基于胜任力的培训体系设计PPT课件

效水平
胜任力模型应用之：薪酬设计
• 确定各岗位胜任力要素 • 确定职位等级、绩效结果和个人情况 • 结合胜任力要素确定岗位薪酬等级 • 建立薪酬体系和晋升标准 • 实施薪酬满意度评估
基于胜任力的课程体系设计流程
行为访谈 准备
从胜任要 素到
行为特征
从行为特 征到行 为事件
形成最 小知 识点
整合最小 知识点 为课程
传统培训与基于胜任力的培训
培训主管推动，关注计划达成
直线培训主管推动，关注绩效推动
传统培训和基于胜任力的培训
核心：建立岗位—能力—课程对照体系
不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培 养哪方面能力的课程。
对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测 评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训 目标。
胜任力模型应用之：招聘
• 确定空缺岗位的胜任力 • 根据岗位胜任力寻找人才 • 通过面试发现应聘者与岗位胜任力匹配度 • 根据匹配度决定人员录用
胜任力模型应用之：绩效管理
• 确定各岗位的胜任力 • 确定目前员工的胜任力水平 • 通过绩效考核衡量人是否具有岗位胜任力 • 实施绩效面谈，找出能力优势和差距 • 建立绩效改进档案，提高员工胜任力和绩
对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通 过学习什么课程来提高。
第三章 基于胜任力的课程体系
什么是胜任力素质模型？
胜任力是一个组织 为了实现特定的战 略目标，对其成员 为达成优秀绩效所 应具备的、核心的 知识、技能、个性 特征等的综合要求 ，即冰山模型中的 外线部分加内隐部 分。
素质模型种类
•销售技术 •人力资源 •财务 •生产
•理解组织目标 •指导与授权 •促进员工发展
根据企业战略和文化，秉 承企业价值观进行设计
胜任力模型的重要性
• 胜任力模型能避免HR“自相矛盾”，形成 “HRD”的统一基础
• 招聘、选人时用一套标准 • 绩效评估时另一套能力和行为标准 • 培训课程似乎和这些能力又不吻合 • 薪酬体系与员工能力相差甚远
第二章 如何破解培训迷局？
培训的四大误区
• 在培训的开展方式认知上 • 在培训的职责分工认知上 • 在培训的价值显现认知上 • 在培训的回报周期认知上
培训的五大病根
• 管理层对培训重视不够 • 培训缺乏有效地标准 • 培训手段单一，不成体系 • 培训与人才发展关联度不足 • 企业在培训上的投入不足
抢运机器和设备 美国
抢劫人才
百年老店的长寿基因
IBM
人才 创新
GE
领导力与人才发展 创新与变革
培训的重要性
“企业之道，第一是培养人才。一个天才企 业家总是不失时机地把对员工的培养和训 练摆上重要的议事过程。培训是现代社会 背景下的‘杀手锏’，谁拥有它，谁就预 示着成功。” ——彼得·德鲁克
• 胜任力模型能使员工明确自己的差距和发 展方向
• 胜任力模型为直线主管提供了可观的能力 标准
胜任力模型应用之：培训/发展
• 确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力 • 确定目前的胜任能力 • 实施差距分析 • 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 • 发展/重视与胜任力模型重点一致的课程 • 提供个人发展计划需要的资源
基于胜任力的培训体系设计
目录
人才及培训wenku.baidu.com重要性 如何破解培训迷局
基于胜任力的课程体系
为达成目标，请各位同事
空
杯
进步的最大敌人是自满add Title
投
入
投入可以克服眼高手低
尊
重
尊重比人即是尊重自己
守
则
准时，转手机为按摩器
第一章 人才及培训的重要性
美苏争霸胜负的奥秘
二战时，美苏同时攻入德国 苏联
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谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
课程体系 建设
课程定义
•行为访谈 准备
•归纳胜任 要素行为
•归类、分 级行为访
•行为访谈 特征
谈资料
及分析 •分等级做 •将行为特
•岗位职责 行为特征 征案例化
分析
描述
•胜任能力
要素初定
•剖析各胜 •汇总、归 •综合分析
任要素内 类、合并、 企业战略、
涵、行为 提炼最小 环境变化、
特征、行 知识点到 市场竞争
为案例 具体课程 等因素，
•分解至不 •课程系统 对课程体
可再分的 化、标准 系进行补
最小单元 化
充、校准
知识点
•课程名称 •适用对象 •课程目标 •学习方式
建立模型
培训实施
谢 谢！
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits