HR如何有效支持业务伙伴
人力资源业务合作伙伴新模式(HRBP)
美国人力资源这是一个熟悉的两个人力资源业务合作伙伴的故事：一个采取减轻管理任务将人力资源业务合作伙伴解放出来配合企业战略的模式；另一个负责企业内很小部分的项目设计、书面材料和战略。
一个拥有领导的全力支持，人力资源业务合作伙伴被安排在业务部门的原因也对部门经理人完全透明；另一个和部门经理一起工作却从未告知经理他的人力资源业务合作伙伴职责是什么。
一个经过了业务和人力资源的深度培训，细心配合各业务部门及领导人们的工作；另一个期待在岗位中学习，很少考虑到自己与工作伙伴的契合度。
应该不奇怪第一个人力资源业务合作伙伴会比第二个更有机会在企业内获得积极的影响。
世界各地的许多企业已经采用并适应了人力资源业务合作伙伴模式，使其满足人力资源和业务部门的相关需求。
虽然距戴夫!尤瑞奇首次在他的《人力资源最佳实务》（哈佛商学院出版社，1997）一书中阐明一种新的人力资源模式已有15年最佳的人力资源业务合作伙伴总是将人力资源与企业的业务战略联系起来的时间了，但该书对模式的有效性进行了系统评估。
以期达到尤瑞奇的愿景，人力资源业务合作伙伴新模式需要有效的实施和训练有素颇具战略眼光的人力资源人士。
构成：三个主要部分大中型企业的人力资源业务合作伙伴模式通常有三个组成部分：1.共享服务该部门覆盖了人力资源专家的中心团队，主要负责处理日常的请求，申诉和一些其他事宜，如工资，员工关系和福利问题。
共享服务的应用与管理既可以内部管理也可以外包出去。
2.专业中心这些中心涵盖了人力资源各部门拥有资深专业知识的人力资源专家。
他们在人才管理、学习和发展，以及薪酬和福利方面建立了企业的流程方案和实施计划。
3.人力资源业务合作伙伴人力资源有了前两个组成部分，HR通才和战略专家就被解放了出来变成人力资源业务合作伙伴，被分配到全公司通常是直线集权型部门的高层。
人力资源专家与部门领导合作为各业务部门计划并实施人力资源解决方案，将共享服务和专业中心也联合起来。
人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP
人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP 人力资源业务伙伴（HRBP）是企业中负责与业务部门密切合作，提供人力资源策略支持和解决方案的专业人士。
HRBP的职责是将人力资源战略与业务战略相结合，确保人力资源政策、流程和实践得以落地并与业务目标相一致。
HRBP的管理办法主要包括职责分工、目标评估、团队培养和协同合作等方面。
一、职责分工1.就业关系管理：负责员工雇佣、薪酬、福利、劳动关系等方面的管理工作。
包括制定和调整薪资政策、福利计划，处理员工离职、辞退等事务。
2.绩效管理：参与制定绩效考核标准和体系，协助业务部门制定员工绩效目标，定期跟踪绩效和员工发展需求，并提供相关培训和发展机会。
3.人才招聘和发展：负责招聘策略和招聘计划，协助业务部门进行人员需求调查，制定招聘流程，参与招聘面试和选拔，负责新员工入职培训和发展计划。
二、目标评估1.设定目标：根据企业和业务部门的战略目标，与业务部门合作制定HRBP的工作目标和KPI，确保人力资源工作与业务目标相一致。
2.目标跟踪：定期跟踪和评估HRBP团队的目标完成情况，以及个人目标的完成情况，对未达标的情况进行分析和考核。
3.目标调整：根据业务环境和业务需求的变化，适时调整HRBP的目标和工作重点，确保人力资源工作的有效支持和响应。
三、团队培养1.人才选拔：负责HRBP团队的人才招聘和选拔工作，建立一支高效专业的团队，确保团队成员能胜任工作。
2.培训发展：制定HRBP团队的培训计划，提供培训资源和机会，持续提升团队成员的专业能力和业务知识。
3.绩效评估：定期对团队成员进行绩效评估，与个人目标和团队目标相结合，发现问题和潜力，提供有针对性的发展方案。
四、协同合作1.业务合作：与业务部门密切合作，通过与业务部门的沟通和交流，了解业务需求，提供人力资源解决方案和支持。
2.预估规划：与业务部门一起进行人力资源规划，预测人力资源需求，提前做好人才储备和培养，确保企业有足够的人力资源支持业务发展。
【人力资源】HR成为业务伙伴需具备的核心技能
【人力资源】HR成为业务伙伴需具备的核心技能明阳天下拓展近年来，人力资源（HR）专业人士成为业务伙伴（Business Partner，简称HRBP）已经成为行业共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。
成为合格的HRBP，需具备以下六项核心技能。
系统思考人力资源工作是一项系统工程，涉及许多利益相关者（即“实体”），相互之间也存在诸多复杂而微妙的关联。
因此，要想做好这项工作，必须具备系统思考的技能，像“庖丁解牛”一样，深刻理解这一系统（“目无全牛”），顺势而为采取有效的介入措施。
否则，就如彼得·圣吉所讲：“越用力推，反作用力越大”，或者“费力不讨好”。
从系统的角度看，人力资源工作相关的“实体”包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工、人力资源从业人员。
若分别站在他们的角度看人力资源工作，我们会发现：其一，在组织中，上述四类“实体”对人力资源有不同的需求，希望人力资源工作满足不同利益相关者的需求，扮演多种角色，承担多方职责（见图表1）；其二，人力资源工作不只是人力资源部或人力资源从业者的事，需明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管，各司其职，有效协同与配合。
战略规划与变革推动人力资源领域提倡“每一个管理者都是人力资源工作者”的理念，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。
这一理念之所以正确，是因为从根本上讲，“事”与“人”不可分割。
例如，若想推进公司的国际化，没有合格的领军人物和队伍，再好的战略也是空谈。
同时，公司的业务发展需要什么样的人才、搭建什么样的团队，CEO心里最清楚，因为这是高管自身的重要工作。
就像联想集团创始人柳传志所言，“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”，其中很重要的工作都与人相关，这也是管理者不可推卸的职责。
但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。
对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”，这些对于人力资源工作的开展至关重要。
HR三支柱运作之重HRBP的搭建
HR三支柱运作之重HRBP的搭建HRBP（Human Resources Business Partner）是HR的三支柱中的一员，其作为业务伙伴与企业的业务部门合作，帮助实现组织战略目标。
建立一个有效的HRBP团队对于组织的长期成功至关重要。
以下是HRBP搭建的一些建议。
首先，明确HRBP的角色和职责。
HRBP需要具备深入了解业务需求和战略目标的能力，通过与业务部门密切合作，将人力资源策略与业务目标相结合。
他们需要提供人力资源解决方案，如招聘、培训发展、绩效管理和员工福利计划等，以支持业务部门的运营和发展。
其次，建立HRBP团队的组织架构。
HRBP团队通常根据业务部门的结构和规模进行划分。
每个业务部门配备专业的HRBP，他们与业务部门的管理层建立紧密的合作关系，与他们一起制定和实施人力资源策略。
此外，团队成员之间应有明确的角色和责任分工，以确保工作高效有序。
然后，对HRBP团队进行招聘和培训。
招聘HRBP需要有管理经验和相关的业务知识，能够理解业务部门的需求并有效地与他们沟通。
培训是提高团队成员执行业务伙伴角色的关键。
培训可以包括组织战略、业务理解、人力资源政策和流程等方面的知识。
此外，培训也应强调团队成员的沟通、协作和问题解决能力的提升。
另外，建立反馈机制和绩效评估体系。
HRBP的有效性和影响力应通过绩效评估来衡量。
为了保持团队的高绩效，应建立一个定期的反馈机制，包括与业务部门的定期沟通和回顾，以及团队成员的个人绩效评估和发展计划。
通过定期的反馈和评估，HRBP团队可以不断提高自身的工作质量和业务水平。
最后，建立与业务部门的紧密合作关系。
HRBP需要与业务部门的管理层建立紧密合作的伙伴关系，深入了解他们的需求和挑战，并提供定制的人力资源解决方案。
通过与业务部门的战略规划和目标制定过程中的参与，HRBP可以更好地理解组织的发展需求，并提供相关的支持和建议。
在搭建HRBP团队时，还需要注意以下几点。
HRBP如何与业务部门进行有效沟通
HRBP如何与业务部门进行有效沟通在现代企业管理中，HRBP（人力资源商务伙伴）的角色越来越受到重视。
作为HR与业务部门之间的桥梁，HRBP承担着沟通协调、人才管理、业务支持等重要职责。
有效的沟通是HRBP工作的核心，那么HRBP应该如何与业务部门进行有效沟通呢？以下是一些建议：首先，建立良好的关系。
HRBP需要主动与业务部门建立信任、尊重和合作的关系。
在日常工作中，要多与业务部门的领导和员工交流，了解他们的需求和困难，积极帮助解决问题，树立良好的形象和口碑。
其次，了解业务。
作为HRBP，除了对人力资源管理有深入的了解外，也需要了解业务部门的运作和业务流程。
只有深入了解业务，才能更好地为业务部门提供支持和解决问题，实现与业务部门的有效沟通。
第三，定期沟通。
HRBP应该与业务部门保持定期的沟通和交流。
可以通过定期开会、发送邮件、举办培训等方式，及时了解业务部门的需求和问题，帮助他们解决困难，提高工作效率和绩效。
第四，耐心倾听。
在与业务部门进行沟通时，HRBP需要耐心倾听业务部门的需求和意见，理解他们的立场和困难。
只有倾听他们的声音，才能更好地解决问题，建立良好的合作关系。
第五，灵活应对。
在与业务部门进行沟通时，HRBP需要灵活应对，根据实际情况调整沟通方式和内容。
不同的业务部门有不同的需求和问题，需要针对性地制定沟通策略，确保沟通的有效性和高效性。
总之，HRBP与业务部门进行有效沟通是提高企业绩效和人才管理水平的重要手段。
通过建立良好的关系、了解业务、定期沟通、耐心倾听和灵活应对，HRBP可以更好地与业务部门合作，共同实现企业的发展目标。
希望以上建议能够为HRBP与业务部门进行有效沟通提供一些帮助。
【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。
聚焦； 作伙伴过渡。
一、角色
1、战略伙伴
2、运营经理 3、紧急事件处理者（问题解决者） 4、员工仲裁者 面 4、团队建设方面 三、理念 1、立足业务； 2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦； 3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。
具体工作（包括但不限于）
1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向； 1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者； 1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议： 1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构 提出建议： 1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才 培养策略和优化激励效果提供依据。
2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性； 2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。
3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人 及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。
4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾； 4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。
权重 60%
20% 10% 10%
1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精 简； 1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率； 1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队 伍，能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任； 1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩 2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作； 2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配； 2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。
HR新角色——业务合作伙伴(HRBP)
源管理 的目标 ， 关键 是人 力资 源自身的运 营模 式从 职 能导 向转 变 为业务导向。 本文从 战略 性人 力资源转 型的目标 与方向、 运营模
式导入， 从 战略 性人 力资源组 织设计角度入手， 着重分析 了Ｈ Ｒ 的 新角色一 一 Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ 在转型过程中所遇到 的挑 战， 并从Ｈ 舳Ｐ 定位 、 角
对 组 织 结 构 进行 定 位 ， 认 清 企 业 运作 的 基 本 模 式 ； 进行组织审 核 ，使 其 适 应 战 略 的 执 行 ； 甄 别组 织 变 革方 法 的 优 劣 ，找 到实 现
二、 ＨＲ新 角 色 一 一 业 务 合 作 伙 伴
业 务 合 作 伙伴 ， ＨＲ Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｐ ａ ｒ ｔ ｎ ｅ ｒ（ ＨＲ Ｂ Ｐ ） ， 是 企 业 派 驻 到 各 事业 单 元 的 人 力 资源 管 理 者， 主 要协 助 各 事 业 单 元高 层 在 员工 发 展 、 人 才 发掘 、 能 力 培 养 等方 面 的 工作 。 其 主 要工 作是 负 责 公司人力资源政策体系、 制 度 规 范 在 各 事 业 单元 的 推 行 落 实 。 协
色以． Ｔ Ｉ Ｈ ￣ Ｂ Ｐ 能力素质要 求三个方 面阐述 了 最佳Ｈ Ｅ Ｂ Ｐ 实践 ， 提供一
ＨＲＢ Ｐ（ ＨＲ Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｐ ａ ｒ ｔ ｎ ｅ ｒ ， 人 力 资源 业 务 伙伴 ） 角 色应 运 而
生， 扮 演顾 问和 ＨＲ客 户经 理 的 角 色 。 他 们 以挖 掘 内部 客 户需 求 、 提 供 咨询 服 务 和 解 决 方 案 为 主要 职 责 。 他 们 是 确 保 ＨＲ贴 近 业 务 需求 ， 从 职 能 导 向转 向业务 导 向 的 关键 。 但是 ， 提 供 解 决 方 案 意 味 着 需 要 同时 精 通 业 务及 ＨＲ各 个 领 域的知识。 在这 种 情 况下 ， 就 出现 了 对人 力资 源专 业 细 分 的需 要 ， 这 就 是 ＨＲ专 业 技 术 中心 ，（ Ｃ Ｏ Ｅ， ｃ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｏ ｆ ｅ ｘ ｐ ｅ ｒ ｔ ｉ ｓ ｅ ） 。 ＨＲ
hr与业务部门的话术
hr与业务部门的话术1. HR：业务部门的小伙伴们，招人就像种庄稼，咱们得精挑细选种子（候选人）啊。
我看你们有时候急急忙忙就想把人拉进来，这可不行。
就像种地不看种子好坏，最后收成能好吗？上次你们急着要那个没有相关经验的程序员，结果呢，项目进度被拖了后腿。
咱们得互相配合，你们把需求说清楚，我来严格把关。
2. 业务部门：HR呀，你们有时候太挑了。
这人才市场就像个大集市，哪有十全十美的呀？你看，我们部门那个项目，就缺个能马上上手干活的销售，你给我找来的不是经验不足，就是要求的薪资太高。
这就好比我要个能挑水的伙计，你给我找个只会绣花的姑娘。
咱们得灵活点呀。
3. HR：业务部门的亲，培训可不是我一个人的事儿。
你们不能把新员工往我这儿一扔就不管了。
这就像养孩子，你们是孩子的家长，我只是个老师。
你看上次那批新员工，你们都不带着熟悉业务，光靠我培训的那点理论知识，到了岗位上两眼一抹黑。
咱们得齐心协力，共同让新员工成长起来。
4. 业务部门：HR啊，绩效考核这事儿你们可得好好弄。
这就像给大家发红包，要是不公平，那大家可都有意见呢。
你看咱们上次的考核，有些干得多的和干得少的奖金差不了多少，这就像干活的牛和偷懒的羊吃一样多的草，谁还愿意努力干活呀？你们得制定出更合理的考核标准才行。
5. HR：业务部门的同事们，员工福利可不是乱发的。
咱们得根据公司的情况和大家的需求来。
这就像做菜，得知道大家爱吃啥，不能乱做一通。
你们说要给员工多发钱当福利，可公司也得考虑成本呀。
就像你家里过日子，不能只想着花钱痛快，得看看钱包鼓不鼓。
咱们得商量出个大家都满意的福利方案。
6. 业务部门：HR呀，员工离职这事儿你们得重视起来。
这就像一个水桶漏水了，你要是不及时补上，这桶里的水（人才）可就越来越少了。
你看咱们部门最近走了好几个骨干，你们有没有去了解为啥呀？不能光等着人家交辞职信，得提前发现问题，把人留住啊。
7. HR：业务部门的朋友，内部晋升这事儿你们得给我多提供点信息呀。
HRBP：人力资源如何与业务共舞成为业务伙伴
► HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。
单一业务单元
人员多 元化程
度
多元化程度高 高职位级别
多元化中等 中等职位级别
多元化程度相 对较低
服务对 象职能
复杂职能集合
2-3种职能集合
单一职能
高级（战略）HRBP
►这个级别的HRBP基本上是高 级经理或者主管级别的,可以说 是最接近HRBP 终极目标的人, 也可以叫做战略HRBP。他们 参与企业的战略规划、组织发 展、变更和整合，与高层领导 团队合作紧密。
►“Human Resources”（人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇；
►而“Business Partner”（业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。
►但HRBP（人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？
关于HRBP
关于HRBP
►HRBP的角色
第二节 HRBP的作用
HRBP的作用
►HRBP要干些什么？
►HRBP在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型HR的工作 模式，也是基本的战略合作 伙伴与业务合作伙伴的新型 工作模式。
第六节 HRBP的素质模型HRBP胜Βιβλιοθήκη 力素质模型HRBP的基本要求
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式随着公司进展需求的不断增加,为寻求人力资源治理模式有效性的提升,人力资源业务合作伙伴即HRBP这一概念被广泛应用。
但是就日前我国公司推行的HRBP来看,并不是很成功。
这主要是公司在推行此种理念时,并没有对人力资源与业务部门之间的关系进行有效整合,也没有真正地做到人力资源为业务部门办事的本能,因而没有实现公司人力资源治理向战略性人力资源治理的转型。
因此公司必需加深对HRBP的理解,并做到在实践中的切实应用,实现该理念的价值。
一、初级BU-HR初级BU-HR典型模式的出现是受多种因素影响的。
这之中包含人力资源治理自身的不断进展,也有受公司经营模式转变影响的原因,还有一些经济环境的客观因素的影响,如消费需求多样化、跨国经营、互联网经济进展趋势等等。
总而言之,产生这种人力资源治理理念转变的最主要原因还是由于市场的多样化需求引起的。
与此同时,随着信息技术的不断进展,公司中大多数事务性工作已经被科学技术取代,因此人力资源治理必需要进行战略功能的发挥,而不再是只处于办事型模式。
在公司中HR不能再只是为企业进行整体办事的后台工作部门,而应与其他部门成为商业伙伴,走向公司工作前沿阵地,以便更加具体地知道企业业务以及其他业务部门的工作流程。
人力资源治理实现这样的转变是适应公司进展需求与社会进展需要的必定趋势。
但是在日前我国的很多公司中,都存在着严峻的转型误区。
公司领导者认为只要将HR本能迅速地分散到各个BU中,就会实现公司的高速运转,却忽略了对统一的办事支持接口的建设。
致使企业的人力资源治理战略转型并不成功,HR-BP只能进行企业内部的琐碎事务,战略作用根本无从发挥。
这种公司简单地按照人力资源对业务部门的办事本能在BU内部设置的HR部门,尽管在办事本能运行上的灵敏程度得到了必定程度的提高,但是由于公司的治理操纵模式以及组织环境的因素,导致了这种模式在资源运用上导致了割裂现象,整体效率并不高,因此我们将这种不健全的HR-BP本能称为初级BU-HR。
人力资源业务伙伴与业务部门合作共同解决人力资源问题
人力资源业务伙伴与业务部门合作共同解决人力资源问题人力资源（HR）业务伙伴在组织中扮演着重要的角色，其职责是与业务部门紧密合作，共同解决人力资源问题，以支持企业的发展和成功。
本文将探讨人力资源业务伙伴与业务部门合作所涉及的重要问题以及为解决这些问题实施的有效策略。
一、确定合作的关键问题人力资源业务伙伴需要与业务部门密切合作，共同解决员工管理和发展过程中的不同问题。
以下是常见的人力资源问题，需要业务伙伴和业务部门一起着手解决的：1. 人才招聘和筛选：业务部门需要根据其需求招聘和选拔适合的人才，而人力资源业务伙伴则需要提供支持，确保招聘和筛选过程合规和有效。
2. 培训和发展：业务部门需要确保员工获得必要的培训和发展机会，以提高其技能和能力。
人力资源业务伙伴可以提供培训计划和资源，以满足业务部门的需求。
3. 绩效管理：业务部门需要根据员工的绩效来评估其表现，并提供适当的反馈和奖励。
人力资源业务伙伴可以制定绩效管理体系，帮助业务部门有效地进行绩效评估和管理。
4. 员工满意度和福利：业务部门需要关注员工的满意度和福利，以提高员工的工作动力和幸福感。
人力资源业务伙伴可以开展员工调查和分析，提供有关改善员工满意度和福利的建议。
5. 解决员工纠纷和冲突：业务部门可能会面临员工间的纠纷和冲突，这可能会对工作氛围和效率产生负面影响。
人力资源业务伙伴可以提供中介服务，帮助解决员工间的纠纷和冲突。
二、实施有效的合作策略为了解决以上问题并实现良好的合作，人力资源业务伙伴和业务部门可以采取以下策略：1. 沟通和合作：建立开放、透明的沟通渠道，确保业务部门与人力资源业务伙伴之间的信息交流顺畅，并共同参与决策过程。
2. 确定目标和指标：与业务部门一起制定明确的目标和指标，以衡量人力资源解决方案的效果和成果。
这使得业务部门和人力资源业务伙伴能够共同追踪和评估所实施的措施。
3. 提供定制化的解决方案：人力资源业务伙伴应该了解业务部门的特定需求，并根据其情况提供定制化的解决方案。
hrbp的工作内容及方法
作为一名HRBP（ 人力资源业务合作伙伴），你的工作是与业务部门密切合作，以支持和促进组织的人力资源管理工作。
下面是HRBP的工作内容和方法的详细分析：1.（人力资源策略制定：作为HRBP，你需要与高层管理层和业务部门合作，制定人力资源策略，以支持组织的战略目标。
你需要了解业务部门的需求和挑战，并与他们合作，制定相关的人力资源计划和政策。
2.（业务支持和咨询：作为HRBP，你需要为业务部门提供人力资源方面的支持和咨询。
这可能包括招聘和招聘策略、员工绩效管理、培训和发展计划、薪酬和福利计划等。
你需要与业务部门沟通和合作，确保他们在人力资源管理方面的需求得到满足。
3.（组织发展和变革管理：作为HRBP，你需要参与组织发展和变革管理工作。
你需要与业务部门合作，识别和解决组织的发展需求和问题。
你可能参与制定和执行变革管理计划，以确保组织的顺利过渡和持续发展。
4.（数据分析和报告：作为HRBP，你需要进行数据分析，并向业务部门提供相关的人力资源指标和报告。
你需要了解组织的人力资源数据，如员工离职率、招聘成本、绩效评估等，以帮助业务部门做出战略决策。
5.（人力资源项目管理：作为HRBP，你可能会负责领导或参与人力资源项目。
这包括人力资源信息系统的实施、员工舒适度和福利计划的改进、员工关系的管理等。
你需要合理规划项目时间表、资源分配和沟通计划，确保项目的顺利进行和达到预期目标。
对于以上工作内容，HRBP可以使用以下方法来有效地完成任务：1.（建立良好的业务关系和合作：与业务部门的经理和员工建立良好的关系，了解他们的需求和问题，与他们保持密切沟通和合作，以支持他们的工作。
2.（强化自身的业务理解和技能：作为HRBP，你需要深入了解业务部门的运作和挑战，掌握相关的业务知识和技能，以更好地为他们提供支持和解决方案。
3.（数据驱动的决策：通过分析人力资源数据，了解人力资源管理的现状和趋势，为业务部门提供数据支持的决策，帮助他们做出明智的人力资源决策。
hrbp 工作计划
hrbp 工作计划HRBP 工作计划作为一名 HRBP（人力资源业务伙伴），我的工作重点是深入了解业务部门的需求，为其提供有效的人力资源解决方案，以支持业务目标的实现。
以下是我制定的工作计划：一、了解业务部门1、与业务部门负责人进行定期沟通每周安排至少一次与业务部门负责人的会议，了解业务战略、目标和近期重点工作。
建立良好的合作关系，成为业务部门值得信赖的合作伙伴。
2、参与业务部门会议争取每月参加业务部门的重要会议，如月度总结会、季度规划会等，深入了解业务进展和面临的挑战。
3、进行业务流程调研每季度对业务部门的核心流程进行梳理和分析，找出可能影响员工效率和业务发展的环节。
二、人才管理1、招聘与选拔根据业务部门的需求，制定精准的招聘计划，确保招聘到合适的人才。
优化招聘流程，提高招聘效率，缩短招聘周期。
参与面试环节，为业务部门提供专业的人才评估意见。
2、培训与发展与业务部门共同制定员工培训计划，结合业务需求和员工个人发展规划。
推动内部培训课程的开展，鼓励业务骨干分享经验和知识。
定期评估培训效果，根据反馈进行调整和优化。
3、绩效管理协助业务部门制定合理的绩效指标和评估标准。
定期跟进绩效评估过程，提供必要的指导和支持。
针对绩效不达标的员工，与业务部门一起制定改进计划。
三、员工关系管理1、员工沟通与反馈建立定期的员工沟通机制，如员工座谈会、一对一交流等，了解员工的想法和需求。
及时处理员工的反馈和投诉，确保问题得到妥善解决。
2、团队建设协助业务部门组织团队建设活动，增强团队凝聚力和协作能力。
关注团队氛围，及时发现和解决可能存在的团队矛盾和问题。
3、员工福利与关怀了解员工对福利的需求和期望，为公司制定福利政策提供建议。
在重要节日和员工生日等特殊时刻，送上公司的关怀和祝福。
四、人力资源数据分析1、建立人力资源数据库收集和整理与人力资源相关的数据，包括员工基本信息、绩效数据、培训记录等。
2、数据分析与报告定期对人力资源数据进行分析，为业务部门提供人力资源状况的报告。
【HRBP】HR如何成为业务伙伴
• 前瞻性地预 测人力资本 问题 HR具
• 有解决 业务 相关问 题的 能力， 提供
HR的咨 询 服务
• 建立高价值， 高绩效的HR
组织 • 解读业务数
据并给出相 关建议 提供
• BU和业 务 线经理各 模 块的支持
• 与BU领导者， • 员工，经理
一线经理一 起
和HR
制定培训 方案
华为HRBP队伍建设的过程
关键节点
2009.12
2008.9
• 设置BUHR • 设立BUHR管理
部
2008.11
2009.2
• 全球推行
• 改名为HRBP • 研发体系全面推行
• 落实BUHR运作 机制
华为HR转型过程中如何应对挑战
遇到的挑战
• HR不相信这些概念能付诸实践 • 部门HR对工作变化的担忧
• 从本土聚焦到全球视野 管 • 理风格及各国家HR区别
视频：《亮剑》 - 政委报道
提问：
结合视频和自身的工作经历，谈谈新上任HRBP会遇到哪些挑战？
新上任HRBP的囧事
• 业务部门主管不听我的 • 怀疑和逃避你 • 员工不理我 • 他们觉得我在找麻烦 • 干的都是打杂的活 • ……
作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？
通过建立信任关系提升影响力
战略 管理
资源建设
日常运营管理
行政 工作
战略人力资源管理对HR提出新的挑战
商业 成功
HR三支柱是HR成功转型的最佳实践
IBM的HR三支柱模式
招聘 培训与开发 绩效管理
COE
人才盘点与人才规划； 雇主品牌； 招聘渠道建设
平台搭建； 领导力开发； 职业通道设 计 组织绩效管理； 绩效评估方案
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合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师
专项 技术 类
风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 开发处 筹建办 项目办 项目经理
初级 中级 高级
事 务 类
司机 前台
基 层 管 理
党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处
项目 管理 类
区域 管理 幅度 公共 关系 类 公关 接待
•不需要HR做官僚；需要HR专业； •不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责；
•不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理；
LOGO
研讨目的
• 希望对HR管理有所“顿悟”； • 思考和实践，达成知行合一。
目
录
LOGO
战略落地
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指
标
HR必须主导或参与企业级别的变革
LOGO
变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导
LOGO
沟
通
发展赞助人/领导 层的支持能力 利益关系人 分析及变革 项目组的发展 准备度
组织系统调整 组织及职位 重设计
绩效管理 及奖励
教育及培训
目
思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和
第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你 教育），注意老板的孤独性。 •什么是公司问题？5个基本问题 --公司战略是什么？ --影响公司实现战略的现实问题是什么？ --公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ --变革方向在哪里？ --老板的切肤之痛是什么？
人力资源
客 户
支持 流程
流程与IT
财务
行政及其它
企业是通过价值链实现客户需求的满足。
价值链分析步骤
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建议
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•建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门 主管当客户和上级； •和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； •敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； •一年中花20%时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； •建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍；
•业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实现困难 点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法中是否包含HR 内容）
•销售收入增加20%---途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；---缺乏人手、现 有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；---补充新人、老人能力提高、 产品规划、品牌建设； •注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容。
目
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战略落地
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
干部管理
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职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设 计；
职 位 族 管理族 专业族 技术开发族 行政事务族
高 层 管 理
总经理 副总经理 总经理助理 总会计师
审 计 类
目
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战略落地
业工学习和发展
组织管理
干部管理
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培训模式的分析—所罗门模式,主要推荐
因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，
将培训部门看作是企业战略促进者
行为评估 培训课程体系、需求分析 培训计划
业务发展计划 计划审查 计划实施
培训课程执行
目
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•企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持；
•HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；
•HR关注核心员工和干部的能力提高；
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HR定位
对繁琐的工作中进行思考和顿悟；
•是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；
•变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；
干部管理
LOGO HR的价值
•不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖 坟墓的精神； •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根 本性原因是人的问题；
•企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行 为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征；
•不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现；
•不需要HR理解管理学；需要HR理解老板； •不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做；
•不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中；
•不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新； •不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱；
•不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；
HR如何有效支持业务伙伴
为什么选择这个命题？
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问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困 扰我们
1、HR和HR总监生存环境堪忧；
2、HR总监下业务线后的切身感受。 3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；
4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？
审计主任
初级 中级 高级 研究 开发 类
财 务 类 中 层 管 理
会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资
项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师
初级 中级 高级
文 秘 类
初秘书主任 秘书
顾问
资深
行政 管理 类
行政事务
职 位 类
部门经理 副经理 部门经理助理
合同 商务 类类
5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易
成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ 6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？
不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。
LOGO HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别： 出问题100%源自HR自身）
•找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书；
•通过采集和管理KPI了解业务数据的背后问题； •把HR内部和外部的部门墙砸了。
•做好明天辞职的准备。
明天一定比今天好！
战略落地
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
干部管理
死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系
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•几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； •提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； •建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；
•HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；
LOGO 借几个主要的力量
•什么是业务问题？5个基本问题
--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？
--业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？ --业务的可变目标是什么？ --实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？ --业务部门主管的切肤之痛是什么？
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战略落地
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战略落地
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
干部管理
业务KPI支撑
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业务部门策略 •业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容；
•业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的 资源缺乏：系统工程师、项目经理）； •每个部门选择2-3个需求和工作内容；
•成为“专业管理”和“专业服务”机构； •成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务；
•成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）
•成为业务实现的直接力量;(不是间接力量）
LOGO 借几个主要的力量
•基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。
客户
我们的客 户如何看 待我们？ 愿景和战 略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直
接客户是如何评判公司的业绩表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满
足客户的期望？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善
，从而实现持续增长？
学习成长
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？
人力 资源 管理 类
招聘培训主管 薪酬主管
投资 管理 类
投资分析师 风险评估师
初级 中级 高级
信息 管理 类
信息文档
目
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战略落地
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
干部管理
基于价值链模型理解业务和流程
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核心 市场管理 集成产品 客户关系 集成供 客户服务 流程 开发 管理 应链
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
干部管理
举例
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财务
我们的股 东如何看 待我们？
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系
之一
平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传
统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核 领域：客户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？