构建基业长青的组织(2)

5.缺少称职的管理人员
6.每个人都觉得“如果我要作好一件事，就 要自己动手做” 7.大多数员工觉得开会是在浪费时间
8.制定了计划后很少有人遵守，因此事情没 人做 9.很多人对自己在公司的位置没有安全感
10.公司在销售额上持续增长但是利润却没 有起色 将每列的对号数量加总，得分
权重
乘以权重后得分
总计得分
公司制企业的治理系统、治理结构与治理机制
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第一次全国经济普查结果，2004年末
全国共有从事第二、三产业 的法人单位516.9万个：
企业法人单位325.0万个 机关、事业法人单位90.0万个 社会团体法人单位10.5万个 其他法人单位91.4万个。
在企业法人单位中：
私营企业198.2万个，占所有企 业法人单位的61%，与 2001年第二次全国基本单 位普查同口径数据比较，增 长49.7%。
男性民营企业家年龄多在18--34岁：我国民营企业参与创业的男性集中年龄在18--34岁，比 全球的25--44岁提前了一个年龄段，女性创业的集中年龄在24-44岁。而且男性创业与受 教育程度之间没有明显的关系，女性则表现出受教育比不受教育更多参与创业的特点。
民企九成以上是家族企业：300多万家私营企业90%以上是家族企业，绝大部分实行家族式 管理。优势是家庭成员对企业高度的关心，所有者能够直接有效地监控企业经营。弊端是， 复杂的亲属关系、感情关系与管理层次的纠缠、非家族成员进入的障碍、企业主过度的集 权与决策的独断性。
14Biblioteka Baidu
现代公司制、股东的有限责任与公司治理权力
公司制企业的两个基本特征
有限责任，谁的有限责任？ 无限生命，独立的法律实体
股东的公司治理权力与撕破公司面纱
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公司法（2005）第二十条
公司股东应当遵守法律、行政法规和公司章程，依法行使股东 权利，不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不 得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的 利益。
在很大程 度上
5
在较大程 度上
4
在一定程 度上
3
在较小程 度上
2
在很小程 度上
1
8
组织发展落后于业务发展：问题严重！
15家广东中小企业的调查结果
10-14 一切正常 0家
0%
15-19 需要观察 0家 0%
20-29 局部问题 6家 40%
30-39 问题严重 8家 53%
40-51 危机四伏 1家 7%
民营企业平均寿命只有2.9年：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家， 有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内消亡，其平均寿命只有2.9年。
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增长的痛苦调查表
1.员工们觉得一天中的时间不够用
2.员工们用太多时间“救火”
3.很多人不知道别人在做什么
4.员工们缺乏对企业发展方向的理解
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建立智囊班子 你要的是哈巴狗还是看家狗
领导者自身的人格，能否听进去逆 耳之言，能否不断地自我超越，提 高鉴别力
智囊人员的人格和说服艺术，能否 不计个人眼前得失地设身处地地为 企业的利益着想
建立明晰的决策规则，建立有效的 沟通机制和信任氛围，避免个性冲 突
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今日的议题
管理视野三台阶与制度建设三阶段 转向规范化的公司体制 构建高效的董事会 设置权责清晰的高管职位 建立激励相容的股权薪酬体系
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企业的组织发展：家族制传统
公司员 工
员工 股东
家族 股东
家族 员工
员工
股东
家族
家族 股东
成员
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企业的制度建设： 从激情到理性，从自由到制衡
创业者个人： 激情与绝对 权力
引入智囊班子或建立形式 上的董事会：实际效果取 决于领导者的人格和自我 超越能力
建立圆桌体制： 委员会替代个人 的绝对权力
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中国的民营企业状况 全国工商联对民营企业的调研结果
民企多集中在制造业和商业：第二产业(79%)，第三产业(20%)，第一产业企业数据仅占1%。 在第二产业中，制造业(74%)，建筑业(3%)；在第三产业中，主要集中在商业、餐饮业、 综合类和房地产业。
民企发展主要靠自有资金：自我融资比例达90.5%，银行贷款仅为4.0%，非金融机构为2.6%， 其他渠道为2.9%。
股东导向的公司治理，外部 公司存在的基础， 股东与内部股东之间的公平 创造顾客价值。 分配。
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家族企业
家族企业并不必然是不符合“现代企业制度规范” 的，并且家族企业可能比你想象的要普遍，即使在 美国，家族企业也是经济主导力量！
75％以上的企业属于家族企业； 家族企业占国民生产总值的40％； 在财富500强企业中有超过三分之一的企业可以被看作 是家族企业； 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的， 如：强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪 斯尼等等。
国有企业5.5% 集体企业10.5% 其他有限责任公司10.6% 股份有限公司1.9% 港澳台商投资企业2.3% 外商投资企业2.4%
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管理视野三台阶： 企业经营的三个层次
利害相关者市场业绩－ 价值创造与公平分配的 全面评价
资本市场业绩－ 公司快速发展和持续扩张的
成长性评价
基础，创造股东价值；
产品市场业绩－ 收益性评价
公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当 依法承担赔偿责任。
公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务， 严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。
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好的公司治理就是好的业务或生意 公司治理是资产而不是负债
公司治理
各类利害相关者和要 素投入者对公司战略 方向与管理的参与和 影响
2006/07/20
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今日的议题
管理视野三台阶与制度建设三阶段 转向规范化的公司体制 构建独立高效的董事会 设置权责清晰的高管职位 建立激励相容的股权薪酬体系
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请先思考几个基本概念
什么是企业
企业的概念 公司制企业与非公司制企业
什么是公司治理
法人治理结构、社团法人管理、合作关系管理 非公司制企业也存在一个治理结构的问题
第二个权威人物的引入 理念共失败，规则共成功
规则与沟通模式的建 立需要一个过程；
高度不稳定期，有时 只差一点点耐心。
创业者董事长兼总经理：
一元化领导，创业激情， 大家庭理念，领导者对市 场的机敏和对优秀人才的 感召力。
培育一个总经理，二把手要 建立规则，避免一把手的随 机干预，两种领导风格的冲 突，原创业班底人员会时有 迷惑。