程进度预结算审计及进度款支付业务流程施工单位提交进监理单位初审完成工程量及工程工程管理工程部经理签署是预算审计部外部审计预算部将审定值下工程部依据下发的审定值和合工程部提交分管领导审工程部按照审批办理付款相非受检工程竣工验收及物业交接业务流程施工方提交工程竣工验监理单位审核资料及现场工程实体是否按照工程部组织相关单汇总质量整监理单位下施工单位整改完成，监理单位工程、技术部工程部提交联络单给综合事务部，由综确定交接工程部组织各物业公司提工程部依据物业的合理整改完成，监理、工程部、物业公司签署整改合办理工程竣合不合不合合受检（商品房）工程物业交接流程项目竣工验收完成并合格房地产工程部组织交接资料并由综合事务部联络物业公司在规定时限内物业公司做出接收答复房地产工程部组织相关单位进行现场交接物业公司提出以便于管理与使用角度为主存在的工程问题工程部做出相关答复并对需整改的内容统计下发相关单位房地产工程部督促相关单位完成整改内容房地产工程部组织相关单位复验办理交接手续工程维护、保养工作业务操作控制流程物业公司编写工程保修期内的维修工作业务操作流程物业公司编写工程保修金的支付业务控制流程施工方到财务施工方到物业公司核算房地产按照程序工程洽商、变更管理流程同意同意同意同意 同意同意同意同意 同意施工单位提出现场签证要求，报监理、现场工程师审核合理性项目部专业工程师工程技术部预算合约部相关专主管副总总经理审批预算合约部存档为设计单位提出变更总工办、工程部、项目部、预算部管理流程同意同意同意不涉及费用调整 涉及费用调整同意同意同意同意施工单位 提出变更及其他事销售部门 提出变更及其他事项目部工程师 提出变更及其他事专业工程师、项目经理签字（1天内总工办、工程部审议办理 （当日内设计单位签字（1天内回总工、工程部经理审议办理（设计院回复后当预算合约部相关专主管副总总经理审批预算合约部存档为项目部、监理单位、施工单位执行并存档。
项目部管理思路
项目部管理思路一、项目部管理流程图根据公司管理模式项目部设项目经理一名、技术员一名、质检员一名，根据建筑面积设专职（或）兼职安全员一名，技术（安全）资料员一名，材料员、保管员各一名。
二、项目部各岗位人员工作职责为加强单位工程的施工管理，单位工程项目组成人员应遵循“精干高效、一人多职、一专多能”的原则。
各管理人员应具备的条件：①在各自的岗位上考核优良，业务能力突出。
②热爱所从事的岗位。
③工作持之以恒，有干劲，有韧性。
④热爱项目部，心胸宽广，不计得失。
⑤团结同事，善待他人。
⑥具有相应岗位业务能力并持证上岗。
1、项目经理岗位职责（1）对所承包工程的质量、进度、安全、现场文明、成本等各方面全面负责，组织建立健全项目质量、进度、安全文明保证体系；明确内部职能、职责分工，确保各种体系在施工全过程正常运转。
（2）对工程进行全面管理、控制和监督；对工程进行定期检查并督促整改，保证质量、进度、安全文明等各项活动的顺利进行。
（3）负责落实工程开工前的准备工作，组织相关人员制定施工现场平面布置、施工道路、临时设施、现场围挡的设计，并在公司规定时间内全部到位并达到验收要求。
负责各种用途房间内物品的配备，各种制度、体系、职责及时上墙，在施工中严格按平面布置图进行施工，合理布置生活区、作业区，认真做到文明施工。
（4）落实施工作业队伍，签订劳务承包合同，保证各项施工任务的顺利进行，确保工程进度能够按时完成；组织相关人员做好新入场人员安全、质量、现场文明等的岗前培训，要求持证上岗的必须做到持证上岗。
（5）工程各工序施工前联系作业队，确保工程顺利施工，避免因作业队不到位造成工期延长或人工费上涨增加费用投入。
未签订劳务合同的队伍不得进场施工；严格控制合同价格，不得随意抬高市场价格。
严禁和作业队在私下有不正当的经济来往；（6）严格执行工程劳务承包合同，减少零星修补，杜绝重复用工。
若因未执行合同约定，出现零工，由项目经理自行承担零工费用。
工程项目管理流程图
建设单位（业主方）工程项目管理工作流程图
图1-1 项目管理工作总体流程（一）
图1-2 项目管理工作总体流程（二）
图1-3 施工协调管理流程
图1-4 工程建设月报上报流程
图1-5 档案信息管理流程
图2-1 项目安全管理工作总体流程（一）
图2-2 项目安全管理工作总体流程（二）
图3-3 施工质量控制管理流程
图4-1项目造价管理工作总体流程（一）
图4-2项目造价管理工作总体流程（二）
图4-3 工程进度款管理工作流程
图4-4 工程变更管理工作流程
图4-5 成本控制管理工作流程
图5-1 项目进度管理工作总体流程
图5-2 项目设备、材料供应计划管理流程
图5-3 材料进货检验（设备开箱）流程
图6-1 项目技术管理工作总体流程。
项目部管理人员框架图及工作流程图
项目部管理人员框架图及工作流程图项目部管理人员框架图：项目部管理人员框架图是组织高层次人员、部门主管和团队成员参与项目，明确项目目标，协调各个部门，实现项目成功的一个有效工具。
项目部管理人员框架图包括多个层级，如下：1、项目董事会：负责制定项目目标和决策，审批项目预算和计划，提供项目资金和资源支持。
2、执行委员会：负责项目总体管理，监督项目进展，协调项目各个方面，确保项目进展符合目标。
3、项目管理办公室：协助项目经理进行项目管理活动，提供项目管理的支持和协助以及管理信息。
4、项目经理：主要负责项目的整体规划和实施，制定项目计划和管理计划，协调项目资源，监督项目进展和成果，管理项目风险和变化。
5、项目团队成员：执行项目任务，按时按质完成工作内容，协助项目经理完成项目目标。
工作流程图：项目部管理人员工作流程图是描述项目管理过程的一种有效工具，详细说明项目工作流程，包括项目启动、规划、执行、监控和结束等阶段，以及每个阶段的具体步骤和工作人员职责。
项目管理工作流程图一般包括以下步骤：1、项目启动阶段：确定项目背景、目标和范围，拟定项目管理计划，明确项目需求和期望，并确定项目经理和核心团队成员。
2、项目规划阶段：制定项目详细计划，包括进度计划、成本预算、质量管理、资源分配、风险管理、沟通计划等。
3、项目执行阶段：项目团队按照计划执行各项任务，协调各个部门，落实资源，按时按质完成项目任务。
4、项目监控阶段：监督和控制项目进展情况，跟踪和评估项目绩效，及时发现和处理项目变更和风险。
5、项目结束阶段：完成项目，交付项目成果，总结项目经验和教训，提高项目管理水平并转化为组织其他项目的经验。
MD_工作流程图
项目、 硬件、软件 ID、MD
样机{测试报告} 样机{评审报告}
OK 样品确认 样机确认后，确认样品准备生产 品技部根据项目发出的{试产申 请表}安排试产。 NG 试产评审 项目部组织设计人员对{问题点 履历表}进行研究，确定解决方 案，品技部召开试产评审会议。 OK 产品确认 试产评审报告一致通过后，签定 物料样品确认书、整机产品确认 书，并签样品及金机。 {产品确认书}+金机 项目、 硬件、软件 ID、MD 试产{评审报告} 项目、ID、MD {样品确认书}+样品 {问题点履历表}
市场部 硬件、软件 ID、MD、项目
{产品立项确认书} “项目表”
ID 效果图 NG 外观建模
PCB 图 NG 依照 ID 效果图和 PCB 板图完成 整机外观建模并制作手板； MD 外观手板
NG
外观评审 OK
依照产品立项确认书对外观手 板进行评审确认
项目、市场部 ID、MD
外观{评审报告}
பைடு நூலகம்
NG 结构设计
NG 按照确认的外观完成整机结构 设计； NG 结构评审 评审讨论整机结构设计的可行 性、加工工艺的合理性和装配的 简易性； OK 外发、打样 项目根据评审后的设计资料安 排开模打样； 项目、 ID、MD 项目、MD MD 零件图、结构件 BOM 和爆 炸图。 结构{评审报告}
样机评审修改
NG
样品到齐后，组装样机，并对其 进行测试、评审。
MD 工作流程 工作流程
作业流程图
新产品需求 规格评审
工作内容
由市场主导召开新产品需求的 管理评审会议。讨论、评估其可 行性，确定是否立项；
负责单位
市场部 硬件、软件 ID、MD、项目
输出资料