影响绩效的主要因素

影响团队绩效的因素

影响团队绩效的因素当一个项目团队缺乏团队精神时就会直接影响到团队的绩效和项目的成功。

在这种情况下，即使每个项目团队成员都有潜力去完成项目任务，但是由于整个团队缺乏团队精神，使得大家难以达到其应有的绩效水平，所以团队精神是影响团队绩效的首要因素。

除了团队精神以外，还有一些影响团队绩效的因素，这些影响因素以及克服它们的具体办法如下：1. 项目经理领导不力这是指项目经理不能够充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为，去带领和指挥项目团队为实现项目目标而奋斗。

这是影响项目团队绩效的根本因素之一。

作为一个项目经理一定要不时地检讨自己的领导工作和领导效果，不时地征询项目管理人员和团队成员对于自己的领导工作的意见，努力去改进和做好项目团队的领导工作。

因为项目经理领导不力不但会影响项目团队的绩效，而且会导致整个项目的失败。

2. 项目团队的目标不明这是指项目经理、项目管理人员和全体团队成员未能充分了解项目的各项目标，以及项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划等方面的信息。

这也是影响项目团队绩效的一个重要因素。

一个项目的经理和管理人员不但要清楚戏迷的目标，而且要向团队成员宣传项目的目标和计划，向团队成员描述项目的未来远景及其所能带来的好处。

项目经理不但需要在各种项目会议上讲述这些，而且要认真回答团队成员提出的各种疑问，如有可能还要把这些情况以书面形式提供给项目团队中的每位成员。

项目经理和管理人员一定要努力使自己和项目团队成员清楚地知道项目的整体目标。

3. 项目团队成员的职责不清项目团队成员的职责不清是指项目团队成员们对自己的角色和责任的认识含糊不清，或者存在有项目团队成员的职责重复、角色冲突的问题。

这同样是一个影响项目团队绩效的重要因素。

项目经理和管理人员在项目开始时就应该使项目团队的每位成员明确自己的角色和职责，明确他们与其他团队成员之间的角色联系和职责关系。

项目团队成员也可以积极要求项目经理和管理人员界定和解决团队成员职责不清的地方和问题。

影响公司绩效的主要因素

影响公司绩效的主要因素概述公司绩效是一个公司在经营过程中取得的成果和表现的度量，是衡量公司成功的重要指标之一。

影响公司绩效的因素有很多，下面列举了一些主要的因素。

1. 领导力和管理能力公司的绩效与领导层的能力和管理水平密切相关。

优秀的领导力可以促进团队合作和员工士气，提高工作效率和质量。

领导团队必须具备明确的愿景和战略，能够指导公司朝着预期目标发展。

2. 企业文化企业文化对公司绩效有巨大影响。

良好的企业文化可以激励员工发挥最佳水平，并增强员工对公司的忠诚度。

如果公司有积极正面的企业文化，员工更有可能积极参与工作并为公司的成功贡献力量。

3. 员工参与度员工参与度是一个关键因素，影响着公司的绩效。

员工参与度高的公司往往能够提高生产效率和创新能力，员工更积极地为公司贡献，实现公司的目标。

4. 技术和创新能力现代科技和创新能力对公司的绩效至关重要。

公司需要不断跟进技术发展，运用新技术和创新理念来提升自身的竞争力。

拥有先进的技术和创新能力的公司，能够更好地满足市场需求，增加市场份额。

5. 资源管理有效的资源管理是影响公司绩效的关键因素之一。

公司必须合理分配和利用人力、财务和物质资源，确保资源的最优利用。

良好的资源管理可以提高生产效率，降低成本，增加利润，从而改善公司的绩效。

6. 顾客满意度满足顾客需求并保持顾客满意度是关键的公司绩效指标之一。

公司应不断关注顾客的反馈和需求，积极采取措施改善产品和服务质量，提高顾客满意度。

满意的顾客更有可能回购和推荐给其他人，进而增加公司的销售额和市场份额。

结论影响公司绩效的因素有很多，包括领导力、企业文化、员工参与度、技术和创新能力、资源管理以及顾客满意度等。

公司应该重视这些因素，并采取相应的措施来提升绩效，实现长期可持续的发展。

影响员工的绩效的因素

影响职工的绩效的因素一、影响职工的绩效的因素职工绩效是其工作的“绩” （即工作的结果）及“效” （即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。

影响职工的绩效的因素有：技术、激励、环境、时机等。

（一）技术技术指的是职工的工作技巧和能力水平。

一般来说，影响职工的技术的因素有：天分、智力、经历、教育、培训等。

由此能够看出，职工的技术其实不是千篇一律的。

组织为了提高职工的整体技术水平，一方面，能够在招聘录取阶段进行科学的甄选；另一方面，还能够经过在职工进入组织以后供给各样种类的培训或依赖职工个人主动地进行各样种类的学习来提高其技术水平。

（二）激励激励作为影响职工工作绩效的因素，是经过改变职工的工作踊跃性来发挥作用的。

为了使激励手段能够真实发挥作用，组织应依据职工个人的需要构造、个性等因素，选择适合的激励手段和方式。

（三）环境影响工作绩效的环境因素能够分为组织内部的环境因素和组织外面的环境因素两类。

组织内部的客观环境一般包含：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设施、原资料的供给；上司的领导作风和监察的方式；公司的组织构造和政策；薪资福利水平；培训时机；公司文化和组织氛围等。

组织外面的客观环境因素包含：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。

无论是组织的内部环境仍是外面环境，都会经过影响职工的工作能力（技术）和工作态度（工作踊跃性等），影响职工的工作绩效。

（四）时机时机指的是一种有时性，俗称“运气”。

对任何一名职工来说，被分派做什么样的工作常常在客观必定性以外，还带有必定的偶然性。

在特定的状况下，职工假如能够获得时机去达成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上没法实现的工作绩效。

比如，一个操作工 , 本来在生产线上工作，但他自学了好多自动化方面的先进技术。

有一次，他接到一个额外的工作任务要求他对生产线存在的问题提出改良建议。

是这个时机给了他一次展现才干的舞台，他所提出的改良建议为公司节俭了一大笔资本，因此创建在本来职位上没法创建的工作绩效。

影响员工的绩效的因素

影响员工的绩效的因素一、影响员工的绩效的因素员工绩效就是其工作的“绩”(即工作的结果)及“效”(即实现这一结果的效率水平)的复合体,就是一种客观存在。

影响员工的绩效的因素有:技能、激励、环境、机会等。

(一)技能技能指的就是员工的工作技巧与能力水平。

一般来说,影响员工的技能的因素有:天赋、智力、经历、教育、培训等。

由此可以瞧出,员工的技能并不就是一成不变的。

组织为了提高员工的整体技能水平,一方面,可以在招聘录用阶段进行科学的甄选;另一方面,还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。

(二)激励激励作为影响员工工作绩效的因素,就是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。

为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素,选择适当的激励手段与方式。

(三)环境影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素与组织外部的环境因素两类。

组织内部的客观环境一般包括:劳动场所的布局与物理条件;工作设计的质量及工作任务的性质;工具、设备、原材料的供应;上级的领导作风与监督的方式;公司的组织结构与政策;工资福利水平;培训机会;企业文化与组织气氛等。

组织外部的客观环境因素包括:社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。

不论就是组织的内部环境还就是外部环境,都会通过影响员工的工作能力(技能)与工作态度(工作积极性等),影响员工的工作绩效。

(四)机会机会指的就是一种偶然性,俗称“运气”。

对任何一名员工来说,被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外,还带有一定的偶然性。

在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。

例如,一个操作工,原来在生产线上工作,但她自学了很多自动化方面的先进技术。

有一次,她接到一个额外的工作任务要求她对生产线存在的问题提出改进意见。

就是这个机会给了她一次展示才华的舞台,她所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金,因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。

绩效管理基本知识

摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心,本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。

关键词:绩效管理；人力资源;考核；激励一、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。

绩效管理需要遵循以下几个原则。

首先，需要明确企业战略目标。

企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识.其次,需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。

最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。

二、绩效管理在人力资源中的作用在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面.1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。

2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

三、绩效管理存在的问题及改进措施3.1 存在问题当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题.1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。

这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

2、过分强调“业绩”这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。

影响员工绩效的因素

影响员工绩效的因素总体而言，影响员工绩效表现有很多因素，主要表现在三个方面：员工个人、企业内部及外部因素，三项所占比重大约是40：40：20，而且都是互相影响、互相制衡。

作为管理者既要掌控宏观信息，又要能协调微观细节，毕竟提升员工绩效是个非常复杂的工作。

1、员工个人能力每个公司在聘请员工的时候，肯定都会进行严格筛选，从众多面试者中选出最合适该岗位的员工。

员工的自身的先天优势再配合过去的专业经验会使员工更好的在岗位上发挥。

员工个人能力在绩效表现上肯定是占了一半以上的影响力，如果一个员工的能力根本不足以应付该岗位或者不适合该岗位，那么无论后天怎么培养成功率都是不高的。

尤其是对一些并非技术类的工作，根本无法靠通过机械式的重复训练提升员工的水平。

比如销售类型的工作就是很讲个人能力的，如果把一个人天生害羞或被动的人放在销售前线，销售成绩肯定是强差人意的。

在中国很多企业里都出现了很多精英员工，他们很多都是从公司的基层职位做起来，由于他们个人的能力很强，现在都成为了企业的一把手或重要管理层，比如联想集团当年的基层员工里面就有三个人现在是非常响当当的人物――杨元庆、郭为和孙宏斌，现在他们三个分别是联想电脑集团CEO，神州数码公司CEO和顺驰集团的老板，他们今天的成就与地位大部分是靠他们自身的努力和天份取得的，只要提供一个适合的平台他们就可以取得很高的成就。

2、薪酬奖励机制再优秀的人也是需要奖励的，如果光付出无收获，这种无形的动力可能只有宗教才能做到。

刚解放时代中国就有句名言“为人民服务”，其实那是国家因无法提供物质奖励的一种宗教形式的催眠口号而已，如果这个口号搁到现在，中国可能至少比现在落后二十年。

事实上历史上很多靠人民起义造反推翻现有腐化政权的领袖都非常明白激励机制的重要性，他们往往对老百姓都有回报承诺，如以后都有土地、粮食、减少税赋等，否则谁也不会冒险去干这种掉脑袋的事情。

搞革命搞政治需要搞奖励机制，注重盈利的企业更需要制订合理的薪酬奖励机制。

影响员工的绩效的因素

影响员工的绩效的因素影响员工的绩效的因素一、影响员工的绩效的因素员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。

影响员工的绩效的因素有：技能、激励、环境、机会等。

（一）技能技能指的是员工的工作技巧和能力水平。

一般来说，影响员工的技能的因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。

由此可以看出，员工的技能并不是一成不变的。

组织为了提高员工的整体技能水平，一方面，可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面，还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。

（二）激励激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。

为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。

（三）环境影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。

组织内部的客观环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风和监督的方式；公司的组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。

组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。

不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等），影响员工的工作绩效。

（四）机会机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。

对任何一名员工来说，被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外，还带有一定的偶然性。

在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。

例如，一个操作工,原来在生产线上工作，但他自学了很多自动化方面的先进技术。

有一次，他接到一个额外的工作任务要求他对生产线存在的问题提出改进意见。

是这个机会给了他一次展示才华的舞台，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。

绩效考核的影响因素主要有哪些

绩效考核的影响因素主要有哪些很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。

同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

二、考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、考核方式单一在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。

考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。

四、职工对考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

五、考核过程形式化很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓领导说你行，你就行;说你不行，你就不行的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

《绩效管理》部分习题参考答案

李浩《绩效管理》部分习题参考答案第1章绩效与绩效管理1．绩效的含义是什么？它受什么因素的影响？答：目前对绩效的界定主要有三种典型观点：一种观点认为绩效是结果，另外一种观点认为绩效是行为，还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体：此外，除了这三种观点以外，还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。

影响因素：工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励（物质和精神）、公司考核体系的影响、工作环境2．讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。

答：结果观：实际应用中，将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法，而对绩效结果的不同界定，也可以体现出不同类型或水平的要求。

但是，如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能可靠吗？如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响，那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗？再者，过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视，从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助，员工的行为也会受到误导而出现短期化的倾向。

行为观：社会心理学的学者将行为角色定义为，一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。

不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。

因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从而获得竞争优势。

综合观：绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程和行为。

这种理解综合了前两种观点的内涵，绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果，它包含质和量两方面，可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。

从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。

绩效管理知识点

战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。

3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。

(４)、机会:一种偶然性因素。

4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。

8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。

绩效考核存在的主要问题及原因分析

绩效考核存在的主要问题及原因分析一、引言绩效考核是企业管理中常见且重要的环节，通过对员工的工作表现进行评估，可以帮助企业提升工作效率，激发员工的积极性和创造力。

然而，在实际操作中，我们也不可避免地面临了绩效考核过程中存在的问题。

本文将分析绩效考核存在的主要问题，并探讨其原因。

二、一级段落标题：缺乏明确的目标与指标体系在实施绩效考核时，很多公司普遍面临一个共同问题：缺乏明确的目标与指标体系。

这使得员工难以理解其应该如何去衡量自己的工作表现，并导致评委在打分时产生主观偏差。

从根本上说，这个问题源于以下原因：1.1 公司战略没有明确传达和贯彻到各层级。

在没有战略目标作为指导下，部门或个人制定的工作目标可能会偏离整体战略方向，从而影响了整体绩效达成情况。

1.2 指标体系设计不合理。

如果企业在制定指标体系时没有充分考虑到不同部门的特点和要求，就容易出现不公平或者难以评价的情况。

此外，指标过于困难或过于简单也会削弱考核的有效性。

因此，为了解决这个问题，企业需要建立一个有机的目标管理体系，并确保每一位员工都能明确自己的工作目标与公司整体战略目标保持一致。

同时，在制定指标体系时需要根据实际情况进行细化和调整，以满足各部门和个人的需求。

三、一级段落标题：评委主观偏见影响绩效评估公正性另一个常见的问题是绩效评委存在主观偏见，导致绩效评估缺乏客观性和公正性。

3.1 完全依赖主管的判断。

在某些情况下，绩效仅由员工所属的直接上级来评估，这样容易使得评估结果受到主管个人喜好、情感因素等影响。

3.2 信息不对称。

如果评委只基于片面或不完整的信息进行评估，就很容易产生误导或主观判断。

要解决这个问题，企业应该采取以下措施：3.3 引入多维评估。

通过引入多位评委或不同层级的评委进行绩效考核，可以减少主观偏见的发生。

3.4 数据化评估。

建立完善的数据收集与分析系统，能够提供全面有效的绩效数据，降低人为主观干预的可能性。

此外，员工也应该积极参与到对自身绩效的评价过程中，例如自评和互评，从而加强自我管理和公正性。

绩效管理重点

1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。

2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。

个人绩效：组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。

3 绩效的性质：多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。

多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。

动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。

4. 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水皮，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。

诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。

6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

14绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。

15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。

一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。

结构行为绩效模型

结构行为绩效模型结构行为绩效模型是一种绩效评估方法，它通过观察个体的行为和工作结果，来评估其在工作中的表现。

该模型主要关注个体的行为表现，以及这些行为对工作绩效的影响。

在结构行为绩效模型中，行为被视为影响绩效的主要因素。

通过分析个体在工作中的行为，可以了解其对绩效的贡献程度。

为了更好地理解这一模型，我们可以将其分为三个关键要素：结构、行为和绩效。

结构是指工作环境中的各种因素，包括组织结构、工作流程、资源分配等。

这些结构性因素会直接或间接地影响个体的行为表现和绩效。

例如，一个良好的组织结构可以提供清晰的工作职责和沟通渠道，从而促进个体的高效工作。

行为是指个体在工作中表现出来的行为方式。

这些行为可以是直接的、可观察到的，也可以是间接的、难以观察到的。

通过观察和评估个体的行为，可以了解其在工作中的努力程度、工作方法和行为特点。

行为的质量和效果对绩效产生重要影响。

绩效是对个体在工作中的表现结果进行评估的指标。

绩效可以通过多种方式来衡量，包括工作成果、工作质量、工作效率等。

绩效评估的目的是为了了解个体在工作中的表现水平，从而为组织的决策和管理提供依据。

在结构行为绩效模型中，结构、行为和绩效三个要素相互作用，相互影响。

良好的结构可以促进积极的行为表现，从而提高绩效水平。

而个体的行为表现也可以反过来影响结构的调整和优化。

绩效评估结果可以为组织提供改进和优化的方向。

结构行为绩效模型是一种通过观察和评估个体的行为表现，来评估其工作绩效的方法。

在这一模型中，结构、行为和绩效三个要素相互作用，相互影响，共同决定个体在工作中的表现水平。

通过深入理解和应用这一模型，组织可以更好地管理和提升个体的工作绩效。

绩效管理课后关键词及复习思考题

第一章概论关键词 1、绩效：活动的结果和效率水平，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，包括工作行为、方式及工作行为的结果。

绩效的性质：多因性（员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力、工作态度、工作业绩）、动态性（绩效会随时间的推移而发生变化）。

影响绩效的主要因素：技能（员工的工作技巧与能力水平）激励（改变员工的工作积极性）环境（组织内部和外部环境）机会（偶然性因素）绩效诊断：P=F(S,M,E,O) 绩效＝F（技能，激励，环境，机会）2、绩效评价：所谓绩效评价，就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。

绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。

3、战略性绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平最终实现组织的战略目标。

4、战略性人力资源管理：是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。

战略性人力资源管理关注的问题在于：（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来；（2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合；（3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。

复习思考题1、谈谈你对绩效的理解：活动的结果和效率水平，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，包括工作行为、方式及工作行为的结果。

要全面的理解绩效的概念要注意以下几个方面：（1）首先，绩效必须与组织战略的要求保持一致;（2）绩效是一个多层次的有机整体；（3）绩效的最终表现形式是工作行为与结果。

为了更深入地理解绩效的概念，要掌握绩效的性质：多因性（员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力、工作态度、工作业绩）、动态性（绩效会随时间的推移而发生变化）技能（员工的工作技巧与能力水平）激励（改变员工的工作积极性）环境（组织内部和外部环境）机会（偶然性因素）2、绩效评价与绩效管理之间的区别和联系是什么：（1）区别：绩效管理（一个完善的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理的全过程；事先的沟通与承诺）绩效评价（管理过程中的一个局部环节和手段；侧重于判断和评估；只出现在特定时期；事后的评价）（2）联系：只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。

一个组织的绩效受哪些因素影响

3．员工队伍特征与市场导向
首先，人力资本与市场导向密切相关。组织人力资本水平与组织的市场导向的关系体现在高层管理人员的特征上。以市场为导向的价值和信念从根本上说是最高管理层的责任，高层管理人员在加强市场导向方面具有关键的作用，他们的作用成为影响市场导向的一个重要因素。市场导向要用革新的营销计划和战略对变化着的顾客需求做出反应。因此，高层管理人员的教育程度越高，组织的市场导向程度就越高。其次，员工动机与市场导向相关。员工动机与市场导向的关系是通过企业文化和制度行力传递的。员工的工作满意度、参与热情和内部动因可能对组织文化的影响力和制度执行力产生很大影响。如果员工工作动机不纯，组织文化和组织制度则不能得到很好地贯彻和实施，市场导向这一理念也就得不到有效实施。最后，雇员流动与市场导向相关。市场导向的本质是一种最有效地为顾客创造更多价值的组织文化，而为顾客创造更多价值过程中很重要的一点就是为顾客提供稳定的服务。如果雇员流动频繁，可能会影响到对客户服务的稳定性。
3．用人政策与员工队伍特征
高水平的人力资本是建立组织知识创造力的必要而非充分条件，当员工
也愿意为企业贡献他们的知识和经验时，组织的知识创造力才能实现。一般说来，当组织愿意投资为员工提供发展机会，采用高承诺性的用人政策时，更有可能提高员工的贡献动机。研究表明，人力资源用人政策，如将组织绩效和团队绩效相挂钩、知识创造目标、为员工提供发展机会、提供可回馈的绩效评估系统等和员工动机是正相关的。另外，当组织为员工提供发展机会，让员工看到自己的光明前景时，会弱化员工的跳槽动机，留住人力资本。
4．留人政策与员工队伍特征
组织采用的人力资源政策可对组织雇员流动产生重大的影响。高承诺的
人力资源政策系统与组织低流动率相关。研究发现，有一些人力资源政策组合有可能鼓励员工留在组织，比其他政策更能保留人力资本。比如，具有竞争力的薪水和收入是员工作出留下或离开决定的主要因素之一。此外，如果员工通过培训获得的技能在其他组织不能发挥作用时，组织丧失人力资本的可能性就小；如果员工通过外部培训建立起的技能是可以应用到其他组织的，组织可根据员工接受到的特殊外部培训和他们预先签定时间承诺协议，避免人力资本流失。

员工绩效评估与晋升机会的关系

员工绩效评估与晋升机会的关系绩效评估对于员工个人发展和组织管理来说都至关重要。

它不仅可以帮助公司识别和鼓励优秀员工，还可以为员工提供晋升的机会。

本文将探讨员工绩效评估与晋升机会的关系，并分析如何提升自身绩效以获得更多的晋升机会。

一、绩效评估对于晋升的重要性绩效评估是雇主评估员工工作表现的一种方法。

通过绩效评估，管理者可以客观地评估员工的工作质量、工作效率以及达成的目标。

而晋升机会通常是根据员工绩效评估结果来决定的。

只有通过出色的表现，员工才能够在竞争激烈的晋升过程中脱颖而出。

二、影响绩效评估的因素绩效评估通常包括多个方面，如工作成果、工作质量、工作态度等。

以下是影响绩效评估的主要因素：1. 工作成果：工作成果是评价员工绩效的核心。

员工实现的业绩目标、工作任务完成情况以及对组织发展的贡献都会被纳入考量。

2. 工作质量：工作质量反映了员工的专业能力和职业素养。

对工作质量的要求通常包括准确性、高效性和创新性等。

3. 工作态度：员工的工作态度也会影响绩效评估。

积极的工作态度、团队合作和与上级协调良好等都会被视为绩效评估的加分项。

三、绩效评估与晋升机会的关系员工的绩效评估结果往往是决定晋升机会的关键。

评估结果良好的员工通常会被优先考虑晋升的机会，而评估结果不佳的员工则可能会错失晋升的机会。

1. 晋升机会的奖励：优秀的绩效评估结果往往会带来更多的晋升机会。

公司通常会将绩效优秀的员工视为潜在的领导者，并提供更多的晋升机会以激励和留住这些优秀的人才。

2. 绩效评估的反馈：绩效评估结果也为员工提供了改进的机会。

通过评估反馈，员工可以了解自己的不足之处，并制定提升计划来提升自己的绩效。

积极面对评估反馈并进行持续改进，有助于提高晋升的机会。

四、如何提升自身绩效要提升自身绩效以获得更多的晋升机会，员工可以从以下几个方面入手：1. 设定明确的目标：明确的目标可以帮助员工专注于重要的任务，提高工作效率和工作成果。

同时，适时向上级汇报和分享自己的进展，展示出色的工作能力。