管理学 战略管理 (6.27)--英特尔公司使命的改变
CEO管理运营之Intel公司的案例分析
• 扩展Intel的产品线以包括创新性产品，使PC成 为未来的最重要的（数据处理、信息处理、通 讯和多媒体）家用和商用设备；
• 向主板纵向整合，以加快产品更新速度以及附 加更多新功能；
• 与PC互补产品供应商合作，并且寻求具有替代 技术和产品的公司，目的是强化PC性能，使 PC成为必不可少且无处不在的设备。
• 他积极参与设定大胆而合理的绩效目标； • 他是Intel战略的主要构想者——该战略相当成
功；
• 他领导建立有效的内部组织来实施其战略； • 他在领导Intel改变长期战略方向与战略方面表
现良好；
• 他花费大量的时间监督和评价产业发展趋势并 指导企业对其做出反应。
管理风格：资产vs负债？
• 不易共事的CEO？
• 使用大规模集成技术设计和制造非常复 杂的电路芯片；
• 集中于制造存储芯片； • 设计和制造微处理器作为第二个收入和
利润来源；
Intel’s mission/the Grove-Moore vision as of 1985-1986
• 放弃芯片业务并且集中Intel的全部精力 于微处理器业务；
• 业务领导
– 业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单， 激励与雇佣等
• 电子商务——数字化 • 质量——以客户为中心 • 全球化 • 销售/服务——技术：
– ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面 的表现与有效性
• ＥＢ人才 • 多样化 • 渠道开发，附录等
附：业务领导评估表
２０
业 绩 ７０
１０
潜力
巨大 一般 有限
Ｎ ４Ｅ C/EB/6∑
企业战略管理考试题目(简答题论述题案例分析)
简答题1-16 题（2*5′=10）1、企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？1）核心能力；2）增长能力；3）快速反应能力；4）适应变化的能力。
2、如何界定企业使命？所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
3、战略失效的原因。
导致战略失效的原因有以下几个方面：1、企业内部缺乏沟通。
2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。
3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。
4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。
5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。
6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
4、企业核心能力是什么？有何特点？核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
具有三个方面的特征：（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。
5、投资组合分析方法有哪些？如何选择？6、公司战略有哪些特点？纲领性、全局性、风险性、挑战性7、战略实施主要包括哪些内容？8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？（1）获取规模经济。
（2）减少竞争对手。
（3）扩张生产能力。
9、实施重点集中战略存在的风险有哪些？答：实施重点集中战略的风险有：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略；（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。
10、简述影响战略选择的行为因素有哪些？11、简述战略目标的制定原则有哪些？战略目标制定应遵循：1）关键性原则；2）平衡性原则：①不同利益之间的平衡；②长期利益与短期利益之间的平衡；③总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。
企业战略管理 习题及答案
第一章战略管理导论一、名词解释1.企业战略2.战略管理3.利益相关者4.竞争优势5.协同作用6.公司战略7.业务战略8.职能战略9.运营战略10.战略管理者二、单项选择题1.企业利益相关者包括资本市场利益相关者、产品市场相关者和（）A.技术市场相关者B.劳动市场相关者C.组织利益相关者D.环境利益相关者2.企业战略的焦点是（）A.赚取平均利润B.赚取超额利润C.满足各方利益相关者D.竞争优势3.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出。
A.安德鲁斯B.名茨伯格C.钱德勒D.安索夫4.下列不属于安索夫所认为的战略管理的构成要素的是（）A.产品与市场范围B.创新意识C.竞争优势D.协同要素5.下列不属于业务战略模式的是（）A.集中成本领先战略B.集中差异化战略C.最优成本供应商战略D.渗透战略6.下列（）是公司重大战略的制定者。
A.股东会B.董事会C.经理D.企业智囊团7.下列属于公司战略管理者核心的是（）A.股东会B.董事会和CEOC.智囊团D.其他高级经理8.下列属于基于整合和匹配的战略思维的是（）A.整合模型B.资源基础模型C.行业组织模型D.技术基础模型9.一家公司成功地设计和实施了产生效益的战略后，它获得了（）A.战略竞争力B.一项永久的、可持续的竞争优势C.丰厚的回报D.平均利润10.企业战略管理的基点是（）A.提高企业竞争力B.扩大市场占有率C.适应环境D.企业利润11.在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是（）A.经营每个单项义务B.决定公司每个职能部门如何运作C.决定参与竞争的业务和资源如何分配D.超越竞争对手，是产品销售量最大12.战略管理者对于企业而言充当（）的角色。
A.战略的制定者B.战略实施的领导者和组织者C.实施过程的控制者和结果的评判者D.以上都是13.下列不属于单业务公司战略层次的是（）A.公司战略B.业务战略C.职能战略D.运营战略14.战略管理的基本环节有（）A.环境扫描与战略制定B.战略实施C.战略评价与控制D.以上都是15.以下不属于战略领导的特点的是（）A.保持灵活性B.使他人能够创造变革C.提供宽松的工作环境D.提供远景三、正误判断题1.战略的最早是由安索夫于20世纪60年代初在商业管理中提出的。
案例一：英特尔公司的两次战略转型
案例一：英特尔公司的两次战略转型“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。
”说这段话的，是全美最杰出的职业经理人——与比尔•盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔（INTEL）公司前CEO安德鲁•格罗夫。
在著名的《唯有偏执狂才能生存》一书中，他还曾经说过另一段同样坦率的话：“我常常感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。
因此，我总是怀着诚惶诚恐的心情，小心翼翼地处理一切事物。
”一．英特尔公司的第一次战略转型——从存储芯片到微处理器英特尔是存储芯片的开发者。
在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100%。
然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。
格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。
”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？按格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：1．与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；2．与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；3．退出市场，寻找新的商机。
格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。
因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是——转移战线。
这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受的。
“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。
英特尔在死亡的低谷中徘徊。
有些人建议奉行‘决死竞争’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。
管理经济学案例
案例一世界电脑硬件之王——英特尔公司一、公司背景1998年1月5日，美国《时代周刊》将新一年度世界风云人物的荣誉授予英特尔公司总裁安迪·格罗夫。
英特尔公司控制全球90%以上的计算机微处理器市场，1997年的销售额达251亿美元、利润62亿美元，超过了十大电脑制造商的利润总和，成为全美赫赫有名的是大最受欢迎的公司之一。
60年代初，计算机业正处于良性改革中，早期的计算机运转很快，但却遇到热力问题，热力从真空管出来，它象一个巨大的开关，保存和释放电荷，这些真空管吸收了大量能量，这是早期计算机的缺陷。
解决这一难题的关键，是制造一个被称之为晶体管的储存电荷的装置，来控制计算机电子流动，这在五六十年代是一项很超前的技术。
从1963年起，在硅谷仙童公司工作的格罗夫领导一个小组开始研究攻克这一难题。
在几个月的艰苦工作后，他发现产生稳定的金属氧化物半导体的方法，照此可能制造完善的高密度集成电路，这意味着在一片集成电路上可以放入数千个晶体管，这一发现解决了一个材料科学上的基础问题，为半导体革命开辟了一个具有划时代意义的新阶段。
1968年8月，高登·摩尔、格罗夫将公司取名为英特尔（INTEL），这是由“集成电子”两个英文词组合而成的，它象征新公司将在集成电路市场上一展身手，象工业革命转变了19世纪末一样，数字化革命改变了20世纪末，英特尔公司生产的微型芯片已经成为推动新经济的重要力量，在这些微型芯片上，全世界的信息都能以数码形式存储，并在这个网络星球的每个角落运行。
尽管英特尔公司从一个毫不起眼的公司发展到全球排名第4的超级大型企业，30年来他的进程并不是一帆风顺的，公司曾经遇到过一次次的危机，但在英特尔公司领导人的带领下，这些危机皆得以化解。
二、后浪推前浪——产品创新的发展之路英特尔公司之所以对集成电路未来前途充满信心，致力于集成电路产品的开发与生产，与著名的摩尔定律有很大关系。
1965年，摩尔观察到一个奇怪而有趣的现象：集成电路上可容纳的零件数量，每隔半年左右会增长一倍，性能也提升一倍。
企业战略概论课后案例汇总(1)
第一章案例1：德尔塔公司的使命思考题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？吸引更多的顾客选择德尔塔航空，致力提供顾客最佳的服务并因而获得利润，使营业利润及净利领先业界；追求革新，积极进取，正派经营，成为市场上成功的竞争者；寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大业务范围，努力成为航空公司中的最佳选择。
2、你认为还应该增加些什么内容？１．德尔塔公司的市场定位：提高有收益乘客的乘坐比例，并逐步扩展市场，飞航全球，成为航空公司中的最佳选择。
２．德尔塔公司的前进方法：由于科技在业务上扮演着越来越重要的角色，公司应充分应用科技以达到盈利的目的案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应，导致企业需要重新订立企业的使命。
在本案例中，日本的制造商想要占领存储芯片业务，不断与英特尔公司进行价格战，英特尔公司认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，于是，英特尔公司将全部能力致力于发展个人计算机的微处理器。
2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？英特尔公司在经历了转折后将企业的战略使命定位为：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。
因此，可以推测英特尔公司以前的使命是：成为计算机存储芯片最主要的供应商，在计算机存储芯片业务上获得利益，成为计算机存储芯片行业的领导者。
3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题英特尔公司的日本竞争对手定价是一个战略问题，战略目标的内容包括：１．提高企业的市场份额２．在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要竞争对手３．实现较低的整体成本水平４．提高企业的品牌形象５．在国际市场上取得强有力地位６．达到技术领先７．成为新产品开发的领导者。
解读Intel的品牌战略管理
解读I n t e l的品牌战略管理Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】解读Intel的品牌战略管理本文详细阐述了Itell公司的品牌战略之路，论述了平品牌战略管理的重要意义。
英特尔，作为一家高技术公司，为什幺能够长期占据原来由大众消费品品牌所领有INTERBRAND TOP100 BRANDS前十位英特尔，作为一家元部件生产的芯片公司，为什幺能够让下游的整机厂商即便强大如IBM、HP也必须俯首称臣英特尔在市场上为什幺能占据80％以上的份额，即便在出现失误的情况下，依旧压得AMD等竞争对手毫无喘息之机英特尔与微软构建的“WINTEL联盟”，为什幺能够持续统治世界IT行业长达二十年之久……品牌在行动英特尔举世瞩目的成功，很大程度要归功于英特尔卓越的品牌战略管理，这种有管理的品牌战略持续提升了英特尔的品牌资产，而品牌资产的提升又推动了新的产品市场发展，最后这种发展又反过来进一步加强英特尔的品牌资产。
循环往复、螺旋上升，正如阿基米德所言“给一个支点即可撬动地球”，英特尔做到了！下面是英特尔的品牌战略管理框架，这其实是本地图，能够帮助我们游览眼花缭乱的英特尔之城，不至于因目迷五色耳迷五声而错过真正的景致；这也是一场经典回放，能够帮助我们清晰地把握从后台的编剧导演到前台的票房奇迹，不至于因震撼性的宏伟画面而忘记真正的动人情节。
现在可以开始我们的奇幻INTEL之旅了。
品牌化的前夜英特尔的传奇真正开始于1978年，此前他不过是被日韩竞争对手打得节节败退的半导体生产厂商而已。
1978年，IBM推出了开放构架的IBM兼容机，其兼容性和构架的公开性使任何人都可以生产完全与其完全兼容的计算机，这带来了个人电脑的大量普及，随之激起了对微处理器的强烈需求。
1978年英特尔开始由半导体转型为生产CPU芯片，到1992年持续推出了8086、80286、80386、80486，然而此时的英特尔和其它工业厂商一样，并没有品牌化的意识，并没有认识到单独的产品品牌的重要性，仅仅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述语（286、386、486等代号）予以区隔。
第2章战略管理
局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、 政治、经济、地理等因素，兼顾战争全局的 各方面，规定军事力量的准备和运用。” • 战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上 反映的是对重大问题的决策结果，以及组织 将采取的重要行动方案。
3/2/2020
企业战略案例
格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算 机开发出更强大的微处理器。从存储器芯片业 务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿 美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理 器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上 给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为 个人计算机行业微处理器最主要的供应商。今 天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标 签。
• 职能层战略 （职能部门）
人力 资源 战略
3/2/2020
生产运作战略 财务 战略
研发 战略
2.1.3 企业战略的制定过程
1.确定战略目标 2．环境的预测与分析
（1）外部环境的预测与分析 （2）内部环境的预测与分析 3.发现机会和威胁 4.分析组织的资源 5.识别优势和劣势 6.重新评价组织的宗旨和目标 7.制定战略
• 企业核心竞争力的主要特征
• 价值性
• 独特性(不可模仿、难以替代）
• 延展性
• 价值可变性
• 持久性 3/2/2020
企业的核心竞争力的三个层次
• 一个企业的核心竞争力构建往往必须满足 三个层次：
• 企业的内核。 • 企业的外壳。 构建满足三个层次： • 企业的内涵。
3/2/2020
企业核心竞争力的内核、内涵和外壳关系
第2章 企业战略管理
南海东软信息技术学院
浅析英特尔公司成功中蕴含的管理学道理
郑州大学信息工程学院管理学论文报告论文题目：浅析英特尔公司成功中蕴含的管理学道理学员姓名：郜宇学号：20092410403专业：电子信息工程4班导师姓名：王金凤日期：2011年 5 月27 日浅析英特尔公司成功中蕴含的管理学道理这个学期，我很荣幸能够跟王金凤老师一起学习管理学这门课，通过一个学期的学习，我了解到了管理学的重要性，并深知管理学在社会生活中所占有的重要位臵。
科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。
但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。
它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。
因此，在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。
这一点，已为许多国家的发展经验所证明。
还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。
19世纪时经济学家特别受欢迎，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下了。
这些都表明管理在现代社会的发展中占有很重要的地位和起着很大的作用。
管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。
在人类经历了农业革命、工业革命这样两个文明浪潮以后，以全新技术为主要特征的“第三次浪潮”不久就会冲击到我们的身边，可以预测，全新的技术，高速度的发展必将需要一套更科学的管理，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥它们的作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。
最近在网上看到一篇文章，讲英特尔公司的成功秘决，很受启发。
英特尔公司(Intel)创立于1968年。
20世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。
20世纪80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。
24【案例】OKR如何助力Intel转型变革？
OKR如何助力转型变革？-英特尔实战案例分析1999年，Google的投资人约翰.杜尔（John Doerr，曾任职英特尔的VP-副总裁）把英特尔的目标管理体系（iMBO）介绍给Google的两位创始人，该管理工具在Google被称为OKR（Objectives-Key Results目标与关键结果管理法）并被发扬光大，现已成为Linkedin，Facebook等众多指数型组织的管理体系。
面对“战略转折点（Strategic Inflection Points），只有偏执狂（Paranoid）才能生存”-安迪.格鲁夫（英特尔前董事长及CEO）当我们回顾iMBO诞生的背景时, 我们不难发现它最大的作用是助力于英特尔的变革转型与战略执行，并使英特尔成为年销售额超过500亿美金的指数型组织：1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司困境（70年度末期开始，在政府投资、财团的支持下，日本企业凭借低价高质策略不断侵蚀英特尔的主营内存业务市场份额，英特尔连续6个季度出现亏损），最终他们决定放弃内存业务，并把新的战略目标定位在处理器上，而当时处理器一直被作为英特尔副业，开发也只是在英特尔的一个旧工厂的角落里进行。
为贯彻新的战略定位，英特尔历史上最伟大的CEO安迪.格鲁夫提出“只有偏执狂才能生存（意指危机感）”并把德鲁克提出的目标管理思想付诸实践，发明了iMBO (Intel Management By Objectives英特尔目标管理法)，后被引入谷歌并改名为OKR。
设定挑战目标之后更为重要的是如何落地，英特尔每年、每季、每月甚至每两周利用iMBO这一管理工具制定出结合摩尔定律的领先研发及生态营销策略，一路狂奔并将竞争对手远远甩在身后。
英特尔数十年的实践经验总结出以下OKR关键要点：更具挑战性的OKR（目标与关键结果管理法）：OKR目标与关键结果管理法有以下要点：员工和经理围绕公司使命、愿景共同制定目标，员工对结果负责；员工设定目标及关键结果后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；经理人在过程中提供辅导、帮助和支持。
第2章 战略管理 ppt课件
• 在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。
2020/10/17
2.2.3 多 元 化 战 略
多元化战略是指企业通过开发新产品、开拓 新市场相配合而扩大经营范围的战略。
这种战略一般适用于那些规模大、资金雄厚 、市场开拓能力差的企业。其作用主要是分 散风险和有效地利用企业的经营资源。
相关多样化 非相关多样化
2020/10/17
多元化战略的优缺点
• 优点 • 协同效应 • 分散风险 • 提高企业竞争力 • 易获得市场内部化的优势 • 有助于挖掘企业潜力。 • 缺点 • 导致机构庞大,加大管理难度 • 新业务处于劣势 • 过分追求多元化会分散实力 • 对管理者的素质要求高 • 对分散风险的作用难以估计。
2020/10/17
企业战略案例
在本案例中，日本的制造商想要占领存储芯片业 务，不断与英特尔公司进行价格战，英特尔公司认 为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前 景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，于 是，英特尔公司将全部能力致力于发展个人计算机 的微处理器。
由于新的外部环境和内部状况已经不能适应了导 致企业需要重新订立企业的战略
2020/10/17
横向一体化战略的优缺点
• 优点
• 减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度； • 可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提
高企业竞争能力； • 横向一体化可以使企业的生产规模扩大，有助于企业
获得规模效益。
• 缺点
• 多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系 等方面协调的工作量大，管理成本高；
• 延展性
INTEL公司使命的改变
INTEL公司为何改变使命
INTEL公司在20世纪80年代中期遇到了这样一次转折。
当时，计算机存储芯片是INTEL公司的主要业务，而日本的制造商为了占领存储芯片市场，其价格比INTEL公司及其他芯片生产商降低了10％。
当每一次美国的生产商做出回应之后，日本的生产商又降低了10％。
为了对付日本竞争对手这种挑衅性的定价策略，INTEL公司研究出了很多的应对策略―――建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更高级的存储芯片；进入到日本生产商不感兴趣的小市场上去。
最后，其总裁格罗夫认为，所有这些战略都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务―――尽管此业务占公司收入的70％。
最后，格罗夫将INTEL公司的全部生产能力致力于个人计算机，开发出更强大的微处理器。
INTEL公司早在20世纪70年代就开发出了一种微处理器，但由于微处理器市场竞争很激烈，生产能力过剩，INTEL公司才将资源集中于存储芯片上。
从存储芯片的业务撤退，使INTEL公司在1986年承担了1.73亿元的账面价值注销，并全力以赴地参与微处理器业务。
格罗夫做出的这项大胆决策实际上给INTEL公司带来了一个新的战略使命：成为推定个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。
今天，85％的个人电脑带有“INTEL INSIDE”标签，同时，INTEL公司是美国1996年以来盈利最高的5家公司之一，年营业收入数百亿美元，利润数十亿美元。
英特尔公司分析
英特尔公司分析一、企业概述及基本情况英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，它成立于1968年，具有35年产品创新和市场领导的历史。
1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。
这一举措改变了公司的未来，并对整个工业产生了深远的影响。
微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。
英特尔为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块，包括微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。
这些产品为标准计算机架构的组成部分。
业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。
作为全球信息产业的领导公司之一，英特尔公司致力于在客户机、服务器、网络通讯、互联网解决方案和互联网服务方面为日益兴起的全球互联网经济提供建筑模块。
2003年3月12日，英特尔在中国与全球同步推出了英特尔迅驰移动计算技术，它为移动计算的笔记本电脑用户提供了史无前例的、完全摆脱线缆束缚的“无线自由”的集计算和通讯之融合的体验。
二、SWOT分析即强弱机危综合分析法S: Strengths优势W: Weaknesses劣势O: Opportunities机会T: Threats威胁S. 优势其优势在于首先有一系列的科学的管理模式：如双轨管理模式，多层面管理，目标管理模式一、双轨管理虞有澄博士有一段时间在品管部门服务。
他加入后，将工程部门分为两部分，率先实验英特尔特殊的“两位一体”的“双轨管理”理念，也就是将特别繁重的任务交由两人共同负责。
两位负责人必须勇于承担责任，同时要经常保持联系，只有这样才能加速工作的推动速度，否则就会导致拖拉和推卸责任现象。
其实英特尔在创办初期，也是采用这种“两位一体”制度。
当时，诺伊斯负责与外界打交道，如：做创业投资顾问、与产业界和政府保持联系等；由于他有很好的声望与人际关系，曾经创下在30分钟内就为英特尔募集250万美元创业基金的记录，成为硅谷的传奇故事，也是硅谷行事方式的一种体现。
至于摩尔与格罗夫两人，则共同负责全公司的运作。
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英特尔公司使命的改变
在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔公司的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做战略转折点。
格罗夫和英特尔公司在 20 世纪 80 年代中期遇到了一次这种战略转折点。
当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们的产品价格相对于英特尔以及其它芯片生产商降低了10％。
每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低 10％。
为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择：建立巨大的存储芯片生产工厂，以对杭日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的小市场上去。
最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务—尽管这块业务占英特尔公司收入的 70％。
然后，格罗夫将英特尔的全部能力用于为个人计算机开发更强大的微处理器（英特尔公司早在 20 世纪 70 年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔公司才将公司的资源集中在存储器芯片上）。
从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在 1986 年承担了 1．73 亿美元的账面价值注稍，并全力以赴参与微处理器业务—格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辫的领导者。
英特尔公司是美国1996 年盈利最大的
五家公司之一，营业收入为 208 亿美元，税后利润为 52 亿美元。
今天，85％的个人电脑带有"Intel Inside"的标签。
问题：
1.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？为什么要进行战略改变？
2.英特尔公司的竞争对手主要采用何种竞争策略？。