如何处理好与前后两任领导的关系
领导理论与实践
第一讲领导概述学习重点一、界定领导概念、阐述领导在组织中的地位和作用二、描述领导的特征并说明其与管理的联系与作用三、领导科学是科学与艺术的结合一、领导概念与特征（一）什么是领导（二）领导的地位和作用（三）领导者（四）领导人才（五）领导特征（六）领导活动的发展趋势（一）什么是领导“领导”一词，一般说来，有两层含义：一是指领导者或领袖，即集团领导者和个人领导者；二是指领导行为或领导活动。
不同时代的不同学者从不同的角度对领导下过不同的定义：1、巴顿将军认为：“领导就是让部下去做不想做的事情的艺术。
”2、彼德·德鲁克则说：“领导就是通过他人的作用去实现目标。
”3、哈佛商学院教授P·罗特认为：“领导是一个主要通过各种…非强制性‟办法引导员工的过程。
”4、韦尔奇的定义是：“领导是一种影响力，是引导人们的行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体的艺术过程。
而致力于实践这个过程的人，即为领导者。
”第一，领导就本质而言，是一种影响力。
LEAD“引导”、“指引”。
这种影响力能够引导人们的行为。
这种影响力可以来自组织中的权力地位，也可能取决于非权力的地位。
我们通常所说的职权，就是处在领导岗位的人，组织和上级授予他一定的法定权力（或行政权力）。
这种职权使得领导者具有支配下级的力量，凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失、甚至于前途和命运，并使被领导者产生敬畏感。
组织中的权力主要有：专家权力、报酬权力、位置权力、关系权力、机遇权力。
职权就是所谓的权势，非职权一般说来就是指人势.权势、人势力、双势，以人势稳定权势，以权势增强人势。
高明的领导能够利用权力地位增强自己的影响力. 韩非子的“法、术、势”势就是居高临下的权势和威势。
聪明的领导要树立“双势”，利用权势树立人势。
在传统领导观念中：领导=权力。
这种观念使我们容易把领导视作单纯的行政命令、压服；一切按个人意志，靠上级指示和命令过日子；忽视个人品德修养和能力的提高。
国考、省考公务员面试
人际关系（一）还是这个原则，从出题人想考察的意图来下手。
很多同学，包括辅导机构，对人际关系题目的考察意图揣摩的不透，所以答题千篇一律，离题万里。
相信很多同学会有一种感觉，人际关系题目就是在扯淡，答的内容都是跟日常所做的相反，是这样吗？其实是对题目把握的不到位，所以才会很纠结，无从下手。
先看人际关系究竟想考察什么？我认为主要考察三点：一是考察面试考生对日常工作中“人与事”普遍冲突的正确理解和认识。
这句话如何理解？存在一些题目，其中同事或领导与规章制度不符，很多同学认为应该是“原则”第一位，不能妥协（当然这里的原则我打引号了，不是指法律法规，而是一些常规制度），这就是一个片面的认识。
可能有点抽象，拿到题目来举例子吧：同事的小孩得了急病，需要借单位车一用，但是车辆管理只有公办才可以借车，你作为车辆管理者，你怎么办？当然，这道题大家都知道要借，绝对不会坚持原则。
因为这里涉及了一个矛盾性的问题，因为矛盾不强烈，所以好判断，我就不多说了。
后面的讲解我会谈到矛盾性的问题。
二是考察面试考生对公务员或政府是否存在心理阴暗面。
可以说，80%的人际关系题目都是出在这里。
什么叫心理阴暗面？出题人希望所招的学生在进入机关前像一张白纸一样，不管你进去以后会变色到什么程度，但是很抱歉，由于现代的社会信息太流畅，每天有大量官员落马的信息，有大量不好的事情都会被你看到，所以很多人在进入机关前会存在一定的心理阴暗面，认为XXX很黑暗，甚至有很多同学考进来还想捞上一笔，这是绝对不能容忍的，这类题目也就孕育而生。
这类题目的特点，他们都是陷阱类题目，例如：1.你作为实习医生，看到有人给医生送红包你怎么办？（很多人马上想到是排队好处费。
但请问，医生结婚别人送红包是正常吧？小孩满月送红包也正常吧？搬家了也有送红包的习俗。
通过一个红包就挖掘出了你的心理阴暗面）2.你路过领导办公室，看到有人给领导送钱，你怎么办？（又有人马上想到受贿了。
但请问，还钱可不可以？这也是通过一个词语的陷阱）3.国考真题：你的下属单位有人违法了，你是审计人员，但这个违法分子是你领导的亲戚，领导让你帮忙处理此事，你怎么办？（这题更隐晦了。
《公共行政学》综合练习题(二)
《行政管理学》课程综合练习题（二）（第5—8章）第五章公共组织综合习题一、填空题123．是构成公共组织结构的基本要素，是公共组织结构的支撑点和联络点。
4．公共组织结构的纵向结构，是公共组织的结构。
5．公共组织结构的纵向结构与横向结构相结合，有人称之为，它是当代公共组织结构的特点之一。
6．公共组织结构层级化和分部化的基本问题是处理好以为中心的层级隶属的程度与部门设置的限度，也就是处理好与之间的关系的问题。
这是公共组织结构的关键问题。
7．一般来说，管理幅度和管理层次成比，管理幅度越，则管理层次越；相反，管理幅度越，则管理层次越。
8．科学管理时期的组织理论，也叫组织理论。
它产生并形成于19世纪末到20世纪20年代前后。
9．行为科学时期的组织理论是以为中心的组织理论，它弥补了科学管理时期的组织理论过分地强调和规章制度而不重视人的不足。
10．新公共行政认为传统的公共行政有依附于效率原则的技术主义倾向，甚至把效率原则当作基本价值观。
新公共行政提出许多替代与补充，其中是核心的概念。
11．新公共行政主张参与行政。
一是主张参与。
二是主张在组织决策过程中的积极参与。
二、单项选择题1．构成公共组织结构的基本要素是（），它是公共组织结构的支撑点和联络点。
A．行政职位B．职能目标C．行政职权D．行政人员三、多项选择题1．传统公共行政学时期的主要组织理论学派有（）。
A．泰勒的科学管理组织理论B．韦伯的官僚制组织理论C．法约尔的行政管理学派的组织理论D．梅奥的人际关系组织理论E．伍德沃德的权变组织理论2．韦伯认为的权力有（）。
A．世袭的权力B．魅力的权力C．经济权力D．合法的权力E．宗教权力3．行为科学时期组织理论的主要的代表人物有（）。
A．梅奥B．巴纳德C．韦伯D．法约尔E．西蒙4．梅奥在总结霍桑试验的基础之上，提出的组织理论有（）。
A．非正式组织理论B．新型领导能力理论C．权威接受理论D．社会人理论E．组织平衡理论5．巴纳德在行为科学时期提出的组织理论主要有（）。
“空降”领导的任后百天
随着干部人事制度改革步伐不断加快，跨区域、跨行业、跨单位“空降”领导，成了干部培养使用的一种常态。
“空降”式的领导一般会面临三大问题：不适应新环境和新文化；没有妥善处理人际关系，陷入人事斗争的漩涡之中；求胜心切、急功近利，没有摸清楚利害关系就急于干出“成绩”，导致麻烦不断在此后出现。
一般说来，前100天对于“空降”领导是小考。
如何尽快平稳、安全地度过调试期？如何在新环境中展开工作？都是他们必须面对的问题。
“前100天计划”“空降”领导在履任前后，要尽可能多地了解所面临的内外部环境，对将要展开的活动要做全面的梳理，确定管理的重点。
然后在此基础上，结合实际制定“前100天计划”。
明确自己在前100天中，应该选择哪些事情优先完成，确定时间分配的对象和活动。
这样，新领导不至于到一个新环境后，就被杂乱的事务分散太多精力。
很多“空降”领导都将时间优先安排到业绩发展和新战略制定上，急于用业绩证明自己，这本没有错。
但大多数“空降”领导的失败，主要问题不在于业务问题，而在于融入方面的失败。
因此，新领导在管理重点上，一定要做好融入集体与干出业绩之间的平衡。
首先，要和老领导建立起密切的沟通。
除了例行的正式沟通，还要建立起密切的、私下的沟通渠道和机制。
尤其在进行一些制度、战略上的变革时，和老领导的沟通至为关键。
实践证明，两任领导之间越具有密切的沟通，对于“空降”领导融入和权力无缝交接就越有帮助。
同时，与具有重要影响力的关键下属和老员工建立密切的沟通，获取他们的支持，是“空降”领导成功的基础。
一般说来，“人生地图会议”是一种帮助大家互相熟悉、建立信任的工具。
具体的操作手法是，安排出一两天的时间，邀请所有的关键下属和关键员工开会，不讨论具体事务，就让每个人谈自己的过去，谈成长的经历、经验和成就，描述每个人的“人生地图”。
通过这个过程，新领导就能很快理解老员工，老员工也能很快理解新领导，从而达到互相了解，并建立“相互理解，相互欣赏”而非彼此敌对的氛围。
解析韩国新总统李明博的外交政策走向
出生于日本的李明博似乎有一 种“亲日”情结。早在 ２００６ 年 １ 月 于瑞士达沃斯举行的世界经济论坛 年 会 上 ， 他 就 曾 发 言 批 评“ 亚 洲 的 领导人被过去的历史束缚， 加剧国 家之间的紧张关系， 令未来变得黑 暗 ”。 这 番 言 论 被 认 为 有 很 明 显 的 亲 日 色 彩 。２００７ 年 ， 在 总 统 竞 选 白 热化时， 他又批评卢武铉对待独岛 （ 日本称 “竹岛”） 问题的态度是 “ 大 众 迎 合 主 义 ”， 他 表 示“ 不 希 望 把邻国关系与民族主义或国内政治 联系起来”。日本政界与韩国 １０ 年 来的两届政府的交流渠道都显得不 大通畅， 因此， 日本的媒体对韩国大 选表现出了极大的兴趣。李明博当 选后， 就有日本媒体发出欢呼声， 认 为他将是多年来第一位 “亲日派” 的韩国总统， 并预料他将务实推进 韩 日 外 交 ， 日 韩 关 系 可 望“ 由 冷 转 暖”， 等等。
客观上讲， 由于李明博奉行经 济务实的主张， 他有可能会降低在 历 史 方 面 和 独（ 竹 ） 岛 问 Байду номын сангаас 上 对 抗 日本的舆论调子。然而， 鉴于他身上 实用主义和民族主义的综合作用， 李 明 博 的“ 亲 日 ”又 将 是 有 限 的 。更
政策走向
重要的是， 韩国和日本从根本上缺 乏深层次战略性合作的基础。两国 虽 同 为 美 国 的 盟 国 ， 但 在 美 、日 、韩 三角关系的总框架中， 美日同盟、美 韩同盟是强有力的双边， 日韩关系 却是三边中较短的一条腿。日韩之 间的合作有美国作为盟主的诱压或 外部威胁的因素， 其实质终究是一 种战术性的合作。韩国对于日本积 极迈向政治大国、不断调整防卫政 策、扩大军事影响等举动始终保持 高度警惕。日韩两国都在追求政治 经济大国地位和东亚的地区主导 权， 加之历史问题所引发的民族情 感隔阂和领土纠纷， 以及朝鲜核问 题 的 纠 葛 ， 即 便 李 明 博 有“ 对 日 关 系 新 思 维 ”， 也 难 以 在 实 践 中 实 行 ， 所以他对日本态度的转变只是一个 程度问题。因此， 韩日关系的改善也 是 有 限 的 。 那 种 关 于 李 明 博 是“ 亲 日派”的言论， 反应有点过激了。
第4章,社会主义建设道路初步探索的理论成果
《第四章社会主义建设道路初步探索的力量成果》课程教案教学内容及过程旁批我国社会主义基本制度确立以后，党对社会主义建设道路进行了初步探索，取得了重大成就，形成了一些重要思想成果。
由于各种复杂原因，探索走了弯路，出现了失误。
这些弯路和失误同探索中取得的成功经验一起，成为我们前进的宝贵财富。
学习本章内容，有助于全面理解毛泽东思想，正确认识改革开放前后两个历史时期的关系。
第一节社会主义建设道路初步探索的重要思想成果一、调动一切积极因素为社会主义事业服务的思想如何在中国这样一个经济文化比较落后的东方大国建设和巩固社会主义，是党面临的一项崭新课题。
新中国成立初期，我国主要是学习苏联经验，这在当时是必要的，也取得了一定的成效。
但是，后来的实践表明，照抄照搬苏联模式不符合中国国情，需要积极探索适合中国特点的社会主义建设道路。
《论十大关系》的报告确定了一个基本方针，就是“努力把党内党外、国内国外的一切积极的因素，直接的、间接的积极因素全部调动起来”，为社会主义建设服务。
为了贯彻这一方针，报告从十个方面论述了我国社会主义建设需要重点把握的重大关系。
“十大关系”涉及生产力和生产关系、经济基础和上层建筑各方面。
前五条主要讨论经济问题，着眼于从经济工作的各个方面调动各种积极因素。
其中前三条讲重工业和轻工业、农业的关系，沿海工业和内地工业的关系，经济建设和国防建设的关系。
这里涉及的实际上是开辟一条和苏联有所不同的中国工业化道路问题。
第四、五条讲国家、生产单位和生产者个人的关系，中央和地方的关系，开始涉及经济体制改革。
这样就初步提出了中国社会主义经济建设的若干新方针。
“十大关系”的后五条，讲汉族与少数民族的关系、党与非党的关系、革命和反革命的关系、是非关系、中国和外国的关系，都是属于政治生活和思想文化生活调动各种积极因素的问题。
毛泽东认为，充分调动一切积极因素，尽可能地克服消极因素，并且努力化消极因素为积极因素，这是社会主义事业前进的需要。
新民主主义革命理论与实践
《共产党人》发刊词
统一战线、武装斗争和党的建设，本 是三个独立的理论；而三者之间又相互联 系，成为一个整体，共同构成了中国革命 的方法论。
正确地理解了这三个问题及其相互 关系，就等于正确地领导了全部中国革 命。
—— 《<共产党人>发刊词》
一个有纪律的，有马克思列宁主义的理 论武装的，采取自我批评方法的，联系人民 群众的党。一个由这样的党领导的军队。一 个由这样的党领导的各革命阶级各革命派别 的统一战线。这三件是我们战胜敌人的主要 武器。
社会主义是大目标，新民主主义必然 转向社会主义，中间要衔接好，不能横插 一个资产阶级专政的阶段。
两步走如同文章的上下篇，民主革 命是社会主义革命的必要准备；社会主 义革命是民主革命的必然结果。上篇做 好了才能做下篇。
（２）新民主主义革命的前途
民主革命的前途再也不是建立资本主义社 会和资产阶级民主共和国，而是新民主主义社会 和新民主主义共和国，并过渡到社会主义社会。
推翻帝国主义和封建主义的统治，建 立一个无产阶级领导的、以工农联盟为基 础的、各革命阶级联合专政的新民主主义 的共和国。
新民主主义国家的组织形式——国体 各个革命阶级联合专政
开国大典 五星红旗
新政治协商会议会场
毛泽东在最高国务会议上与民主人士讨论国事
新民主主义政权的组织形式——政体 民主集中制的人民代表大会制度
（3）官僚资本主义是买办的封建的国家
垄断资本主义
蒋家天下陈家党, 宋氏兄妹孔家财
南京旧居
太谷旧居
上海旧居
2、新民主主义革命的动力
案例2 五卅运动中的中国社会各阶级 想一想？
1、五卅运动中，工人阶级发挥了什么样的作用？ 2、青年学生、知识分子在运动的表现怎样？ 3、资产阶级在运动中的表现说明什么？
克服沟通障碍的技巧
克服沟通障碍的技巧沟通障碍与失败的原因，大抵是：只站在自己的立场上，希望别人能够理解自己，忽略了别人内心的想法，认为别人应该听自己的，或者用自己的标准去要求别人。
尤其是位置越高，问题就越严重。
下面是小编为大家收集关于克服沟通障碍的技巧，欢迎借鉴参考。
一、常见的沟通障碍积极的沟通不仅是搞好人际关系的前提，也是将良好的意愿和讯息伟至对方的过程。
积极沟通少不了沟通中的润滑剂不仅能够帮助调节沟通氛围，在某种程度上，它还可以促进沟通双方对沟通问题的理解与认识。
但事实上很多人不理解制造沟通润滑剂的裨益，因而在沟通中出现许许多多不可预测的障碍。
人际沟通中常见的障碍大抵分如下几种：1、缺乏兴趣或过分关切主方对谈论主题过分关心或漠不关心，都会形成相当严重沟通障碍。
如果遇到对方对谈论的主题十分关心，往往会很急切地提出问题，发表自己的见解，而不是很在乎主方接下来要说什么。
2、经验开道很多人都会把以住的经验、本身的想法和感觉引入人际沟通，难免坚持自己的立场。
比如一些老者在与人沟通或与年经人交谈时，就会不知不觉地用过去的经验来言传身教。
这样的结果是可能达不到沟通目的。
3、沟通过载沟通过载是指人们的负担过重，以至于不能有效地对信息做出回复。
结果就是，他们感受到工作压力。
各个水平上的工人都面对如此多的打印、电子和语言信息，以至于他们难以应付而形成沉重的负担。
人类思维在一段时间段内只能处理有限数量的信息。
4、时间选择不当很多信息没有送达接受者的原因是发送的时间不对头。
你必须清楚如何发送一条信息。
此外，你还必须懂得如何发出信息。
当接受者正关注其他事情时或者匆忙赶去某处时，发出一条信息无疑于浪费时间。
此外，接受者还有可能变得气馁，从而过后不再重复这条信息。
5、不同的观点和经历人们对词语和概念的感知不同，这是由于他们经历和立场不同。
受过专门教育或者高等学历的年轻人，在与老工人相处时经常遇到沟通障碍。
少数的老工人认为年轻人在试图引入不切实际和理论性的想法。
对重庆谈判一些问题的探讨
对重庆谈判一些问题的探讨章百家2011年06月03日10:41重庆谈判是抗日战争结束后中国政治生活中的头号事件，距今已的半个世纪。
近十年来，国共双方先后公布了一批有关重庆谈判的档案，加上美国方面的档案以及其他文献，有关资料已比过去充实了许多。
时间的流逝、各方档案的公布，为客观分析这一历史事件，解开以往研究中的部分疑点，提供了较好的基础。
一、重庆谈判的背景重庆谈判发生在抗日战争结束向战后时期转变的关键时刻，以往对重庆谈判的论述大多以这个短时期为背景。
但是，正象许多重大的历史事件一样，重庆谈判的背景是复杂的和多层次的；仅了解短期情况很难对国共两党在这场谈判中各自的动机目的和政策策略作出准确的判断和分析。
笔者打算回溯得更远一些，把眼界放得更开阔一些；一方面，便于说明与重庆谈判有关的各种线索；另一方面，可以以双方政策的长期发展脉胳作为分析短期情况的基础。
（一）战时国共谈判与战后重庆谈判的联系重庆谈判涉及的重要问题大都是在抗战期间提出的或出现的。
关于战时国共谈判与战后重庆谈判之间的联系，这里简略地指出以下三点：首先，与人们一般所知的情况不同，蒋介石与毛泽东会面的问题并不是在抗战结束时才提出来的；事实上，早在太平洋战争爆发后不久，蒋介石和毛泽东就设想过由他们二人直接会谈，以解决国共矛盾问题。
1942年8月14日，蒋介石在重庆约见周恩来，提出他打算在西安约毛泽东一晤。
毛泽东得知后十分积极，愿出面与蒋会谈，以取得“将国共根本关系加以改善”。
不过，周恩来认为，毛与蒋会面的时机尚不成熟，安全也缺乏保障。
中共中央决定，先派林彪与蒋见面，以判明其意图。
此后，林彪赴渝达半年之久，蒋迟迟未提与毛会谈之事。
另据张治中回忆，1943年夏，在林彪即将返回延安时，蒋介石突然写了一封信托张交林转毛泽东，再次表示要邀请毛来重庆面谈一切；但此时国共关系再次恶化，中共方面未作答复。
尽管蒋介石与毛泽东在抗战期间始终未能会面，但这个问题的提出为战后重庆谈判打下了重要的伏笔。
领导脾气大,公司留不住人怎么办？
领导脾气大，公司留不住人怎么办？主题描述我们是一家刚刚成立的金融公司，开业不过两个多月，目前有30多人，其中只有5个是公司成立时就在的，其它的统统换了一遍。
之所以留不住人，跟公司的二把手有直接关系，二把手军队出身，脾气不好，老是独裁专制，不听任何意见，经常把"滚蛋，走人"放在嘴边，动不动就大发脾气，搞得大家都受不了了。
公司里几乎所有人都被他骂过，我在做各种面谈的时候，也有不少员工反映过二把手不好相处这个问题。
遇到这样的领导该怎么办？非常需要帮助，请大家指教。
亲，作为共同经历过部队出身上级的我，先对你表示个深深的同情。
员工和领导的关系有时候就像媳妇和婆婆的关系，不管咱怎么努力付出，总会有些说不清道不明的隔阂在中间，想要改变他们的思想和性格，是绝对不可能的。
要想继续下去，就要主动地想办法调整，不然，干脆就一拍两散，各奔前途。
对于粗鲁的领导该如何相处，我有点个人经验供你以及处于类似环境的HR参考。
因为公司性质和所处位置的不同，只提供参考思路，不是标准操作流程。
这和上次培训分享是同一家公司发生的事情。
当初进这家公司，属于非常巧合的机缘，入职董助兼HRM。
第一天报道，看了公司的《员工手册》就被其中公司宣导的企业精神给吓住了：无私奉献、敢于牺牲！刚从外企出来，第一次看见这样的企业文化，真是体会到一股杀气，既来之则安之，硬着头皮往下看看再说吧。
老板开了高层会议，主要是给大家介绍下我，也算是露面给我这位“空降兵”一点支持。
置身烟雾缭绕如同仙境般的会议室里，我就听到了来自我们祖国南北东西的不同方言和各种经典动听的粗话大全，那个场面确实有些震撼的。
会议开完了，老板留下我，脸上有些挂不住，说：“W小姐见笑啦，我这些手下就是这样的，包括我本人文化也不高，希望你以后能帮公司改善一下这种情况，提高一下这些人素质”。
你改变不了一个人的性格为人，但你可以影响他的行为举止。
没有想到，首先和老板交上了火。
刚开始，老板还算客气，估计是大家都不熟悉的原因所以有份客套在里面，等到工作时间长了，那份客套也就免了。
案例分析
1.案例：某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
请用上述材料分析说明领导科学的有关知识和原理。
提示：(1)这一案例涉及哪些领导科学知识和原理?(2)你认为造成这种境地的原因是什么?(3)如果你是该区政府领导，应该如何作出决定?分析：. (1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。
比如，一种是迎接挑战，继续兴建。
但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。
2.案例：三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。
关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。
胡乔木与上司沟通策略研究
SECRETARY’S COMPANION
胡乔木与上司沟通策略研究
□蔡 茂
沟通协调、 建言献策、 辅 助决策， 是办公室的重要职 能。 其中， 沟通交流是基础， 也是完成辅政职能的关键， 只 有在充分且良好沟通的前提 下， 办公室才可能完成政策协
调及领导关系、 部门关系、 工 作关系、 地区关系等的协调。 沟通协调职能既是由办公室工 作的性质与方式决定的， 也是 由办公室所处的特殊地位决定 的。
1951 年 6 月 22 日， 《中 国共产党的三十年》 将在 《人 民日报》 一次刊登结束， 因为 牵涉重要的党史， 胡乔木比较 慎重， 前一天致信毛泽东请求 指示如何修改个别字句。 “事 实证明， 毛泽东同志的农村包 围城市的方式已经完全胜利， 此处用‘方式’ 意义不明确， 拟 改 ‘原 理 ’ 或 ‘道 路 ’ 或 ‘战略’ 或‘方针’， 请示何者 妥 当。 ” 譾訛毛 泽 东 回 复 ： “方 针 ” 为 好 。 胡 乔 木 觉 得 “方 式” 指意不明， 决定修改， 提 供的备选词却有 4 个， 足见其 用心。 胡乔木将“方针” 放在 最后， 可能是自己也觉得方针 比较好， 但没有明说， 将选择 权交给了毛泽东。 按照商务印 书 馆 《现 代 汉 语 词 典》 的 解
提高对外沟通交流能力。 两地办公为单位发展带来了新 的机会与视角。 办公室作为与
外单位联络的窗口， 应当抓住 时机， 积极与属地联系交流， 增强属地联动， 拓展单位资源 与发展渠道， 扩大影响力， 为 单位带来新的机遇与资源。
参考文献： ［1］魏 曦 光 . 新 形 势 下 提 升 办 公 室
工作效能的路径探索［J］.办公室业务， 2021（7）.
毛泽东的指令非常清晰， 要求也很具体， 只是时间紧 急， 胡乔木按照时间先后与重 要程度逐一落实， 没有拖泥带 水， 高效地完成了毛泽东交办 的工作。
精品企业管理咨询案例分析模拟题二(1)
企业管理咨询案例分析模拟题二(1)一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。
李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。
这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。
李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。
开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。
因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。
尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。
王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。
其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。
王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。
但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。
有的下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。
不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。
他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？问题：李佳和王强失败的主要原因是什么？（20分）答：任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。
李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求和原则。
管理学院《管理学》考试试卷(105)
管理学院《管理学》课程试卷（含答案）__________学年第___学期考试类型：（闭卷）考试考试时间：90 分钟年级专业_____________学号_____________ 姓名_____________1、单项选择题（6分，每题1分）1. 控制职能与下述的哪一个管理职能被描述为是管理工作的一对连体婴？（）[北京交大2012年研]A．计划职能B．组织职能C．人员配置职能D．领导职能答案：A解析：计划和控制构成了一个问题的两个方面。
它们之间的关系不仅仅表现为计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证，而且还表现在：有些计划形式本身就同时具有控制的作用；控制与计划相辅相成；广义的控制职能包含了对计划的修订和补正。
2. 某公司总经理出差二个星期刚回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。
大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日工作进展情况，另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。
根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征？（）[北科2008年研]A．链式沟通、民主式管理B．轮式沟通、集权式管理C．环式沟通、民主式管理D．全通道式沟通、集权式管理答案：B解析：“总经理回来时，所有人都向他汇报工作”，说明总经理处在交流沟通的中心，因此属于轮式沟通；又“有人向他请示下一步的工作指示”，说明该总经理并未适当分权，其权力很大，因此，属于集权式管理。
3. 对于管理人员来说，一般需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等。
当一名管理人员在组织中的职位趋升时，这三种技能相对重要性的变化情况是（）。
[北科2008年研]A．同时等幅增加B．概念技能重要性增加最明显，其次是人际技能，最后是技术技能C．概念技能的相对重要性增加，技术技能的相对重要性降低，人际技能相对不变D．人际技能重要性增加最明显，其次是概念技能，最后是技术技能答案：C解析：在组织的各个层次中，概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要；技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要；人际技能对于三个层次的管理者的重要程度相近。
前后两个历史时期的关系(1)(1)
前后两个历史时期的关系习近平总书记深刻指出，我们党领导人民进行社会主义建设，有改革开放前和改革开放后两个历史时期，这是两个相互联系又有重大区别的时期，但本质上都是我们党领导人民进行社会主义建设的实践探索。
他强调，对改革开放前的历史时期要正确评价，不能用改革开放后的历史时期否定改革开放前的历史时期，也不能用改革开放前的历史时期否定改革开放后的历史时期（以下简称“两个不能否定”）。
习近平总书记的这一重要论述，集中体现了我们党对于这一重大问题的根本立场和鲜明态度。
学习习近平总书记的重要论述，对于我们从宏观上正确认识和把握改革开放前后两个历史时期乃至整个党的历史，进一步在坚定党的历史自信中坚定中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信，坚定不移地把中国特色社会主义伟大事业继续推向前进，具有重要指导意义。
一、新中国成立以来的历史包括改革开放前后两个历史时期，两个时期都不能否定路是一步一步走过来的，跨出第一步，才有第二步。
我们党领导的革命、建设、改革，也是一脉相承、薪火相传、生生不息的壮丽事业。
新中国取得的一切成就，都是在新民主主义革命胜利基础上接续奋斗、接力探索的结果。
以党的十一届三中全会为标志，新中国历史分为改革开放前后两个历史时期。
无数事实表明，这两个历史时期都是不能否定的。
（一）改革开放前的历史，是党领导全国各族人民进行社会主义革命和建设并取得巨大成就的历史我们党自诞生之日起，就以实现中华民族伟大复兴为己任，肩负起争取民族独立、人民解放和实现国家富强、人民富裕这两大历史任务。
党领导人民完成新民主主义革命，实现了中国人民梦寐以求的民族独立、人民解放。
这就为在中国建立社会主义制度、进行社会主义建设扫清了障碍，为实现国家富强、人民富裕进而实现中华民族伟大复兴提供了根本政治前提。
改革开放前的奋斗探索，是承接新民主主义革命胜利成果而开始的新的伟大历史进军。
新中国成立后，以毛泽东同志为核心的党的第一代中央领导集体领导人民建立和巩固人民民主专政的国家政权，创造性地实现从新民主主义到社会主义的转变，全面确立社会主义基本制度，成功实现了中国历史上最深刻最伟大的社会变革。
办公室跟班学习心得总结(19篇)
办公室跟班学习心得总结（19篇）篇1：办公室跟班学习心得我已经在政府办公室学习两个多月了。
作为一名学生，我从办公室里能接触到的每一位领导和同事那里咨询和学习，受益匪浅。
通过看、听、问、做，体验了办公室的各种工作，熟悉了办公室的工作职责、工作内容和工作方法。
通过实际操作，我进一步了解到办公室各个部门是如何科学分工，统筹安排的，让整个办公室像精密仪器一样精心运转，保证县政府交办的各项工作都能按时保质保量完成。
在学习期间，参与政务信息的采编工作，不仅使我对信息的认识、写作、处理有了进一步的提高，明白了做好信息工作要做到“新、快、实”，而且使我从另一个侧面较为全面地了解了澜沧政治、经济、民生等情况，为我今后更好的完成上级安排的各项工作任务，奠定了良好的基础这次学习，让我充分认识到了办公室工作的严格性和重要性，办公室工作的好与坏直接影响到工作能否顺利开展和有效推进，是做好工作的关键。
办公室特殊地位和作用，表明办公室各项工作都要走在前头，也决定了身为办公室工作人员要“任人难任之劳，承人难承之重，挑人难挑之担”。
作为一名办公室人员，应是领导工作的'辅助者，不仅要分门别类地为领导提供工作相关的内容，还要有一定组织协调能力为领导排忧解难。
总之，在这段跟班学习期间，我从各位领导和同事身上学到很多受益终生的知识，领导和同事对工作认真负责，任劳任怨的精神深深感染着我，他们对我的帮助温暖着我跟班学习的每一天。
在以后的工作中，我一定会认真克服缺点，刻苦学习，努力工作、不断创新，争取在工作和学习上去的更大的进步，努力做一名合格的办公室工作人员。
篇2：跟班学习心得因为喜欢教学，所以热爱学习，因为热爱学习，所以不断改进。
今天是外派跟班学习的第一天，跟以往一样，学习一回来，总有一种被“刷新”的感觉，不仅教学理念得到更新，我认为更重要的是，学习能重新燃起我的教学激情，鞭策着我努力向前行。
今天，观摩了晋江实小明媚老师的两节英语课，明媚老师在英语课堂上没有刻意追求语言的华丽、课件的精美，更没有摆那些好看而不实用的花架子。
管理学基础(第五版)案例分析题参考答案人大版
教材各章案例分析题参考答案第1章案例1-1 节约后的致歉1.D2.C3.B4.D5.D案例1-2 忙碌的生产部长1.B2.C3.计划、领导、非管理工作、组织、控制4.A.上半年获得利润__0_万元，下半年利润将增加到__900_万元5.A6.D7.B案例1-3 仓促上阵的新车间主任（一）1.B 2.C 3.C 4.C 5.B（二）略第2章案例2-1 阿斯旺水坝的灾难主要启示是：现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。
案例2-2 钟表王国的困惑与再起主要得益于：决策者的企业家精神与革新意识；决策过程注重对市场和顾客需要的研究；决策内容方面，既制定了明确的国际化竞争战略，又有落实该项战略的市场营销策略及组织结构设计方面的匹配措施。
案例2-3 “掷硬币”实验从纯理性的角度说，实验中提供的两个选择的答案应该是相同的；但实验的结果却并非如此，实验一中的参加者倾向于“选择B”，实验二中的参加者倾向于“选择A”，这种差异反映了人们决策时趋向用呈现给他们的问题框定方式来思考。
也就是，人们据以做出反应的刺激物是经过主观感受的，实验一中“肯定”发生的是500元收益，而实验二“肯定”发生的是500元付出，这种对同一问题的两种不同的表述方式影响了决策者的心理判断，所以导致了其抉择的差异。
具体地，用决策树方法计算可得：实验一中的预期收益为1000元（确定值）+ 500元（期望值vs. 确定值）= 1500元；实验二中的预期收益为2000元（确定值）－500元（期望值vs. 确定值）= 1500元。
单纯从数字来看，两者并无差别。
但是，实验一中会导致B被选取，是因为它将带来“无风险”的确定值500元，而不是0与1000元收益机会各半的期望值500元。
实验二中会导致A被选取，是因为同样将损失500元，但在0与-1000元机会各半的风险状态下，决策者会偏好此期望值中暗含的0损失的“机会”。
如何处理好与前雇主的关系
如何处理好与前雇主的关系在职场中，与前雇主保持良好的关系对个人职业发展至关重要。
无论是在跳槽后仍需与前雇主保持合作，或是在寻找新机会时需要他们的推荐，与前雇主保持良好的关系都能为我们带来诸多机会和助力。
然而，面对前雇主，我们需要注意一些原则和技巧。
保持积极的态度是与前雇主保持良好关系的关键。
在与前雇主的交往中，我们需要展示出自己的专业素养和积极向上的态度。
无论面对怎样的问题或矛盾，我们都应该以解决问题的心态来处理。
即使在过去与前雇主发生过摩擦或纠纷，在与其沟通时也要摒弃个人情感，以合作的态度去解决问题。
在与前雇主交流时，我们应该注意掌握适当的信息分寸。
作为前雇员，我们对公司的内部事务和未来计划可能已不再了解，过多或不恰当地索取这些信息可能会让前雇主感到困扰。
因此，在与前雇主的交流中，我们应该注意尊重对方的工作和隐私，以谨慎的态度提问和表达自己的意见。
同时，我们也要感谢前雇主为我们在工作上的指导和机会，展示出我们对过去合作的感激之情。
及时更新个人信息也是与前雇主保持良好关系的重要方面之一。
在现代社会中，人际网络的建立和维护至关重要。
当我们与前雇主保持联系时，及时更新个人联系方式和职业发展情况是必要的。
我们可以通过定期更新个人社交媒体平台上的信息、发送节日祝福或不定期邀请前雇主参加行业活动来与他们保持联系。
我们也要记住与前雇主交流时要尊重对方的时间和隐私，不要过度依赖和干扰对方。
与前雇主保持适当的距离也是维持良好关系的重要因素。
虽然我们可能在过去与前雇主建立了深厚的关系，但随着时间的推移，我们的人生轨迹会产生变化。
在与前雇主的交往中，我们要注意避免依赖和过度依附的情绪，保持合适的距离。
我们可以积极主动地寻求和他们的合作机会，但不要对他们有过高期望，也不要过分追求他们的青睐。
与前雇主保持适当的距离，能够让我们在职业发展中更加独立和坚定。
总之，在与前雇主的交往中，我们应当保持积极的态度，注意信息分寸，及时更新个人信息，保持适当的距离。
上司离职我该怎么办
上司离职我该怎么办丸子的新上司干了不到三个月便离职了，这让丸子不知所措，“半年间换了两任上司，我该怎么办？……”在职场，你会遇到各种情景，上司离职这种情况在每个人的职业生涯中都会发生，没什么大不了的。
情景1：上司让我一起走？关键词：审视，定位，推销不要受宠若惊地说yes，更不要划清界限地说no，表示感谢后不妨多问问有关将来这份工作的情况。
你的提问不单单是帮助自己决定是否想要这份工作，也是帮助新公司决定是否要录用你。
你的所有提问将围绕着以下三个问题进行：我能干好这份工作吗？（我的优势、能力适合这份工作）这份工作对我的未来发展有何帮助？我能“爱上”它吗？（我的内在需要、动机与这份工作匹配）新公司的文化、管理风格是我能忍受的吗？（我和这个组织有很高的契合度）如果你扪心自问后的前两个问题的答案为yes，那不妨请求前上司安排你去面试，永远要记得亲自上门去感受前上司提供的信息，并确保体验感受与信息描述间是一致的，千万不要让上司越俎代庖。
不管你前上司在新公司内的位置如何，你都要切记：你的一言一行都将被记录下来并呈现给最终的决策者。
你必须利用与新公司每个面试官的交流机会，强调（推销）自身的.优势、动机和匹配度。
记住：你不是一个人在战斗（面试），面试结果也将影响到你前上司在新公司中的影响力和信誉度，所谓的“一荣俱荣，一损俱损”。
情景2：原来的同事升级为我的老板！关键词：接纳，适应，合作不管你过去的工作绩效有多么出色、TA的工作能力有多么糟糕，现在TA就是你的新老板。
这是个不争的事实。
还有一个事实，你也得学会面对：大多数新老板上任后会对团队“洗牌”。
总之，以下建议将帮助你学会与新老板“共舞”。
换位思考：想想，如果你是TA，你最希望下属有哪些表现？对了，恭喜TA升职，真心发现和认同TA比你做得好的方面；即使你们私底下认为升职是TA “拍马屁”得来的，你也得从积极的角度去理解，为何你没想到要走“上层路线”？从职场定律讲，这是关系管理能力的表现。
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如何处理好与前后两任领导的关系
“铁打的衙门流水的官”。
我们在机关或单位工作，经常会遇到自己的上司更替。
如何处理好与前后两任领导的关系，对我们今后的前程至关重要。
这里结合自身经验教训谈三点体会：
一是不要轻易谈论尤其是评价前任领导。
老领导前脚刚走，新领导刚刚上任，此时是个非常敏感的时期。
你对新领导的为人了解的不多，在他面前不管是说其前任好还是说他坏，都会给现任领导留下疑问。
即使现任领导和前任的关系好，你夸奖前任，现任也会觉得你留恋前任领导，而不一定会服从他的权威；如果现任领导和前任的关系不好，你指责前任，现任更会觉得你在搬弄是非，前任领导一走就否定，那么我现任一走你是不是也要否定呢？要知道，他们之间的矛盾，往往是在工作中争权夺利产生的。
两人一分开，矛盾即转化了。
既然前任已经对现任没有什么威胁了，那么现任何必要自己没事找事呢！你否定前任领导的更严重的后果是：你很可能会被心术不正的现任领导出卖了，他将你的不满告诉给前任领导，以换取他们俩人关系的和谐。
到那时候，你就会猪八戒照镜子——里外不是人了。
另外，现任领导初来乍到，知道前任有很多支持者，为了开创工作新局面，必须要团结各方力量。
他不可能为了重用你一个而伤了大多数。
我们为了自己的前途，切切不可让讨好领导的想法冲昏了头脑，评价前任领导是非的结果，只会使现任领导怀疑你的为人和人品，觉得你是个小人，而不会再重用你。
当然，也有现任领导很爱听你讲前任的缺点的时候，这一般是为了满足其幸灾乐祸的心理。
千万要记住：在维护领导的权威问题
上，他们是站在一条战线上的。
二是不可在现任面前流露出对前任领导的怀念之情。
“新官上任三把火”，新领导上任伊始，往往狠抓纪律，狠抓工作。
你如果对这些不适应，在现任面前或者背后发牢骚，讲怪话，留恋前任领导的时期，等于挑战现任的权威，他会以为你对他不满，使他对你产生敌意并可能萌生报复的心理。
我们要切记：当一件事可能对现任领导的权威产生直接或间接的影响时，现任的面容会严肃起来，敏感的神经会绷起来。
如果这事对现任的影响是负面的，他会立即在心里将你划入另类，今后你就很难会得到重用了。
三是不要轻易在前任和现任领导之间作比较。
有比较才能有鉴别。
但这不适用于领导之间。
比较的结果无非是好坏优劣，而这对于领导之间是个很敏感的问题。
首先，这种比较会使现任领导感到你在审视他，不论评价优劣，都会使他产生猜疑。
要知道，领导最忌讳下属对自己评头品足，你稍有不慎，就会触动领导那根敏感的神经。
其次，比较还会使现任领导觉得你的随便讲话是看不起领导的权威，是拿领导当小孩，在挑战领导的权威。
自古“天无二日，人无二主”。
权力是最具有绝对性和唯一性的，它始终排斥第二个权威的存在。
你即使表达得再圆滑，也可能出现漏洞，引起现任领导的猜疑。
那么，我们有时候可能躲避不开对前后任领导的比较。
怎么办？最好的办法是使用那些中性的词语，如“可以”、“不错”、“不相上下”等等。
要避免使用感情色彩过于强烈的词语。
但是，我们千万要注意，在语气上要偏向现任领导。
你要在不动声色中使现任领导感到你对他的拥护和欣赏。
你可以从俩人的风格上、方法上来比较。
如说：“我觉得您与老领导
在风格上不同。
老领导传统持重，稳扎稳打；您雷厉风行，意识超前，勇于开拓。
咱们单位的新气象就反映了这一点啊。
”
四是如果非要评论前任领导的话，要切记多做客观描述，少做主观评论。
有时候，新任领导想要了解单位的客观情况，或是前任对某件事的处理惯例，都难以避免涉及到前任领导的评价问题。
此时我们既要圆满回答领导的提问，又要不伤及他的尊严和感情，这就需要我们讲究一定的谈话技巧和审慎处理了。
较可行的办法是：尽量多做客观描述，少做甚至不做主观评价。
只论事不论人。
经验表明，现任领导都是非常重视借鉴前任领导的经验和做法的。
客观描述能够给现任领导留下个好印象，使其觉得你对工作了解得具体深入，看问题比较全面客观，愿意为新任领导了解情况打开工作局面提供积极地帮助。