基于胜任力的培训体系设计PPT课件
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基於胜任力模型的培训体系建立(博维)
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
標杆學習（Benchmarking）的定義 是一種改善品質及工作程式的活動
，是將現有的工作流程、產品、 服務與組織內或組織外的最佳表 現者（ best-in-class）加以比 較的正式評估及改進過程。
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解 動機
一個人對某種事物持續渴望，進而付諸行 動的念頭。它能推動人追求或者避開某一事物， 開始或停止某一種活動。動機會指導個人行為方 式的選擇朝著有利於目標實現的方向前進，並防 止偏離。
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
勝任力要素 表 象 的
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
胜任力模型 管理行为
勝任力模型的定義
找出
長期影響
员工素质
影響績效的兩個因素
指導
短期影響
员工行为
绩效
勝任力模型即勝任特定崗位所需素質的總和。 勝任力模型是連接績效與員工素質之間的橋樑。通過建立勝任力模型
，企業便能夠預測員工的哪些素質會影響績效。
標杆學習的作用與影響
a、是企業績效評估的工具； b、是企業持續改進的工具； c、是企業提高績效的工具； d、是企業戰略制定的工具； e、是企業增進學習的工具； f、是企業增長潛力的工具； g、是衡量企業工作好壞的工具； h、是企業實行全面品質管制的工具。
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
標杆學習（Benchmarking）的定義 是一種改善品質及工作程式的活動
，是將現有的工作流程、產品、 服務與組織內或組織外的最佳表 現者（ best-in-class）加以比 較的正式評估及改進過程。
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解 動機
一個人對某種事物持續渴望，進而付諸行 動的念頭。它能推動人追求或者避開某一事物， 開始或停止某一種活動。動機會指導個人行為方 式的選擇朝著有利於目標實現的方向前進，並防 止偏離。
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
勝任力要素 表 象 的
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
胜任力模型 管理行为
勝任力模型的定義
找出
長期影響
员工素质
影響績效的兩個因素
指導
短期影響
员工行为
绩效
勝任力模型即勝任特定崗位所需素質的總和。 勝任力模型是連接績效與員工素質之間的橋樑。通過建立勝任力模型
，企業便能夠預測員工的哪些素質會影響績效。
標杆學習的作用與影響
a、是企業績效評估的工具； b、是企業持續改進的工具； c、是企業提高績效的工具； d、是企業戰略制定的工具； e、是企業增進學習的工具； f、是企業增長潛力的工具； g、是衡量企業工作好壞的工具； h、是企業實行全面品質管制的工具。
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
岗位胜任力提升培训课件(PPT 56张)
专业符合程度 业务专长 实际操作 解决实际问题
职位胜任能力 合作性 企业文化融合性 悟性 发展潜力
人财 人才 人材
招 聘 面 试 问 题
信度不高 效度不高 问题不科学 流程不合理 周期长，成本高
人才选拔漏斗理论
人力 人口
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2、胜任力模型结构与内容
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引 和导向性
是可以衡量和测评的
是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包 含显性的又包含隐性的能力和素质
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岗位胜任力体系
岗位胜任力体系
标
准 体
培
训 体
管
理 体
测
评 体
系
任职资格
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第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境
•
•
什么是岗位胜任力
岗位胜任力的提出
•
•
岗位胜任力体系包含的内容
岗位胜任力在中国应用遇到的困境
•
岗位胜任力提升的价值
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1.什么是岗位胜任力
岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何 可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力 资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取 (包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力 的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
基于胜任能力的培训体系ppt课件
知识技能态度自我形象个性人格内驱力社会动机?影响一个人大部分工作的一些相关的知识技能和态度?与工作的绩效紧密相连并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量?可以通过培训与发展加以改善和提高岗位胜任能力的主要能力构成目标与行动协调和服务能力族影响力族管理能力族认知能力族个人效能族人际理解沟通力组织承诺客户代表岗位胜任能力模型图示a成就动机b主动性c自我控制能力d应变能力问题处理能力e资讯收集能力f人际理解力沟通能力g客户服务能力h团队合作能力业务知识技能某公司客户代表胜任能力模型基于胜任能力模型系统建立有针对性的培训课程体系针对能力短板重点提升能力弱项中外结合实现有特色领先以现实资源为依托平稳软着陆以知识和技能培训切入达到态度改善充分结合公司战略具有前瞻性基于胜任能力的课程体系设置原则岗位职责岗位职责能力项目能力项目落实部门下达的各项任务落实部门下达的各项任务组织重点客户的服务与组织重点客户的服务与回报工作策反联通客户回报工作策反联通客户提升重点客户保有率
知识 技能
态度 自我形象/个性/人格
内驱力/社会动机
• 影响一个人大部分工作的一 些相关的知识、技能和态度 • 与工作的绩效紧密相连，并 可用一些被广泛接受的标准 对它们进行测量 • 可以通过培训与发展加以改 善和提高
9
岗位胜任能力的主要能力构成
• 人际理解/沟通力 • 客户服务
•成就动机 •主动性 •重视次序、品质和精确度 •资讯收集能力
培训供应商 管理
绩效评估工具
培训组织管理 培训课程管理 内部讲师管理
学员管理
培训绩效管理 培训文档管理
我们目标： 规范和促进济南移动培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传 播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应移动战略及业务发展的需 要，创造移动核心竞争力。
知识 技能
态度 自我形象/个性/人格
内驱力/社会动机
• 影响一个人大部分工作的一 些相关的知识、技能和态度 • 与工作的绩效紧密相连，并 可用一些被广泛接受的标准 对它们进行测量 • 可以通过培训与发展加以改 善和提高
9
岗位胜任能力的主要能力构成
• 人际理解/沟通力 • 客户服务
•成就动机 •主动性 •重视次序、品质和精确度 •资讯收集能力
培训供应商 管理
绩效评估工具
培训组织管理 培训课程管理 内部讲师管理
学员管理
培训绩效管理 培训文档管理
我们目标： 规范和促进济南移动培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传 播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应移动战略及业务发展的需 要，创造移动核心竞争力。
基於胜任力模型的培训体系建立(ppt 116页)
並不是所有的知識、技能、個人特徵都被認為是勝任力， 只有滿足這三個重要特徵才能被認定為勝任力。
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
員工素質與勝任力的區別
假設：個人的素質為A，
A：个人素质
崗位工作要求為B，
D
組織環境為C，
B：岗位工作要求
C：组织环境
那麼：崗位勝任力就是A、B、C
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
个性、特质
内驱力、社会动机
海平面 如：客户满意 如：自信 如：灵活性
如：成就导向
冰山模型
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
知識：一個人在某一特定領域的專業知識。
技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能 力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況 。技能與能力是兩個不同的概念。
3、效標參考是指勝任力能夠按照某一標準，預測 效標群體的工作優劣，效標參考是勝任力定義中一 個非常關鍵的內容。一種勝任力如果不能預測有意 義的差異，與參考的效標沒有明顯的因果關係，則 不能稱之為勝任力（能制定績效好壞的標準和差異）
。
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
對勝任力的兩種觀點
一種觀點認為，勝任力是潛在的、持久地個人特徵。（ Spencer）
這種觀點強調，勝任力是個體的潛在特徵，它與一定工作或 情景中的、效標參照的、有效或優異績效有因果關係。著 重從發現人的特徵的角度來研究人的勝任力。
另一種觀點是將勝任力看作是個體的相關行為的類別。（ McClelland）
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
員工素質與勝任力的區別
假設：個人的素質為A，
A：个人素质
崗位工作要求為B，
D
組織環境為C，
B：岗位工作要求
C：组织环境
那麼：崗位勝任力就是A、B、C
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
个性、特质
内驱力、社会动机
海平面 如：客户满意 如：自信 如：灵活性
如：成就导向
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
知識：一個人在某一特定領域的專業知識。
技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能 力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況 。技能與能力是兩個不同的概念。
3、效標參考是指勝任力能夠按照某一標準，預測 效標群體的工作優劣，效標參考是勝任力定義中一 個非常關鍵的內容。一種勝任力如果不能預測有意 義的差異，與參考的效標沒有明顯的因果關係，則 不能稱之為勝任力（能制定績效好壞的標準和差異）
。
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第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
對勝任力的兩種觀點
一種觀點認為，勝任力是潛在的、持久地個人特徵。（ Spencer）
這種觀點強調，勝任力是個體的潛在特徵，它與一定工作或 情景中的、效標參照的、有效或優異績效有因果關係。著 重從發現人的特徵的角度來研究人的勝任力。
另一種觀點是將勝任力看作是個體的相關行為的類別。（ McClelland）
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力PPT学习课件PPT学习教案
边缘 人物
无
低效 率者
无
C类型
10%
胜任力——任职资格要求
知识与经验
技能要素1
技能标准
技能要素2
技能标准
专业技能
资格标准
……
技能标准
绩效结果
第9页/共29页
胜任力的基本框架
企业对管 理人员的 一般要求
优秀企业 对管理人 员的一般 要求
隆源集团管理 人员核心能力
隆源集团 战略目标 规划
岗位职责要求
胜任力PPT学习课件
会计学
1
胜任力的概念
“胜任力”是指“能将某 一工作中有卓越成就者与普通 者区分开来的个人的深层次特 征，它可以是动机、特质、自 我形象、态度或价值观、某领 域知识、认知或行为技能—— 任何可以被可靠测量或计数的 并且能显著第2区页/共分29页 优秀与一般绩 效的个体的特征。”
胜任力的概念
业务运作能力
＊对工作中需要使用的工具／方法掌握的理解程度与熟练运用程度；
＊能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题；
＊关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果。
人际关系能力
＊理解他人，愿意用沟通的方式来说服别人而不是用权力来压服；
业务变 革能力
＊乐于将自己的方法与经验与他人共享，指导能力低于自己的人；
能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业系统的发展战略， 并设计出符合战略要求的专业管理系统人才。
或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略，并使公 司的核心技术在行业内领先的人才及公司核心技术的发明人。
第13页/共29页
胜任力的作用
胜任力在人力资源管理系统中的应用 ★ 甄选调配 ★ 培训开发 ★ 绩效管理 ★ 骨干员工计划 ★ 薪酬管理 ★ 战略性人才规划
基于胜任力模型的培训体系优化ppt课件
基于胜任力模型的培 训体系优化
1
序言
基于胜任力的员工培训与开发是指明确定义培训目标及 在培训过程中被培训者应当具备的胜任力的培训体系。相 较于其他培训理论，基于胜任力的培训体系在培训需求的 估计与判断、培训目标确定、培训内容安排及培训效果的 考评等过程中都明确了一个相对一致的定义，即胜任力。
基于胜任力的员工培训与开发体系分析不仅关注某一岗 位职责所需的显性知识技能与隐性技能之间的差距，还关2
岗位胜任力模型
14
4.1 培训运营体系：需求分析-基于 胜任力测评
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
测评工具和方法
测评方案
胜任力差距分析
确定培训需求
智力：瑞文推理测验 情商：Goleman模型 知识能力：笔试题 管理能力：沙盘推演 人格：MBTI测验
充分保证测评的信 度和效度； 以本土化工具为先； 区分特征序列，设置 特征族素质项；选择 工具和方法
目录
1 胜任力模型概述
2 胜任力模型与培训的关系
3 岗位胜任力模型构建
4
基于胜任力模型的培训体系优化
3
01 胜任力模型概述
1.1 胜任力的概念：
国内外从理论研究到实践操作领域尚未达成共识。
典型观点：
泰勒： 最早探索，掀起“管 理胜任力运动”
胜任力 定义 X
斯班瑟： 能显著区分优秀与一般 绩效个体的深层次特征
胜任力模型是否吻合
13
04 基于胜任力模型的培训体系优化 培训体系框架
4.1 培训体系框架设计
培训运营 体系
培训支持 体系
培训管理 体系
培训运营体系 ·培训需求分析 ·培训计划编制 ·培训实施 ·培训效果评估
1
序言
基于胜任力的员工培训与开发是指明确定义培训目标及 在培训过程中被培训者应当具备的胜任力的培训体系。相 较于其他培训理论，基于胜任力的培训体系在培训需求的 估计与判断、培训目标确定、培训内容安排及培训效果的 考评等过程中都明确了一个相对一致的定义，即胜任力。
基于胜任力的员工培训与开发体系分析不仅关注某一岗 位职责所需的显性知识技能与隐性技能之间的差距，还关2
岗位胜任力模型
14
4.1 培训运营体系：需求分析-基于 胜任力测评
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
测评工具和方法
测评方案
胜任力差距分析
确定培训需求
智力：瑞文推理测验 情商：Goleman模型 知识能力：笔试题 管理能力：沙盘推演 人格：MBTI测验
充分保证测评的信 度和效度； 以本土化工具为先； 区分特征序列，设置 特征族素质项；选择 工具和方法
目录
1 胜任力模型概述
2 胜任力模型与培训的关系
3 岗位胜任力模型构建
4
基于胜任力模型的培训体系优化
3
01 胜任力模型概述
1.1 胜任力的概念：
国内外从理论研究到实践操作领域尚未达成共识。
典型观点：
泰勒： 最早探索，掀起“管 理胜任力运动”
胜任力 定义 X
斯班瑟： 能显著区分优秀与一般 绩效个体的深层次特征
胜任力模型是否吻合
13
04 基于胜任力模型的培训体系优化 培训体系框架
4.1 培训体系框架设计
培训运营 体系
培训支持 体系
培训管理 体系
培训运营体系 ·培训需求分析 ·培训计划编制 ·培训实施 ·培训效果评估
基于胜任力素质的培训-优质课件
版权所有翻印必究
18
培训方法效果比较
培训结束后知识保持的比例
一对一辅导
实践
小组讨论
50%
示范
30%
声/视频
20%
读书
10%
演讲 5%
90% 75%
版权所有翻印必究
不同培训方法效果
获得知识 改变态度 解决问题 人际关系 学员的接 知识的 的技能 处理技能 受能力 记忆
案例研究
4
5
1
5
1
4
研讨会
1
3
工作习惯 •时间管理 •计划 •及时跟进 •保存档案 •及时交报告
版权所有翻印必究
M04-绩效管理 M05-卓越辅导技能 M06-激励员工 M07-演讲技巧
骨干员工 P01-制定和实施目标 P02-行业发展动态
P03-沟通技巧 P04-团队合作
E05-推动变革 E06-创新
M08-卓越客户服务1
P05-卓越客户服务2
E07-高情商领导 E08-建立学习型组织
*
督导层领导力资质－课程对应关系
培训主题
企业文化沟通研讨会 高效经理人 绩效管理和辅导技巧 团队建设技巧（纵向） 商战模拟 卓越服务 问题分析与决策 高效能人士的七个习惯 项目管理 时间管理与工作组织技巧 职业呈现技巧 高效沟通 非财务人员的财务管理
战略思考 内外兼修 激扬文化 追求卓越 推动执行
中高层领导力资质-课程对应关系
培训主题
战略计划研讨会 执行与控制 变革管理 领导和高绩效管理 高效辅导技巧 高效能人士的七个习惯 问题分析与决策 非财务人员的财务管理 战略人力资源管理 非营销人员的营销管理 团队建设技巧（纵向） 商战模拟 项目管理 体育知识讲座 生产流程管理 顶尖经理人培训 高效领导者的四个角色 TANGO实战模拟
18
培训方法效果比较
培训结束后知识保持的比例
一对一辅导
实践
小组讨论
50%
示范
30%
声/视频
20%
读书
10%
演讲 5%
90% 75%
版权所有翻印必究
不同培训方法效果
获得知识 改变态度 解决问题 人际关系 学员的接 知识的 的技能 处理技能 受能力 记忆
案例研究
4
5
1
5
1
4
研讨会
1
3
工作习惯 •时间管理 •计划 •及时跟进 •保存档案 •及时交报告
版权所有翻印必究
M04-绩效管理 M05-卓越辅导技能 M06-激励员工 M07-演讲技巧
骨干员工 P01-制定和实施目标 P02-行业发展动态
P03-沟通技巧 P04-团队合作
E05-推动变革 E06-创新
M08-卓越客户服务1
P05-卓越客户服务2
E07-高情商领导 E08-建立学习型组织
*
督导层领导力资质－课程对应关系
培训主题
企业文化沟通研讨会 高效经理人 绩效管理和辅导技巧 团队建设技巧（纵向） 商战模拟 卓越服务 问题分析与决策 高效能人士的七个习惯 项目管理 时间管理与工作组织技巧 职业呈现技巧 高效沟通 非财务人员的财务管理
战略思考 内外兼修 激扬文化 追求卓越 推动执行
中高层领导力资质-课程对应关系
培训主题
战略计划研讨会 执行与控制 变革管理 领导和高绩效管理 高效辅导技巧 高效能人士的七个习惯 问题分析与决策 非财务人员的财务管理 战略人力资源管理 非营销人员的营销管理 团队建设技巧（纵向） 商战模拟 项目管理 体育知识讲座 生产流程管理 顶尖经理人培训 高效领导者的四个角色 TANGO实战模拟
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胜任力模型应用之：招聘
• 确定空缺岗位的胜任力 • 根据岗位胜任力寻找人才 • 通过面试发现应聘者与岗位胜任力匹配度 • 根据匹配度决定人员录用
胜任力模型应用之：绩效管理
• 确定各岗位的胜任力 • 确定目前员工的胜任力水平 • 通过绩效考核衡量人是否具有岗位胜任力 • 实施绩效面谈，找出能力优势和差距 • 建立绩效改进档案，提高员工胜任力和绩
抢运机器和设备 美国
抢劫人才
百年老店的长寿基因
IBM
人才 创新
GE
领导力与人才发展 创新与变革
培训的重要性
“企业之道，第一是培养人才。一个天才企 业家总是不失时机地把对员工的培养和训 练摆上重要的议事过程。培训是现代社会 背景下的‘杀手锏’，谁拥有它，谁就预 示着成功。” ——彼得·德鲁克
效水平
胜任力模型应用之：薪酬设计
• 确定各岗位胜任力要素 • 确定职位等级、绩效结果和个人情况 • 结合胜任力要素确定岗位薪酬等级 • 建立薪酬体系和晋升标准 • 实施薪酬满意度评估
基于胜任力的课程体系设计流程
行为访谈 准备
从胜任要 素到
行为特征
从行为特 征到行 为事件
形成最 小知 识点
整合最小 知识点 为课程
•销售技术 •人力资源 •财务 •生产
•理解组织目标 •指导与授权 •促进员工发展
根据企业战略和文化，秉 承企业价值观进行设计
胜任力模型的重要性
• 胜任力模型能避免HR“自相矛盾”，形成 “HRD”的统一基础
• 招聘、选人时用一套标准 • 绩效评估时另一套能力和行为标准 • 培训课程似乎和这些能力又不吻合 • 薪酬体系与员工能力相差甚远
对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通 过学习什么课程来提高。
第三章 基于胜任力的课程体系
什么是胜任力素质模型？
胜任力是一个组织 为了实现特定的战 略目标，对其成员 为达成优秀绩效所 应具备的、核心的 知识、技能、个性 特征等的综合要求 ，即冰山模型中的 外线部分加内隐部 分。
素质模型种类
课程体系 建设
课程定义
•行为访谈 准备
•归纳胜任 要素行为
•归类、分 级行为访
•行为访谈 特征
谈资料
及分析 •分等级做 •将行为特
•岗位职责 行为特征 征案例化
分析
描述
•胜任能力
要素初定
•剖析各胜 •汇总、归 •综合分析
任要素内 类、合并、 企业战略、
涵、行为 提炼最小 环境变化、
特征、行 知识点到 市场竞争
传统培训与基于胜任力的培训
培训主管推动，关注计划达成
直线培训主管推动，关注绩效推动
传统培训和基于胜任力的培训
核心：建立岗位—能力—课程对照体系
不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培 养哪方面能力的课程。
对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测 评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训 目标。
第二章 如何破解培训迷局？
培训的四大误区
• 在培训的开展方式认知上 • 在培训的职责分工认知上 • 在培训的价值显现认知上 • 在培训的回报周期认知上
培训的五大病根
• 管理层对培训重视不够 • 培训缺乏有效地标准 • 培训手段单一，不成体系 • 培训与人才发展关联度不足 • 企业在培训上的投入不足
24
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
• 胜任力模型能使员工明确自己的差距和发 展方向
• 胜任力模型为直线主管提供了可观的能力 标准
胜任力模型应用之：培训/发展
• 确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力 • 确定目前的胜任能力 • 实施差距分析 • 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 • 发展/重视与胜任力模型重点一致的课程 • 提供个人发展计划需要的资源
为案例 具体课程 等因素，
•分解至不 •课程系统 对课程体
可再分的 化、标准 系进行补
最小单元 化
充、校准
知识点
•课程名称 •适用对象 •课程目标 •学习方式
建立模型
培训实施
谢 谢！
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits
基于胜任力的培训体系设计
目录
人才及培训的重要性 如何破解培训迷局
基于胜任力的课程体系
为达成目标，请各位同事
空
杯
进步的最大敌人是自满add Title
投
入
投入可以克服眼高手低
尊
重
尊重比人即是尊重自己
守
则
准时，转手机为按摩器
第一章 人才及培训的重要性
美苏争霸胜负的奥秘
二战时，美苏同时攻入德国 苏联