活动方案之青年员工培训方案

青年员工培训方案【篇一：公司青年人才培养方案】xxxx公司青年人才培养方案目录第一章构建青年人才培养管理体系的意义 (1)一、公司人员结构现状 (1)二、构建青年人才培养管理体系的意义 (1)第二章公司青年人才培养管理体系 (2)三、基本制度与体系 (2)（一）管理组织 (2)（二）青年人才的标准 (2)（三）青年员工的职业发展路径 (2)（四）公司的岗位能力管理体系 (3)四、人才识别与筛选 (3)五、人才培养与培训 (3)（一）各阶段青年人才培养重点 (3)（二）青年人才培养导师制 (3)（三）青年人才培养的形式 (4)六、考核与激励措施 (6)（一）考核机制 (6)（二）激励机制 (6)第一章构建青年人才培养管理体系的意义一、公司人员结构现状当前公司的人力资源状况可以概括为：“两多、两少”。

初级人才较多，中级人才断层，高级人才缺乏，人才结构难以满足公司“十二五”期间战略发展目标，因此“十二五”期间公司人力资源管理的重点应由人员招聘转变为人员培养。

“十一五”期间，公司人员招聘工作取得了卓有成效的业绩，公司青年员工具有较高的基本素质，但是从毕业生的实际使用情况来看，大部分的新毕业人员分布在初级岗位。

毕业生是未来支持公司发展的中坚力量，保证他们的快速成长是公司实现“十二五”快速发展的最重要的人才保证。

二、构建青年人才培养管理体系的意义健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足公司事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。

努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。

公司的青年人才比例大，素质基础优秀，他们的快速成长可以为公司“十二五”发展提供核心人才竞争力，重点关注青年成才，是优化公司人才结构的最优路径。

建立适合公司现状的青年人才培养管理体系是促进公司计划实现的关键。

通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定公司岗位能力管理体系。

在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为公司“十二五”战略，提供强有力的人力资源保障支持。

第二章公司青年人才培养管理体系三、基本制度与体系（一）管理组织青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。

青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。

青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。

（二）青年人才的标准1. 青年管理人才从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践，或连续两年绩效考核优秀；具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。

2. 青年技术人才从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。

3. 青年技能人才从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。

（三）青年员工的职业发展路径1. 青年管理人才职业发展路径见习→科员→主办→主管→岗位经理→部门经理→更高2. 青年技术人才职业发展路径毕业生→见习→技术员→助理工程师→工程师→资深工程师→更高 3. 青年技能人才职业发展路径毕业生→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→更高（四）公司的岗位能力管理体系在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。

该体系主要包括三个方面，通用素质、专有能力、岗位技能。

通用素质和专有能力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求；岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求。

（注：由于公司尚未建立自己的岗位能力模型，此部分具体内容可参照东深圳人力岗位能力模型）四、人才识别与筛选识别于筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名单作为青年人才识别的基础，然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养的重点对象。

五、人才培养与培训（一）各阶段青年人才培养重点2004年-2006年入职青年员工为精英型培养，这些青年员工进入公司已经5年以上，对公司及行业均一定的认知，对于这个层次人员的培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。

2007年-2010年入职青年员工为大众化培养，这些青年员工进入公司基本不满3年，由于石化行业的工艺流程复杂的特性，因此对于2007-2010年入职的青年员工的培养，应该以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。

（二）青年人才培养导师制1. 导师制的原则“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。

2. 导师库在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师库。

3. 指导内容导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养计划的过程中侧重点所不同。

（三）青年人才培养的形式在建立导师制的基础上，采用多种形式进行青年人才的培养。

1. 青年管理人才的培养形式：日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。

? 岗位轮换：按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。

后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。

列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全面认识。

高校mba课程：公司资助参加与高校联办的mba课程，提高理论知识高度。

2. 青年技术人才的培养形式：【篇二：2014年工程公司青年员工培训培养计划】青年员工培训培养计划一、总体目标培养项目经理2名，质检员1名，材料保管员1名，资料员1名。

二、实施办法1、通过顺义和四院工程，采用“扶上马，送一程”及“手把手教”的培养方式，由工程公司领导及有丰富经验的老同志对项目经理进行言传身教，包括项目管理、商务礼仪、沟通技巧、如何贯彻集团各项管理规范等综合内容，根据工程施工的逐渐开展，逐步提高项目经理的综合管理能力，使其能够尽早独立工作。

2、认真组织学习集团开展的读书活动下发的书籍，并结合工程实际，开展研讨，提高年轻人专业知识水平。

3、对于新入厂的年轻人，借助工程公司现有工程管理人员，采用“以老带新”的方式，根据其自身特长，有选择性培养质检员1名、材料保管员1名、资料员1名，通过工程施工的经验积累与学习，使年轻人在实践中掌握一定的专业知识，通过对青年员工的培养为公司承接重点工程提供坚实基础，推进集团健康快速发展。

工程公司2014年5月30日【篇三：青年人才培养方案】青年人才培养方案为创建有利于青年员工成长的良好环境，加快公司青年人才的培养，建立一支职业素养一流、业务技能一流、工作作风一流、岗位业绩一流的青年人才队伍，按照华北公司《关于加强青年人才培养的指导意见》的要求，制定本方案。

一、青年人才培养组织机构（一）公司成立青年人才培养领导小组（以下简称“领导小组”）。

组长：成员：领导小组职责：1、讨论决定有关青年人才培养方案、专项奖励基金的确定等重大事项；2、对各部门的青年人才培养工作进行督导；3、对有关青年员工成长程度的考核测评的结果给予审核并提出建议；4、对青年人才培养的激励机制的落实给予审核；5、提出对培养负责人的考核的意见和建议；（二）青年人才培养管理办公室领导小组下设青年人才培养管理办公室，办公室设在人力资源部，主任由人力资源部主任，成员为各部门主任。

其职责为：1、讨论研究青年人才培养方案的制定，并具体实施；2、研究确定培养对象，并明确各部门培养对象名单；3、落实有关青年人才培养过程中的激励措施；4、对本部门青年员工的成长程度负有直接责任。

二、培养对象公司所属正式员工中，热爱本职工作，遵守公司规章制度，具有较强的事业心和责任感，谦虚好学、工作勤奋、大专及以上学历的35岁及以下青年员工。

三、培养目标及职业发展路径与华北公司提出的“135技能提升工程”相一致。

（一）运行和热控、继保检修专业的青年员工的培养目标及职业发展路径1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般技能水平；2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，使青年员工的技能达到检修专责工、运行主值岗位水平；3、经过第四、第五年的成熟期培养后，青年员工的技能达到检修班长、运行机组长水平。

（二）设备点检专业青年员工的培养目标及职业发展路径1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般业务水平，即在师傅的指导下，可以完成一般的业务工作；2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，达到独立完成业务工作的能力，具备点检员岗位资格；3、经过第四、第五年的成熟期培养后，达到专业主管水平。

（三）职能部门青年员工的培养目标及职业发展路径1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般业务水平，即在师傅的指导下，可以完成一般的业务工作；2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，达到独立完成业务工作的能力，具备管理专责岗位资格；3、经过第四、第五年的成熟期培养后，达到主任助理的工作水平。

四、培养的实施（一）、各阶段青年员工培养重点2010年以前入职的青年员工，已进入成熟期培养，他们对电力行业均有一定的认知，应注重综合能力与素质的提高，通过各种形式培训使他们早日成为各专业岗位的骨干。

2010年以后入职的青年员工，还处于见习期或成长期，应以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点，达到独立工作的能力。

（二）青年人才培养导师制1、导师制的原则导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但具有发展潜力的员工建立的支持性关系。

2、导师库根据青年员工各培养期不同，建立包括三个层次的导师的导师库。

3、指导内容由相应的导师针对青年员工的见习期、成长期、成熟期为其制定包含相应内容的培训计划并实施。