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项目安全管理组织机构框架图全套资料
项目安全管理组织机构框架图全套资料(全套资料，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）工程项目部安全管理组织机构框架图AQ2。
1。
2项目安全管理组织机构图项目管理组织机构及分工1、项目管理组织机构2、项目管理人员分工职责（1）项目经理：贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度，明确施工项目的总目标，负责施工项目的进度、质量、成本、安全、全面管理工作，对项目部管理人员严格要求，严格管理,以身作则起模范作用；对项目总目标(包括进度、质量、成本）起决定性作用。
负责施工组织设计在项目的落实运行工作，定期召开进度、质量、安全会议，及时解决质量和安全存在的问题，落实各职能部门岗位责任制。
定期组织项目部管理人员对施工现场做全面检查，落实施工计划完成情况，落实文明施工情况，落实安全措施情况;对施工现场管理进行综合分析，对存在的问题及时制定合理措施加以解决。
做好与业主及监理单位的协调工作。
（2）安全负责人：贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安全规章制度.执行党和国家的劳动保护政策、法规和制度.协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实;协助项目经理抓好文明施工、安全生产的全面工作，对项目文明安全施工负具体的领导责任；协助项目经理组织好日常安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决，发现重大隐患时指令停工，并立即报告领导研究处理;领导组织文明安全施工检查和评比活动，落实整改措施及时解决生产施工中不安全的因素；建立保卫工作领导小组，与分包单位签订安保协议,对施工外来人员管理；发生事故及时组织调查，研究和分析事故发生原因并拟定整改措施，对事故的责任者进行处理;按时完成上级领导的各项工作。
（3）技术负责人:对本项目的质量管理和工程质量负全面责任；协助项目经理贯彻落实公司的质量方针、质量目标。
认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施，监督施工人员履行质量职责，对工程施工进行指导和监督。
项目部管理人员框架图与工作流程图
项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。
1.2项目部人员框架图1.3工程项目经理职责工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标技术负责人高级工程师项目经理技术员高级工程师施 工 员中级工程师库 管 员初级工程师资 料 员初级工程师安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包施工 员 中级工程师任务的实现负全责。
1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。
1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。
1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。
参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。
1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。
1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。
1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。
1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。
项目管理九大体系思维导图-高清简单脑图模板-知犀思维导图
项目管理九大体系
项目整个管理
1.项目计划开发
2.项目计划实施
3.项目综合变吏控制
项目范围管理
1.确定项目的需求
2.定义规划项目的范围
3.范围管理的实施
4.范围的变更控制管理
5.范围核实
项目质量管理
1.质量计划
2.质量保证
3.质量控制
项目风险管理
1.风险输出
2.风险量化
3.对策研究
4.实施控制
项目成本管理
1.制定成本管理计划
2.成本估算
3.成本预算
4.成本控制
项目时间管理
1.活动定义
2.活动排序
3.活动工期估算
4.安排进度估算
5.成本预算
6.成本控制
项目沟通管理
1.沟通计划
2.信息传播
3.执行报告
4.质量控制
项目人力资源管理
1.角色和职责分配
2.人员配备管理计划
3.组织架构图
项目采购管理
规划采购实施采购控制采购结束采购。
(精编)项目管理整体框架图
WBS模板 分解
检查
范围变更控制系统 绩效测量
补充计划编制
输出 项目计划 详细依据
工作结果 变更申请
项目计划更新 纠正措施 教训
项目章程 项目经理任命
约束条件 假设
范围说明 详细依据 范围管理计划
WBS 更新的范围说明
正式接收
范围变更 纠正措施
教训 调整后的基准计划
分解 模板
前导图法 箭线图法 条件图法 网络模板
绩效测量文档 项目产品文档 其他项目记录
项目章程 组织单位的风险管理政策
明确的岗位和职责 利害干系人的风险承受度 组织单位的风险管理计划模板
WBS
风险管理计划 项目计划编制的输出
风险分类 历史资料
风险管理计划 已识别的风险
项目状态 项目类型 数据精确性 概率和影响的尺度
定量风险分析 风险 应对计划编制
其他过程的输入
质量改进
质量改进 验收决定
返工 完成的检查表
过程调整
角色和职责分配 人员配备管理计划
组织机构图 详细依据 项目人员分配
事先制定 采购
团队建设活动 一般管理技能 奖励和表扬体系
集中办公 培训
项目干系人分析
沟通技能 信息查询系统 信息发送方法
绩效审查 偏差分析 趋势分析 挣值分析 及“信息分发的工具”
定性定量分析结果所反映的“趋势”
风险管理计划 风险应对计划
项目沟通 二级风险的识别和分析
范围变更
范围说明书 产品说明书
采购资源 市场状况 其他计划编制的输出 约束条件
假设
采购管理计划 工作说明书 其他计划编制的输出
采购文件 合格的卖主清单
建议书 评价标准 组织的政策
项目管理制度架构图
项目管理制度架构图（供项目编制管理制度参考）一、安全部分：1、安全生产责任制2、安全生产方针、目标及责任分解（包括目标和责任考核）3、安全生产教育培训制度4、安全技术交底制度5、安全生产检查制度6、安全生产会议制度7、作业危险（危险岗位）书面告知制度8、（班前）安全活动制度9、特种设备安全管理制度10、特种作业人员持证上岗制度11、危险源辨识、评价及监控管理制度12、临时用电安全管理制度13、安全生产费用管理制度14、消防安全管理制度15、危险化学品爆炸物品安全管理制度16、大临设施安全管理制度17、劳动防护用品管理制度18、职业卫生管理制度（包括卫生防疫）19、伤亡事故报告与调查处理制度20、安全生产考核奖罚制度21、项目领导带班制度22、安全操作规程23、应急预案（包括综合预案、单项预案及现场处置措施）二、质量部分：1、质量责任制2、质量目标及目标和责任分解、考核3、创优规划4、质量培训制度5、质量检查、申报、签认制度6、隐蔽工程检查制度7、进场原材料、设备、购配件检验验收制度8、质量例会制度9、半成品、成品保护制度10、质量通病预防措施（制度）11、不合格品管理制度（质量问题处理制度）12、质量事故报告、调查和处理制度13、质量信息管理和质量改进制度14、质量管理QC小组活动制度15、质量考核奖惩制度16、其他涉及质量管理的制度（包括：基础技术资料管理制度、工程测量制度、施工图核对制度、配合比试验砼配合比管理制度、拌合站管理制度、仪器设备管理制度、样品管理制度、试验检测记录管理及报告审核签发管理制度等,可含在施工管理制度内）另应与协力队伍（队伍及至少主要带班人员、关键岗位人员）及项目管理人员签订安全生产责任状，与协力队伍签订质量协议书。
三、环境保护1、环境保护管理制度2、环境因素控制措施四、质量安全环境管理体系要求编制清单1、施工现场危险源辨识、评价表，施工现场重大危险源清单2、施工现场环境因素评价登记表，施工现场重要环境因素清单3、质量、职业健康和环境管理适用法律法规和其他要求清单五、综合管理1、部门、岗位职责2、文明施工、标准化建设管理制度3、信息与宣传管理制度4、廉政管理制度5、文物保护制度6、架子队管理制度7、文件及资料管理制度8、食堂、宿舍、生活区、办公区管理制度9、考核、激励、奖惩管理制度10、征地拆迁管理制度六、施工管理1、工程测量管理制度2、施工图审查和核对制度3、施工技术交底制度4、施工计划管理制度5、工程进度管理制度6、项目例会制度7、施工日志管理制度8、工程试验检测管理制度9、成品、半成品保护制度10、工程调度管理制度11、竣工文件编制制度12、施工方案、作业指导书编制审批制度七、财务管理1、财务管理制度2、资金支付与管理制度八、计划合同管理1、合同管理制度2、计划管理制度3、统计管理制度4、验工计价管理制度5、分包、劳务管理制度6、成本核算管理制度7、变更索赔管理制度九、物资机械管理1、设备基础管理制度2、设备采购管理制度3、设备租赁管理制度4、物资采购管理制度5、机械物资设备进场检验制度6、材料保管、发放管理制度7、材料、设备定期检查（确认）制度8、物资核销制度9、废旧物资管理制度说明：以上制度目录参考了项目实际管理需要和集团公司、二公司相关管理制度要求，铁路项目标准化建设标准，以及股份公司、集团公司《安全质量稽查手册》和质量安全环境管理体系的要求。
（完整版）项目管理组织结构图
（完整版）项目管理组织结构图项目管理组织结构图3.1.2项目管理人员职责和权限： 3.1.2.1项目经理○1项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；○2对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务；○3根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核；○4参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理；○5组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；○6主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；项目经理项目副经理技术负责人施工员质检员预算员安全员资料员材料员技术员取样员设备员○7负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件；○8参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；○9配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；○10负责处理项目经理部善后工作；○11负责用户回访及质保维修。
3.1.2.2项目副经理○1协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；○2组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。
交流质量、安全管理经验；○3参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；○4负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；○5负责材料、设备、文明施工等现场管理。
参加工程验收，处理质量事故；○6织做好质量检验和进场材料质量验收；3.1.2.3技术负责人○1组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；○2主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；○3负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理；○4负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作；○5组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报；○6对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任；○7负责组织技术档案的整理、定期移交归档；○8 3.8负责推广应用“四新”工作；3.1.2.4技术员○1参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项；○2编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行；○3协助技术负责人向班组进行技术交底；○4会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料；○5参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题；○6根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量；○7参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料；○8负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。
11-项目管理组织机构框图
副 经 理
工 程 科
试 验 室
质 检 科
行政、安全科
财 务 科
计 量 合 同
技 术 计 划
原 材 料 检 验 人 员
安 全 人 员
工 程 处
质
量 目 标： 创 优 质 工 程
说明：本表是拟为G60(贵州境，玉凯段)左幅金竹弯大桥、三岔大桥、茅平大桥、兰木大 桥、三穗互通立交桥桥面维修治理工程设立的组织机构图，是我公司对该合同实施工地现 场管理的管理体系模式。
本表是拟为g60贵州境玉凯段左幅金竹弯大桥三岔大桥茅平大桥兰木大桥三穗互通立交桥桥面维修治理工程设立的组织机构图是我公司对该合同实施工地现场管理的管理体系模式
项目管理组织机构框图
G60(贵州境，玉凯段)左幅金竹弯大桥、三岔大桥、茅平大桥、兰木大桥、 三穗互通立交桥桥面维修治理工程
项 目 经 理
副
经 理
项目管理结构图
管理策划设计与技术管理进度管理质量管理成本管理合同管理采购与投标管理安全生产管理绿色建造与环境管理资源管理信息与知识管理沟通管理风险管理收尾管理绩效评价管理一般规定项目管理责任制度基本规定项目范围管理项目管理流程项目管理制度项目系统管理项目相关方管理项目管理持续改进一般规定项目建设相关责任方管理项目管理机构项目团队建设项目管理目标责任书项目管理机构负责人职责、权限和管理项目管理规划大纲一般规定项目管理实施规划项目管理配套策划采购管理一般规定投标管理一般规定合同评审合同订立合同实施计划合同实施控制合同管理总结一般规定设计管理技术管理一般规定进度计划进度控制进度变更管理一般规定质量计划质量控制质量检查与处置质量改进一般规定成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核一般规定安全生产管理计划安全生产管理实施与检查安全生产应急响应与事故处理安全生产管理评价一般规定绿色建造环境管理一般规定人力资源管理劳务管理工程材料与设备管理施工机具与设施管理资金管理一般规定信息管理计划信息过程管理信息安全管理文件与档案管理信息技术应用管理知识管理一般规定相关方需求识别与评估沟通管理计划沟通程序与方式组织协调冲突管理一般规定风险管理计划风险识别风险评估风险应对风险监控一般规定竣工验收竣工结算竣工决算保修期管理项日管理总结一般规定管理绩效评价过程管理绩效评价范围、内容和指标管理绩效评价方法一般规定范围管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理成本管理时间管理采购管理集成管理干系人管理。
(完整版)项目管理组织结构图
项目管理组织结构图3.1.2项目管理人员职责和权限： 3.1.2.1项目经理○1项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；○2对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务；○3根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核；○4参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理；○5组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；○6主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；项目经理 项目副经理 技术负责人施工员 质检员预算员 安全员资料员 材料员技术员 取样员 设备员○7负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件；○8参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；○9配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；○10负责处理项目经理部善后工作；○11负责用户回访及质保维修。
3.1.2.2项目副经理○1协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；○2组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。
交流质量、安全管理经验；○3参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；○4负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；○5负责材料、设备、文明施工等现场管理。
参加工程验收，处理质量事故；○6织做好质量检验和进场材料质量验收；3.1.2.3技术负责人○1组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；○2主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；○3负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理；○4负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作；○5组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报；○6对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任；○7负责组织技术档案的整理、定期移交归档；○8 3.8负责推广应用“四新”工作；3.1.2.4技术员○1参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项；○2编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行；○3协助技术负责人向班组进行技术交底；○4会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料；○5参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题；○6根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量；○7参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料；○8负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。
高项-4项目整体管理思维导图
4项目整体管理4项目整体管理 (1)1. 4.1制定项目章程 (6)1.1. 1.关注点 (6)1.1.1.1.由发起人、高级管理层等发布或修改，项目经理可以参与甚至起草章程，但是不能发布或修改 (6)1.1.2. 2.项目经理最迟在规划之前确定，最好是在制定项目章程时 (6)1.1.3. 3.项目立项大会 (6)1.2. 2.作用 (6)1.2.1. 1.正式确认项目的存在，给项目一个合法地位 (6)1.2.2. 2.确定项目经理，给项目经理授权动用组织资源 (6)1.2.3. 3.规定项目的总体目标，包括范围、进度、成本、质量等 (6)1.2.4. 4.启动项目的理由，项目与组织日常运营、战略联系起来 (6)1.3. 3.内容（背） (6)1.3.1. 1.项目目的或批准项目的原因 (6)1.3.2. 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 (6)1.3.3. 3.项目总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求 (7)1.3.4. 4.概括性的项目描述和项目产品描述 (7)1.3.5. 5.项目的主要风险，如项目的主要风险类别 (7)1.3.6. 6.总体里程碑进度计划 (7)1.3.7.7.总体预算 (7)1.3.8.8.项目审批要求，项目成功标准，谁下成功结论，谁签署项目结束 (7)1.3.9.9.项目经理及职责和职权 (7)1.3.10.10.发起人或其他批准项目章程人的姓名和职权 (7)1.4. 4.ITTO (7)1.4.1.输入 (7)1.4.2.工具与技术 (9)1.4.3.输出 (10)2. 4.2制定项目管理计划（后面活怎么干） (10)2.1. 1.关注点 (10)2.1.1.综合计划 (10)2.1.2.整合其他子项的管理计划和其他内容 (10)2.1.3.指导项目执行、监控和收尾 (10)2.1.4.经批准的、现实可行的、正式的 (10)2.1.5.项目基准（基线） (10)2.1.6.启动大会、开工大会：规划阶段结束时 (10)2.2. 2.特点 (10)2.2.1. 1.渐进明细，自下而上制订 (11)2.2.2. 2.主要项目关系人批准后，才能实施 (11)2.3. 3.制定步骤 (11)2.3.1. 1.各具体知识领域制订各自的分项计划 (11)2.3.2. 2.整合分项计划成项目管理计划 (11)2.3.3. 3.指导项目执行和监控项目工作 (11)2.3.4. 4.必要变更，实施整体变更控制 (11)2.3.5. 5.经批准的变更请求，更新项目管理计划 (11)2.4. 4.主要作用 (11)2.4.1. 1.指导项目执行、监控和收尾 (11)2.4.2. 2.为项目绩效考核和项目控制提供基准 (11)2.4.3. 3.记录制定项目计划的假设条件 (11)2.4.4. 4.记录项目计划的有关方案选择 (11)2.4.5. 5.促进项目干系人之间的沟通 (11)2.4.6. 6.制定管理层审查项目的时间、内容和方式 (11)2.5. 5.构成（背） (11)2.5.1.3大基准 (11)2.5.2.11个项目管理子计划 (12)2.5.3.2个管控计划 (12)2.6. 6.ITTO (12)2.6.1.输入 (12)2.6.2.工具和技术 (13)2.6.3.输出 (13)3. 4.3指导与管理项目工作（按各计划干活，产生成果） (13)3.1. 1.关注点 (13)3.1.1.为实现项目目标，执行项目管理计划确定的工作过程 (13)3.1.2.实施已经批准的变更 (13)3.2. 2.ITTO (13)3.2.1.输入 (13)3.2.2.工具与技术 (13)3.2.3.输出 (14)4. 4.4监控项目工作 (14)4.1. 1.关注点 (14)4.1.1.跟踪、审查和报告项目进度，以实现项目管理计划中确定的绩效目标144.1.2.采取纠正或预防措施控制项目的实施效果 (14)4.1.3.监控工作贯穿项目始终 (14)4.2. 2.ITTO (14)4.2.1.输入 (14)4.2.2.工具与技术 (15)4.2.3.输出 (16)5. 4.5实施整体变更控制 (16)5.1. 1.关注点 (16)5.1.1.贯穿项目始终，必不可少 (16)5.1.2.变更请求必须是正式的，书面的 (16)5.1.3.变更都要走变更流程，但是不一定走CCB的审批流程？？ (16)5.2. 2.流程（背） (16)5.2.1. 1.对变更因素产生影响，防止不必要的变更 (16)5.2.2. 2.提出变更请求（正式的，书面的） (16)5.2.3. 3.对变更初审 (16)5.2.4. 4.变更方案论证（项目经理负责） (17)5.2.5. 5.项目管理委员会审查（CCB） (17)5.2.6. 6.更新变更管理计划或项目文件（变更日志） (17)5.2.7.7.发出变更通知并组织实施变更 (17)5.2.8.8.变更实施的监控：跟踪变更的实施情况（项目经理负责） (17)5.2.9.9.变更效果评估 (17)5.2.10.10.判断发生变更后的项目是否纳入正规 (17)5.3. 3.变更的原因 (17)5.3.1.1、2.产品范围（成果）、项目范围（工作）定义的过失或疏忽 (17)5.3.2. 3.客户提出的新需求 (18)5.3.3. 4.应对风险的进阶措施或规避措施 (18)5.3.4.5.项目执行过程中与项目基准要求不一致带来的被动调整（如范围、质量、进度等） (18)5.3.5. 6.项目团队人员调整 (18)5.3.6.7.技术革新要求 (18)5.3.7.8.外部事件（正常变动或自然环境变化等） (18)5.4. 4.变更的管理原则 (18)5.4.1. 1.基准管理：基准是变更的依据 (18)5.4.2. 2.变更控制流程化 (18)5.4.3. 3.明确的组织分工 (18)5.4.4. 4.评估变更的可能影响 (18)5.4.5.5.妥善保存变更产生的相关文档，确保完整、及时、准确、清晰、适当时可以引入配置管理工具 (18)5.5. 5.变更的分类 (18)5.5.1.1.按变更性质分：重大变更、重要变更、一般变更（通过不同审批权限控制） (18)5.5.2.2.按变更的迫切性分：紧急变更、非紧急变更（通过不同的变更处理流程进行控制） (18)5.5.3.3.按发生的领域和阶段分：进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更等 (19)5.5.4. 4.按变更来源分：内部变更、外部变更等 (19)5.6. 6.ITTO (19)5.6.1.输入 (19)5.6.2.工具与技术 (19)5.6.3.输出 (19)6. 4.6结束项目或阶段 (20)6.1. 1.关注点 (20)6.1.1.作用：总结经验教训（全员参与）；正式结束项目工作；释放资源.206.1.2.移交——总结——解散 (20)6.2. 2.注意点 (20)6.2.1.1.项目经理审核以前各阶段的收尾信息，保证所有工作都完成，确保项目目标已实现（确定已完成） (20)6.2.2. 2.如果提前终止项目，还需要制订程序，调查和记录提终止的原因..206.2.3. 3.邀请所有和合适的干系人参与 (20)6.2.4. 4.涵盖进行行政收尾所需的全部计划或活动 (20)1. 4.1制定项目章程1.1.1.关注点1.1.1.1.由发起人、高级管理层等发布或修改，项目经理可以参与甚至起草章程，但是不能发布或修改1.1.2.2.项目经理最迟在规划之前确定，最好是在制定项目章程时1.1.3.3.项目立项大会1.2.2.作用1.2.1.1.正式确认项目的存在，给项目一个合法地位1.2.2.2.确定项目经理，给项目经理授权动用组织资源1.2.3.3.规定项目的总体目标，包括范围、进度、成本、质量等1.2.4.4.启动项目的理由，项目与组织日常运营、战略联系起来1.3.3.内容（背）1.3.1.1.项目目的或批准项目的原因1.3.2.2.可测量的项目目标和相关的成功标准项目目标特性具体的，可度量的、可达成的、与企业战略目标一致成功目标和约束目标之间常常产生矛盾，甚至发生冲突项目目标要量化项目通常有多个目标1.3.3.3.项目总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求1.3.4.4.概括性的项目描述和项目产品描述1.3.5.5.项目的主要风险，如项目的主要风险类别1.3.6.6.总体里程碑进度计划1.3.7.7.总体预算1.3.8.8.项目审批要求，项目成功标准，谁下成功结论，谁签署项目结束1.3.9.9.项目经理及职责和职权1.3.10.10.发起人或其他批准项目章程人的姓名和职权1.4.4.ITTO1.4.1.输入协议合同、协议、谅解备忘录MOUS、意向书、服务凭证协议SLA、口头协议、电子邮件等项目工作说明书SOW对项目交付的产品、服务或输出的叙述性说明提供人内部项目：发起人或项目启动着（也叫任务书）外包项目：客户提供（招标文件或合同部分内容）内容1.业务需求：做的理由（市场需求、技术进步、法律需求、政府法规、环境考虑等）2.产品范围描述：提供什么（记录项目所需产出的产品、服务或成果的特性）3.战略计划：组织的远景、目的和目标，组织战略商业论证从商业的角度提供必须信息，决定项目是否值得投资构成1.情景分析2.问题/机会3.估算4.建议事业环境因素一般带“系统”影响项目的项目团队不能控制的，一般为外部内容组织或公司的文化与组成结构；政府或行业标准；基础设施现有人力资源；人事管理；公司工作核准制度市场情况；项目干系人风险承受能力商业数据库项目管理信息系统；工作授权系统；组织过程资产一般带“程序”项目产生的项目团队可以控制的内容组织进行工作的程序与过程模板；财务控制程序；变更控制程序；风险控制程序；组织整体信息存储检索知库过程度量数据库；配置管理数据库；财务数据库；问题与缺陷管理数据库；项目档案；经验教训；历史信息；1.4.2.工具与技术1.引导技术制定内容，达成协议1.头脑风暴2.冲突处理3.问题解决4.会议管理2.专家判断人人都可以是专家1.组织内部或其他单位2.咨询公司3.客户或干系人等利害关系者4.专业与技术协会5.行业集团1.4.3.输出章程2. 4.2制定项目管理计划（后面活怎么干）2.1.1.关注点2.1.1.综合计划2.1.2.整合其他子项的管理计划和其他内容2.1.3.指导项目执行、监控和收尾2.1.4.经批准的、现实可行的、正式的2.1.5.项目基准（基线）基准（基线）：批准的项目计划，正式变更批准后才可以调整绩效测量基准：批准的范围、进度、成本计划，测量和管理绩效2.1.6.启动大会、开工大会：规划阶段结束时2.2.2.特点2.2.1.1.渐进明细，自下而上制订2.2.2.2.主要项目关系人批准后，才能实施2.3.3.制定步骤2.3.1.1.各具体知识领域制订各自的分项计划2.3.2.2.整合分项计划成项目管理计划2.3.3.3.指导项目执行和监控项目工作2.3.4.4.必要变更，实施整体变更控制2.3.5.5.经批准的变更请求，更新项目管理计划2.4.4.主要作用2.4.1.1.指导项目执行、监控和收尾2.4.2.2.为项目绩效考核和项目控制提供基准2.4.3.3.记录制定项目计划的假设条件2.4.4.4.记录项目计划的有关方案选择2.4.5.5.促进项目干系人之间的沟通2.4.6.6.制定管理层审查项目的时间、内容和方式2.5.5.构成（背）2.5.1.3大基准1.范围基准2.进度基准3.成本基准2.5.2.11个项目管理子计划1.范围管理计划；2.需求管理计划；（范围）3.进度管理计划；（进度）4.成本管理计划；（成本）5.质量管理计划；6.过程改进计划；（质量）7.HR管理计划；（人力资源）8.沟通管理计划；（沟通）9.风险管理计划；（风险）10.采购管理计划；（采购）11.干系人管理计划；（干系人）2.5.3.2个管控计划1.配置管理计划2.变更管理计划2.6.6.ITTO2.6.1.输入1.项目章程2.其他过程的输出（整合其他过程）3.事业环境因素；4.组织过程资产；2.6.2.工具和技术1.引导技术2.专家判断2.6.3.输出项目管理计划3. 4.3指导与管理项目工作（按各计划干活，产生成果）3.1.1.关注点3.1.1.为实现项目目标，执行项目管理计划确定的工作过程3.1.2.实施已经批准的变更3.2.2.ITTO3.2.1.输入1.项目管理计划；（执行计划的过程）2.批准的变更请求；（实施批准变更）：纠正措施、预防措施、缺陷补救3.事业环境因素；4.组织过程资产；3.2.2.工具与技术1.项目管理信息系统：属于事业环境因素借助信息化手段进行控制记录等自动收集和报告关键绩效指标KPI进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、2.会议：讨论和解决问题。
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合同谈判 加权系统 筛选系统
经量化的风险优先次序清单 项目概率分析
达到成本和进度目标的概率 定量分析反映的“趋势”
风险应对计划 残余风险 二级风险 合同协议
需要的应急储备量 对其他过程的输入 对修订的项目计划的输入
权变措施计划 纠正措施
项目变更申请 风险应对计划更新
风险数据库 风险识别检查表更新
资源需求 资源单价 活动历时估算 估算发行物 历史信息 会计科目表
风险
成本估算 WBS
项目进度计划 风险管理计划
成本基准计划 绩效报告 变更申请
成本管理计划
质量政策 范围说明书 产品说明书 标准和规范 其他过程的输出
质量管理计划 质量控制测量结果
操作定义
工作结果 质量管理计划
操作定义 检查表
项目界面 人员配备需求
风险监督控制 采购管理 采购计划编制
询价计划编制 询价
供方选择
假设
风险管理计划 已识别的风险 风险优先次序清单 需进一步分析和控制的风险清单
历史信息 专家评定 其他计划编制的输出
风险管理计划 风险优先次序清单
项目风险等级 量化的风险优先次序清单
项目概率分析 达到成本进度目标的概率
潜在应对措施清单 风险承受限度 风险承担人 共同的风险成因
假设
范围说明 其他计划编制的输出
历史信息 约束条件
假设
工作结果 产品文档
WBS 范围说明 项目计划
WBS 绩效报告 变更申请 范围管理计划
时间管理 活动定义 活动排序
活动历时估算 进度制定
进度控制 成本管理 资源计划编制
成本估算
WBS 范围说明 历史信息 专家评定 约束条件
假设
活动清单 产品描述 强制性依赖关系 可自由处理的依赖关系 外部依赖关系 里程碑
约束条件
人员配备管理计划
团队建设 沟通管理 沟通计划编制
信息分发 绩效报告 管理收尾 风险管理 风险计划编制
风险识别 定性风险分析
人员库描述 招聘惯例
项目人员 项目计划 人员配备管理计划 绩效报告 外部反馈
沟通需求 沟通技术 约束条件
假设
工作结果 沟通管理计划
项目计划
项目计划 工作结果 其他项目记录
活动清单 约束条件
假设 资源需求 资源能力 历史信息 已确定风险
项目网络图 活动历时估算
资源需求 资源库描述
日历 约束条件
假设 提前和滞后 风险管理计划
活动特性
项目进度计划 绩效报告 变更申请
进度管理计划
WBS 历史信息 范围说明 资源库描述 组织的政策
WBS
成本预算 成本控制 质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制 人力资源 组织计划编制 人员获取
绩效测量文档 项目产品文档 其他项目记录
项目章程 组织单位的风险管理政策
明确的岗位和职责 利害干系人的风险承受度 组织单位的风险管理计划模板
WBS
风险管理计划 项目计划编制的输出
风险分类 历史资料
风险管理计划 已识别的风险
项目状态 项目类型 数据精确性 概率和影响的尺度
定量风险分析 风险 应对计划编制
专家评定 类比估算法 基于数量的历时 预留时间（应急）
数学分析 历时压缩
模拟 资源平衡试探法 项目管理软件
编码结构
进度变更控制系统 绩效测量
补充计划编制 项目管理软件
偏差分析 专家评定 备选方案确定 项目管理软件
类比估算法
活动清单 详细依据 WBS更新
项目网络图 活动清单更新
活动历时估算 估算的基础 活动清单更新
质量成本分析
质量审计 收益成本分析
基准分析 流程图 试验设计 质量成本分析
检查 控制图 帕累托图 统计抽样 流程图 趋势分析
模板 人力资源管理惯例
组织理论 项目干系人分析
谈判
详细依据 成本管理计划
成本基准计划
修订后的成本估算 预算更新 纠正措施 完工估算 项目收尾 教训
质量管理计划 操作定义 检查表
项目进度计划 详细依据
进度管理计划 资源更新需求
进度计划更新 纠正措施 教训
资源需求
成本估算
参数模型法 自下而上估算法
计算机工具 其他成本估算法
类比估算法 参数模型法 自下而上估算法 计算机工具 其他成本估算法
成本变更控制系统 绩效测量 挣值管理
补充计划编制 计算机工具
收益成本分析 基准分析 流程图 试验设计
合同文件documents
工具
项目计划编制的方法 项目干系人的技能和知识
项目管理信息系统 挣值管理
一般管理技能 产品所需要的技能和知识
工作授权体系 状态评估例会 项目管理信息系统
组织程序
变更控制系统 配置管理 绩效测量
补充计划编制 项目管理信息系统
项目选择方法 专家评定
产品分析 收益成本分析 备选方案确定
采购管理计划 工作说明书
采购文件 评价标准 更新的工作说明书 建议书
合同
独立估算
合同变更系统 绩效报告 支付系统
采购审计
来往函件 合同变更 支付申请
合同归档file 正式验收和收尾
其他过程的输入
质量改进
质量改进 验收决定
返工 完成的检查表
过程调整
角色和职责分配 人员配备管理计划
组织机构图 详细依据 项动 一般管理技能 奖励和表扬体系
集中办公 培训
项目干系人分析
沟通技能 信息查询系统 信息发送方法
绩效审查 偏差分析 趋势分析 挣值分析 及“信息分发的工具”
整体管理 项目计划制定 项目计划执行
整体变更控制
范围管理
启动
范围计划编制
范围定义
范围核实
范围变更控制
输入
其他计划编制的输出 历史信息
组织的政策 约束条件 假设
项目计划 详细依据 组织的政策 预防措施 纠正措施
项目计划 绩效报告 变更申请
产品描述 战略计划 项目选择标准 历史信息
产品描述 项目章程 约束条件
项目报告 项目介绍 及“绩效报告的工具”
计划编制会议
项目班子清单
绩效改进 绩效评价的输入
沟通管理计划
项目记录 项目报告 项目介绍 绩效报告 变更申请
项目文档archives 项目收尾 取得的教训
风险管理计划
文件审核 信息收集技术
检查表 假设分析 图解技术
风险概率和影响 风险概率、影响评分矩阵
项目假设检验 数据精确等级
风险 激发征兆 对其他过程的输入
项目总体风险等级排序 主要风险次序清单
需进一步分析和控制的风险清单 定性风险反映的“趋势”
访谈 敏感性分析 决策树分析
模拟
规避 转移 缓解 接受
项目风险应对审计 定期项目风险审核
挣值分析 技术绩效测量 附加风险应对计划编制
自制|外购分析 专家评定
合同类型选择
标准表格 专家评定
专家评定
WBS模板 分解
检查
范围变更控制系统 绩效测量
补充计划编制
输出 项目计划 详细依据
工作结果 变更申请
项目计划更新 纠正措施 教训
项目章程 项目经理任命
约束条件 假设
范围说明 详细依据 范围管理计划
WBS 更新的范围说明
正式接收
范围变更 纠正措施
教训 调整后的基准计划
分解 模板
前导图法 箭线图法 条件图法 网络模板
定性定量分析结果所反映的“趋势”
风险管理计划 风险应对计划
项目沟通 二级风险的识别和分析
范围变更
范围说明书 产品说明书
采购资源 市场状况 其他计划编制的输出 约束条件
假设
采购管理计划 工作说明书 其他计划编制的输出
采购文件 合格的卖主清单
建议书 评价标准 组织的政策
合同管理 合同收尾
合同 工作结果 变更申请 卖方发票