计划管控流程及方法

主生产计划基本原理
MPS按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要以下几点
计划展望期
时段
时界
时区
主生产计划基本原理
MPS基本原理 1—2
➢ 计划展望期
主生产计划的计划展望期一般为3~18个月，对 于MPS，计划展望期至少等于总的累计提前起或 多出3~6个月。
➢ 时段
即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段 可以按每天、每周、每月或每季度来表示。当月 的生产与装配计划一般是按周编排的，并且常常 是按天表示。时段越短，生产计划越详细。
调节需求的决策方式 “积极进取型”
基本思路是根据市场需求制定相应的综合生产计划， 在调节需求的决策方式下，常用的方法有以下三种： • 提供价格诱导刺激需求。 • 高峰需求时期的延期交货。 • 导入互补产品
综合生产计划策略 根据市场需求变化、生产方式及成本制定不同生产计划策略。
均衡策略
保持生产率不变，生产维持一定的水 平，不随需求而变动。这种策略满足 市场需求的变化是通过库存来调节的。 优点：生产管理比较方便，有利于生 产计划制定与执行。 缺点：市场响应能力不强。
划中排除。DTF标记了预测被废弃的日期。 由于提前期太短，在DTF内，计划单纯由 客户合同需求来驱动。
PTF总是大于或等于DTF。在计划时界 PTF以内，MPS系统不能自动确定MPS 订单计划，而只能由主生产计划员确认安 排。在PTF这个时间以后，MPS将自动 编制主生产计划订单，但必须由主生产计 划员审核调整。
➢ 二级会议
• 会议主持：供应链负责人 • 参会人员：销售、计划、生产、采购、质量、人力资源经
计划状态
• 所有的订单只是系统生成的 建议性计划订单，在情况出 现变动时允许系统自动修改。
确认订单
• 计划订单的数量和时间可以 固定，计算机不能自动修改， 只有计划员可修改。
下达订单
• 下达生产的订单，授权制造 指定的数量。它是系统管理 的主要订单。
• 在PTF以内，由主计划员来计划这些订单，PTF之外，则由计算机程序来编制。主计划员核实 计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整（提前期、批量或安全库存），认为在物 料、能力、数量和时间上都没有问题后，对计划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。
生产负荷不均衡，综 合生产效率低，成本 高，质量差。
生产 计划
生产准备不充分，供 应商物料供应不及时， 造成交货期的延长。
造成人员招聘的无计 划,因此时而大量招人, 时而大量裁人,严重影 响生产效率及产品品 质,且对公司人心造成 严重影响
影响交付后采取措施
01 延长工作时间
• 延长工作时间,进行
• 若作业量不均等化的话，就会出现有的 日子人手不足，有的日子人手富余。
计划项目仅为 产品、交货期、数量3项
生产计划三个部份
综合生产计划
对企业未来较长一段时间内资源和需求 之间的平衡所作的概括性构想，是根据 企业所拥有的生产能力和需求预测对企 业未来较长一段时间内产出内容、产出 量、劳动力水平和库存水平等问题所作 出的决策、规划和初步安排。
➢ 预测需求
• 根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产 预测。
➢ 计算毛需求
• 根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最 终项目作为非独立需求项的需求数量计算毛需求。通常 可设定需求时界以内毛需求以合同为准，需求时界以外 以预测值为准。
➢ 推算MPS报表
• 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全 库存量和期初库存量，计算各时段的主生产计划接收量和 预计可用库存。并根据预计可用库存量情况选择批量生产， 形成主生产计划报表。
主生产计划原则
全面代表原则
• 计划的项目应尽可能全面代表企业的生 产产品、MPS应覆盖被该MPS驱动的 MRP程序中尽可能多数组件，反映关于 制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作 中心尽可能多的信息。
适当裕量原则
• 留有适当余地，并考虑预防性维 修设备的时间。可把预防性维修 作为一个项目安排在MPS中， 也可以按预防性维修的时间，减 少工作中心的能力。
主生产计划基本原理—（4）时区
• 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时 区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将有变化。
• 通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划与控制的重 点。主生产计划将订单分3种不同状态：计划状态、确认状态和下达状态。
主生产计划（MPS）
要确定每一具体的最终 产品在每一个具体时间段 内的生产数量。它是综合 生产计划的具体化
物料需求计划（MRP）
依据主生产计划对所有 产品物料资源制定物料需 求计划，保障物料及时供 应支撑生产计划。
综合生产计划决策方式
决策方式
调整供给的决策方式 “稳妥应变型”
基本思路是根据市场需求制定相应的综合生产计划，在 调整供给的决策方式下，企业有5种方法可以有效地调 整生产能力： • 通过新聘或者解聘来改变劳动力水平。 • 通过超时工作或减时工作来改变生产率。 • 改变库存水平。 • 安排委外加工。 • 聘用非全日制雇员。
适当稳定原则
• 主生产计划制订后在有效的期限内保 存适当稳定，那种只按照主观愿望随 意改动的做法，将会引起系统原有合 理的政策的优先级计划的破坏，削弱 系统的计划能力。
主生产计划编制
• 编制的初步计划应满足客户的要求，库存量 不应低于安全库存水平，应很好的利用人力、 设备和材料，是库存保持在合理的水平上， 并实现均衡生产的要求。编制主生产计划一 般要经过以下步骤：
销售与运作会议（S&OP）
➢ 工作目标
• 通过销售与运作计划，确定企业方 向，解决企业矛盾，实现企业的经 营目标；
• 与各部门沟通和协调，通盘考虑公 司各方面资源，解决好生产经营过 程中供需之间的矛盾，让各个环节 达到供需平衡；
➢ 一级会议
• 会议主持：CEO/COO. • 参会人员：销售、计划、采购、生产、财务最高负责人。 • 会议目的： （1）分析市场走向及趋势，确定企业方向，解决企业矛盾， 实现企业的经营目标。 （2）生产经营与预算执行情况，财经状况评估。
主生产计划基本原理—（3）时界
时界是在MPS中计划的参考点，是控制计划变化的参考与根据，以保持计划的严肃性、 稳定性和灵活性。MPS设有两个时界点：需求时界和计划时界。
➢ 需求时界
➢ 计划时界
典型的MPS把需求时界DTF设定在最终 装配计划的提前期，或者宽裕一些。偏离
实际的预测要在T需ex求t 时he界re点之前从需求计
.…..
03.工艺技术
1.确认生产工艺、作业标准之及 时性、完整性 2.确认设备状况 3.确认工装夹具状况 4.确认技术变更状况
..
04.品质
1.确认检验规范、检验标准的完 整性。 2.查核品质历史档案，了解重大 历史事故，制定品质控制重点
生产计划管理的基本目标
计 划目标
满足客户交付需求
• 缩短交货周期，提高准时交货率。 • 统筹生产资源，更好应对市场及订单变化
增加人力或设备 双班制或三班制.
• 增加瓶颈工序的人力与 设备。
• 招聘临时工
02
03
优化生产工艺
• 设计一些夹、治 具,由制程,提高效 率
05 外发加工
将一些订单或者部分工
序进行外发加工
计划调整
04
• 由销售部门与客户协 调,适当延迟交货期.
• 进度落后的情况下,
尽量减少紧急加单
计划变更注意事项
关键项目原则
• 对生产能力有重大影响的项目：那些 对生产和装配过程起重大影响的项目、 如有一些大批量项目，造成生产能力 的瓶颈环节的项目或通过关键工作中 心的项目。
• 对财务而言：为公司创造最高利润的 项目。如制造费用高，含有贵重部件， 昂贵原材料，高费用的生产工艺或有 特殊要求的部件项目。也包括那些作 为公司主要利润来源，相对不贵的项 目。
追赶策略
生产计划量随需求而变，保持计划与需 求的均衡，这种策略的库存量比较小， 一般采用加班、减员或委外方法。 优点：库存量小，能够优质准时化生产。 缺点：制定生产计划与执行计划的难度 大，生产调整工作量大。
混合策略
将均衡策略与追赶策略混合使用，基本 思想是分阶段跟踪需求的变化，采用长 期追赶、短期均衡的策略。 原则：考虑变动的生产水平的费用与库 存费用，当前者大于后者，采用均衡策 略，反之，采用追赶策略。 优点：稳定生产秩序与提高资源的利用 率，减少滞销与积压。
物料缺口需求
入库
产出成品入库
什么时候要？
日生产计划
需求提供
生产任务单
产线领料
产品供应
销售交货
影响交期的原因
订单
紧急插单 订单变更
材料
来料不良 交期过短
交货延误
需求不准
BOM错误 设计错误
设计管理
设备不足、损坏
资料延迟 质量问题
人员不足、效率低下
生产管理
交付
缺乏良好计划的后果
一方面库存积压，一 方面不能及时满足客 户交付需求，造成销 售机会损失
预期型计划
➢
在预期生产情形下，由
于生产所必需的数据资料在
开发阶段已作准备，因而进
入生产阶段即开始正式营业
活动时，就没有必要每次都
制作数据库，要计划的仅是
生产品种、数量及交货期。
• 计划立案日分别为5月25 日、6月25日、7月25日， 时间相隔为1个月。
• 计划制订比计划执行日提 前的日数称之为计划工作 日程
01.生产计划
1.发出生产计划变更通知单 2.修改周生产计划、月生产计划 3.确认并追踪变更后之物料需求 状况 4.协调各部门因此产生的工作调 整、配合
..
02.销售
1.相应修改出货计划或销售计划 2.确认变更后各订单交期是否可 确保 3.处理因此而产生的需要与客户 沟通的事宜 4.处理出货安排的各项事务
计划管控流程及方法
1
01 PMC概述及运作流程 02 影响计划达成原因及后果 03 生产计划管控目标及计划类型 04 生产计划实施及方法 05 计划主要绩效指标
目录
CONTENT
PMC定义的两项内容
PC: 生产控制或生产计划生产管制(台、日资 公司俗称生管)，主要职能是生产计划与 生产的进度控制。
主生产计划原则
最少项目原则
• 用最少的项目数进行主生产计划的安排， 如MPS中项目数过多，就会是预测和管 理变得困难。因此，要根据不同的制造 环境选取产品结构不同等级，进行主生 产计划的编制。使产品结构这一级的制 造和装配过程中，产品选型的数目最少， 以改进管理评审与控制。
独立具有原则
• 只列出实际的、具体的可构造项 目，而不是一些项目组或计划清 单项目。这些产品可分解成可识 别的零件或组件
计划所必要的条件有3点： ①计划周期；②计划的工作日程；③计划范围。
基准型计划
➢ 生产计划由若干个辅助计划 构成，将它们集结在一起的 是基准生产计划或综合生产 计划。
• 工厂1个月内实际生产的品种有数十 乃至上百种不等。若所有品种都是每 天生产，这种安排会使效率十分低下。
• 根据产品特点将其分成几种类型，如月 初集中型、月末集中型、每日生产型、 隔日生产型等。这样，以天作区分的生 产品种变少，使效率得到提高。
短期
来自百度文库
小日程
周生产计划表 日生产计划表
对象
产品群
产品群 产品别
产品别
产品别 零组件别
产品别 零组件别
产品别 零组件别
期间 2～3年 年度 季/半年
月 周 三日/日
期别 季/半年
月/季 月
周/月 周/日
日
备注
采 用 滚 动 计 划 方 式
单品型计划
“单品型生产”的特 征是必须从产品设计 开始。生产计划负责 人在制订计划时制订 的是包含设计期限在 内的全部门的计划。 由于这时的计划只针 对设计、资材准备、 机械加工、装配等不 同部门，因而交货期 估算很粗略，通常将 其称为“订单大日程 计划”。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物 料计划、请购、物料调度、物料的控制 （坏料控制和正常进出用料控制）等。
客户端
Forecast
P/O
销售
转换成公 司内部预
测
销售订单
需要什么？ 要多少？
PC
主生产计划
周生产计划
MC
制定物料需求计划
PMC运作流程图
仓库
生产
原材料收货
生产准备
下达物料采购需求
检验
保障生产产能发挥
• 提前做好周全的生产资源规划（人、机、料等） • 提升生产效率、优化生产成本。
供需平衡，降低经营风险
• 合理生产计划，减少不必要的库存。 • 减少产、供、销信息沟通障碍，拉通信息及工作。
生产计划类型
类别
长期
大日程
中期
中日程
管理报表 长期生产计划表 年度生产计划表 3～6个月生产计划表 月份生产计划表