CMMI3访谈问题及答案--配置管理
【CMMI认证】3. PAD、PCM、MPM 访谈问题 - EPG -(含答案)
一、PAD 过程资产开发（访谈角色：EPG）1、公司执行产品/项目开发及维护需要哪些过程资产？PAD 2.1答：公司进行项目开发需要的过程资产有过程规范、模板、指南文件等，主要包括管理类、行动类、使能类和提高类过程资产内容。
管理类：主要包括项目策划、估算、监控、风险、度量等；行动类：主要包括需求开发管理、设计、开发、产品集成、测试、评审、质量保证、验收等；使能类：主要包括决策分析、配置管理、因果分析与解决等提高类：主要包括管理性能和度量、过程管理、过程资产开发、实施基础条件和治理等内容2、公司产品/项目开发涉及的资产哪些是开发、采购或复用的？PAD 2.2答：⚫首次评估的公司回答：公司的组织过程规范、模板和指南都是在咨询顾问的指导下进行开发的；公司开发软件、常用软件是采购的；公司以前的一些研发的通用组件可以复用（如：邮件发送、人脸识别、GPS组件等）。
⚫复评估的公司回答：公司的组织过程规范是在以前的过程规范基础上改进而来的，针对CMMI V2.0版本的部分是新开发的，如GOV（Governance）治理和II（Implementation Infrastructure）实施基础架构是新开发的，其他的过程资产可以复用（如以前的QA质量保证、CM配置管理以及工程类过程）。
3、组织过程资产的构建及更新战略是什么？PAD 3.1答：EPG小组在咨询顾问的指导下建立了《组织过程资产库管理规范》，里面包含了对组织过程资产的分类、建立、如何使用和维护。
主要是由EPG小组进行建立和维护，包括对资产库的内容增加、修改等，做到专人维护，专人负责。
4、请简要描述组织过程与过程资产的结构。
PAD 3.2答：组织标准软件过程（OSSP）主要包括管理类：主要包括项目策划、估算、监控、风险、度量等；行动类：主要包括需求开发管理、设计、开发、产品集成、测试、评审、质量保证、验收等；使能类：主要包括决策分析、配置管理、因果分析与解决等；提高类：主要包括管理性能和度量、过程管理、过程资产开发、实施基础条件和治理等。
【CMMI认证】CM访谈问题 - 配置管理员 -(含答案)
一、CM 配置管理（访谈角色：CM、CMO）1、组织/项目中识别了哪些配置项，是依据什么识别的？CM 2.1答：⚫组织中主要配置项有：过程改进计划、改进建议、过程改进总结报告、年度培训计划等⚫项目中主要配置项目有项目计划书、用户需求说明书、需求规格说明书、系统设计说明书、源代码、测试用例、用户手册等。
⚫是依据公司EPG小组制定的《配置项识别指南》和项目过程定义书（PDP）来识别项目配置项的。
2、你们采用什么软件进行配置管理？配置管理系统提供哪些功能？CM 2.2答：我们采用GIT（这里根据公司实际情况回答）进行配置管理，配置管理系统主要提供了源代码和文件的管理功能，比如操作用户角色定义、权限分配、文件存档、配置库备份、版本恢复等功能。
3、组织/项目中建立了哪些基线？基线建立的流程是怎样的？CM 2.3答：⚫组织中建立的基线有OSSP（组织软件过程规范）版本基线⚫项目中建立的基线有计划基线、需求基线、设计基线、开发基线、测试基线、交付基线等。
⚫基线建立流程是：根据项目整体计划安排制定基线发布计划，在项目各里程碑节点对评审通过后的阶段配置项进行基线发布，把配置项纳入到基线区。
发布基线通知，基线通知中有基线名称、配置库位置、包含的配置项、发布人、发布日期等。
4、配置项/基线是如何进行变更控制的？CM 2.4答：如果项目中出现需求变更时，则需要执行配置变更。
首先责任人进行变更申请，包括需求变更内容、影响的阶段、变更期限、责任人等，并与CCB（配置变更委员会，一般包括项目经理、需求、项目核心成员、QA、CM等）一起进行评审，最后确定变更。
如果需要变更，则在后面的阶段跟踪变更后的配置项的修改记录、修改内容等。
5、配置管理产生哪些记录？如何了解配置项/基线的状态？CM 2.5答：配置管理产生了配置管理计划、识别的配置项、配置审计记录和报告、配置项状态表等记录，项目组成员是通过配置项状态表来了解配置项和基线的状态。
配置管理访谈问题和答案
38
试以经典的瀑布软件生命周期为例，说明应该设置哪些基 线？
39 在进行配置管理时，要注意哪三个唯一性？ 40 在配置项状态参数中，什么叫配置项变化率？什么叫同一 配置项的变化次数？为什么要记录这两个参数？
41 QA与CM关系 42 CCB与CM的关系 43 项目经理与CM的关系 44 开发人员与CM的关系 45 测试人员与CM的关系 46 CM与项目组的关系 47 项目组成员什么时间能收到配置状态报告？ 48 项目经理在哪里查看配置备份表？
30 如何做版本控制？ 31 配置管理最关注的是什么 32 配置库的作用是什么？ 33 开发人员如何对配置库进行使用？
34 如何识别配置项
基线中的配置项变更走哪些流程？谁来决定是否变更基 线？基线变更后基线如何处理？变更后如何重新发布？ 36 配置记录包括哪些内容？如何维护管理的？ 35
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在生命周期的定义中，生命周期的阶段、里程碑和基线的 含义是什么？这三者有什么区别？
序号 1
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4
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Байду номын сангаас
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答案 项目经理在项目启动阶段就会指定配置管理员，配置管理员识别配置项，制订配置管理计划； 然后在项目实施过程中，我们根据配置管理计划里程碑时间建立基线，对于纳入基线的配置项需要实 配置管理是怎么做的？ 施变更控制，要走变更流程并在变更跟踪表中进行跟踪。配置管理员会在基线建立、变更和发布时发 布配置项状态报告，让所有人员获知配置项状态信息。QA人员会对项目的配置管理状况实施配置审计 1. 对于产品质量起关键作用的工作产品(例如测试数据和用例) 2. 被两个或多个组共同使用的工作产品（详细设计说明书） 在你的项目中，那些工作产品进行配置管理？为什么？ 3. 它会随着项目的开展而发生变化（例如需求跟踪矩阵） （或者问题方式可能是：配置项是如何识别的？） 4. 工作产品之间的依赖性和制约性强一个工作产品变更会引起另外的工作产品变更（例如需求说明 书）。 可以裁剪。依据系统中的项目过程裁剪报告进行。 在你们项目中是否可以裁剪配置项？如何裁剪？ 可以裁减配置项。根据项目需求、组织标准软件过程库、过程资产库，软件生命周期、过程裁剪指 南，制订项目定义软件过程，对不必要的过程和配置项进行裁剪。 项目经理在项目启动阶段就会指定配置管理员，配置管理员识别配置项，依据项目计划制订配置管理 计划；并和项目计划一起进行评审，配置管理计划是项目计划的子计划。 什么时候准备配置管理计划？并请详细说明配置管理计划 配置管理计划的内容包括：1、目的，2、人员与职责，3、用于配置管理的软硬件资源，4、配置库的 的内容？ 访问和授权，5、识别配置项，6、版本/修订编号，7、配置库的结构，8、基线计划、9、配置库的维 护和备份计划，10、配置审计计划， CM的职责为项目制定配置管理计划确定工作产品的受控时机，维护基线的完整性。控制对配置项的变 CM的职责是什么？CCB的职责是什么？ 更，向开发者提供准确的配置项的状态。创建并维护配置库。 CCB的职责对配置管理各项活动拥有决策权。对基线的建立、发布、变更进行审批。 根据配置库管理规范在配置管理计划中明确分配配置库中配置项的访问权限。在配置库中所有人员没 你是如何确定你的项目的配置项的访问控制的？ 有彻底删除的权限。开发人员根据权限不同访问开发库中的数据项（参考软件开发源代码配置管理指 南）。受控库中的所有人有只读权限，配置管理员权限最大。 1、当配置项变更或其他情况引发基线变更时，变更申请人填写《项目变更申请表》提交项目经理， 由项目经理对变更进行影响分析，提交CCB审批，抄送CM。CM填写《变更跟踪表》。若为需求变更需 要客户的参与评审。 2、变更申请通过CCB审批通过后，开始实施变更。若为需求变更当客户参与评审时还需客户审批通过 方可实施变更。 3、变更申请没有通过CCB审批，该变更申请单作废。 在你的项目中是如何发起变更请求，如何审核变更请求， 4、配置管理员收到CCB审批通过的《项目变更申请表》后，从受控库中取出要变更的配置项，并发布 如何报告变更状况的(如何记录的)？ 《配置状态报告》，通知所有相关人员变更信息。 5、变更实施人执行对配置项的具体变更后，将其发给配置管理员。 6、配置管理员和相关人员对变更后的配置项进行验证，若验证通过，则验证人在变更申请单上记录 验证花费的工作量后提交CCB批准。若验证不通过，则记录验证花费的工作量后返回继续修改。 7、配置管理员做配置审计，配置管理员将所有变更的程序或文档返还放入受控库中，并对其进行变 更标识，例如：V1.0变更为V1.1。最后发布《配置状态报告》通知与变更有关的相关人员变更结束。 8、配置项变更结束后，CM更新《变更跟踪表》。 配置项计划及跟踪表包含哪些内容？CM配置项状态有几种？ 配置管理计划，配置管理备份表，配置审计报告。配置项的状态分为：建立,修改,删除 配置库分为开发库和受控库（详见配置库管理和配置管理计划中的配置库结构）基线库的结构分为计 是否清楚CM库结构、基线库结构？ 划文档、需求文档、设计文档、测试文档、源代码、安装包
CMMI ML3 最新访谈问题集for CM FAR
Session: CM FARDate and Time:Duration:
Questions
PA Ref
How do you plan for configuration management activities for your project?
CM SP 1.2, IPM, OPD SP 1.6
FU: What is composition of CCB?
Who is CCB lead? Where is it defi？在哪那定义的？
CM SP2.1,2.2
How do you do conf status accounting?
你是如何做配置状态记录的？
CM SP3.1/GP2.6
Would you please describe conduct of configuration audits?
请描述配置审计工作是怎样开展的？
CM SP3.2
How do you ensure your team is capable of performing CM activities?
Please describe the reporting mechanism of organizational CM.
组织级配置管理员向谁汇报，怎样汇报的？
CM GP2.7, 2.8, 2.10
Can you explain about back up?
备份工作是怎样开展的？
CM SP 1.2, IPM, OPD SP 1.6
接受过哪些关于配置管理的培训？
CM GP2.5
What kind of tools are you using for performing configuration management activities?
CMMI3访谈问题列表 for
CM访谈1．是否有独立的配置管理组有组织级的配置管理员吗是的，我既是组织级，又是项目级的配置管理人员。
（林芳即是组织级又是项目级的配置管理员、汪倩媛是项目级配置管理员）2．你是如何知道自己是项目中的配置管理员的在项目启动会上，由项目经理告诉我的。
3．什么是配置项配置项是项目中一些重要的工作产品，当需求开发完成后，由我和项目经理共同识别项目中配置项，主要判断标准是：（1）需要两个或两个以上的人共同参考的数据，例如《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》等；（2）当变更发生时，这些数据的变更可能会影响项目中的成本，进度或质量的数据，例如《需求规格说明书》、《概要设计说明书》等。
4．项目中识别了哪些配置项项目中识别的配置项有：5．你是如何建立配置库的及如何分配权限在项目立项后，我会根据《配置管理计划》来建立配置库，项目级的配置库目录结构如下图：注：记下这个图，在访谈的时候到这个目录结构讲出来第一级是项目名称，二级目录分为五个库，分别是：01-编辑区，02-测试区，03-基线区 04-管理区 05发布区，他们的作用分别是：1、01-编辑区中主要由存放项目中工程过程的数据（包括需求、设计、编码、测试）；2、04-管理区主要存放项目过程中管理类的文档（包括周报、周例会、里程碑报告、配置管理、质量保证等），01和04目录这里所有项目组的人都有读，删，写的权限；3、03-基线区主要是将评审通过后的配置项，由配置管理人员纳入到基线库；基线区主要是存放一些项目中重要的工作产品的稳定版本，相当于在公司内部的一个数据发布，这里配置管理人员与高层有进行读，删，写,项目组成员只读权限，4、02-测试区是存放一些内部测试的版本，只有测试人员、配置管理人员有进行读，删，写的权限，其它人员，没有。
5、05-发布区是存放一些对外发布的产品，“05-发布区”只有配置管理人员有进行读，删，写的权限，其它人员，没有。
需了解“配置管理计划与状态报告”中的“Sheet: 权限说明”，了解目录结构以及权限说明。
CMMI中CM配置管理访谈的相关问题集锦
CM访谈1．是否有独立的配置管理组？有组织级的配置管理员吗？有独立的配置管理组，有组织级的配置管理员2．你是如何知道自己是项目中的配置管理员的？在项目立项会议上，由项目经理告诉我的。
3．什么是配置项？1、凡是纳入配置管理范畴的工作成果都是配置项。
2、配置项主要有两大类：（1）属于产品组成部分的工作成果；（2）项目中产生的管理类和支撑类文档。
3、每个配置项的主要属性有：名称、标识符文件状态、版本、作者、日期等。
4．项目中识别了哪些配置项？在项目立项后，我会根据《NT-CM-GUIDE-配置库目录结构及权限指南》来建立配置库，项目级的项目文档经过审批后，进入基线库6．每个项目都有CCB吗？通常由哪些角色组成？他们的职责有哪些？1、是的，每个项目都有CCB。
2、通常由客户、高层、项目经理、技术专家组成，质量保证人员也会参加。
3、主要职责是决定是否执行变更。
7．你是如何制定配置管理计划的？在什么时间？权限设置、目录结构设置？1、我和项目经理配合，分步定制出项目配置管理计划，2、一般在立项之后，在项目计划制同时制定配置管理计划，3、识别配置项，进而形成配置项管理计划4、配置库结构，权限划分5、编制基线管理计划（哪些基线，基线包括哪些基线项，什么时候创建）6、配置审计计划7、命名规约，版本控制，版本号规约，备份计划（灾难恢复计划）8、制定完配置管理计划后，将这个计划交给项目经理审核。
权限设置、目录结构设置见第5题。
8．你参加过哪些方面的培训，是否给项目组、相关组做过配置管理方面培训？1、我参加过过程体系中配置管理过程培训、SVN工具的高级培训、沟通技巧等。
2、同时，我给公司所有人员做过SVN工具使用的培训，并且每个新进员工，我都会讲解如何使用SVN工具进行版本控制。
9．配置管理计划包括哪些方面内容？是否发生过计划变更？如何进行变更？1、配置管理计划里主要包括角色和职责，用于配置管理的软硬件资源，配置库结构与权限，配置项管理计划，基线管理计划，配置库备份计划等内容，2、发生过计划变更3、见第13题。
cmmi配置人员访谈回答
答：配置管理员在编写配置管理计划时和项目经理一起识别配置项。
配置项主要包含项目管理类、支持类、工程类、项目资料类的文档四大类。
管理类：项目计划、项目进度计划、立项报告、工作量估算记录表支持类：质量保证、配置管理、度量工程类：需求、设计、代码资料类：培训资料、周报、会议纪要。
2请叙述您项目的配置管理系统以及如何建立？如何申请及建置呢？答：在项目初期根据组织的配置管理过程文件、配置管理规范、项目变更过程文件建立配置管理系统。
配置管理员向公司网络管理员申请配置管理系统的空间。
配置库包含开发库，受控库、产品库。
开发库:是存放正在开发状态下的文档及代码。
受控库:是存放受控的配置项和定义了基线以后的文档。
产品库:是存放已经正式发布的软件产品。
3.工作的产出如何被管理，有那些产出被管理，是否有管理计划？答：项目计划的数据管理计划有配置库目录的结构有配置管理的产出。
配置管理计划中配置库的目录结构也有指出。
4.请叙述您项目的配置管理系统以及如何建立如何申请及建置呢？答：配置管理计划中有基线发布计划，基线中包含的配置项，都要经过评审。
项目经理安排人员填写申请表。
申请人组织与基线有关的人进行评审，ccb评审通过，解决评审发现的问题后，配置管理员建立基线。
配置管理员给基线的配置项打上标识记录到台账，基线建立完成后，通知项目经理和相关人员基线已建立，并在阶段的配置状态报告中记录.5.您如何管制配置项的变更答：变更实施人通知配置管理员，变更已经通过评审，配置管理员进行确认，从受控库中检出变更申请单中需要变更的配置项，经过实施人修改后，重新纳入受控库，并且对配置项进行标示。
如果涉及到基线的变更同时也要对基线的标示变更，并记录到状态报告中。
6.您会产出那些配置管理纪录？这些记录会被如何使用？答：配置状态报告、配置管理台账、配置审计报告、基线建立跟踪表、变更记录表。
配置状态报告用来记录每个配置项的状态，及时让项目经理和项目成员了解配置项状态。
CMMI 3级--CM访谈问题
访问问题及答案1.项目级CM和公司级CM的职责分别是什么？一个负责项目级的配置管理一个负责组织级的配置管理2.CM何时参与到项目工作中？项目启动 CCB成立3.项目的配置标识是否符合组织的规范？符合4.配置管理计划谁来做？CM计划具体包括的内容？配置管理员做内容:人员职责、权限、配置库结构、备份策略、配置项计划、基线发布计划、培训计划等。
5.项目的配置项是如何确定的？-项目开发计划审核通过后，CM根据项目开发计划制定CM计划，与项目计划一起评审后，由PM批准。
6.如何了解配置项的状态？《配置项标识列表》7.如何建立发布基线？如何发布产品版本？《基线跟踪列表》发布内部版本给测试组…8.配置变更是怎样开展的？项目经理提交变更申请单，ccb审批通过，项目组执行，评估执行效果。
9.如果在系统测试阶段用户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？需求规格说明书概要设计详细设计测试用例项目计划10.设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多？前一基线是后一基线的子项，系统测试基线包含测试基线，系统测试配置项多B由哪些人员组成？高级经理项目经理测试经理 CMQA用户代表12.配置管理系统中访问权限是如何控制的？-项目CM计划批准后，CMO为项目组建立项目配置管理库（包括开发库和基线库）；项目开发库的操作权限由项目经理指定后由CM设置。
通常根据项目成员的角色分配对不同配置项的操作权限。
- 每个项目有基线库，基线库只有项目配置管理员和CMO有写的权限，其他人只读。
当配置项产品经过评审通过后，由项目CM将评审产品放入基线库。
13.QA审核CM的主要内容是什么？CM所有工作14.如何备份？配置管理计划：备份策略15.PAL是如何管理的？-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放入组织资产库-定期向技术人员提供组织资产库的内容索引，受理访问需求16.基线库是如何管理的？产品库是如何管理的？配置管理员管理，项目里程碑评审后，打基线。
CMMI3访谈问题及答案--配置管理
CMMI3访谈问题及答案--配置管理配置管理访谈1. 可否请你描述一下：你是如何确定你的项目的配置项的访问控制的？我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并设立每个配置项的访问权限，比如：项目计划的修改权只有计划的责任人拥有。
再次，对于配置项，我们实施变更控制：对于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，如果有人要修改，要提交变更申请，得到CCB授权同意后，配置管理员才会将配置项的修改权限放给变更申请人。
2. 可否请你描述一下：在你的项目中是如何发起变更请求，如何审核变更请求，如何报告变更状况的(如何记录的)？对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表；对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更；变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭；3. 可否请你描述一下：怎样计划配置审计的(怎样制定配置审计计划)？配置审计计划一般参考项目配置管理计划制定审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑具体审计时机。
功能审计，比如我们项目一般会在配置系统建立结束时作一次审计，以检查配置系统能够满足本项目的实施需要，配置项管理方法是否正确，是否完整；再则，我们根据基线建立计划以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时机，以确保所有的配置项如在CM 计划中期望的那样放在配置管理系统(也称配置库)下，确保团队有一个机制来知道给定配置管理项的最新状态，确保配置管理项的状态与基线信息一致，识别团队的配置管理培训需求等4. 可否请你描述一下：怎样审核和授权软件基线的变更的？软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权5. 可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？就由项目经理，配置管理员、技术骨干组成。
CCB主任一般由项目经理担当。
CMMI3CM配置管理员提问问题单
CMMI3CM配置管理员提问问题单FAR QuestionsConfiguration Management(CM) 配置人员访谈CM SP1.什么是配置项？请叙述您如何识项目的配置项? (SP1.1)2.请叙述您项目的配置管理系统如何建立? (SP1.2)3.请叙述您如何及何时将工作产品设立基线?如何发布基线？(SP1.3)4.变更管理流程？请叙述您的变更需求追溯过程? (SP2.1)5.您如何管理配置项的变更? (SP2.2)6.您会产出那些配置管理纪录?这些记录会被如何使用与管理？(SP3.1,GP2.6)7.你是如何进行配置审计的？ (sp3.2)8.如何构建以前的版本? (SP3.1)CM GP1.提供两个您使用的历史项目的任何形式的文档资料并放入组织财富库。
提供两条与您工作有关的过程改进建议并提供给EPG。
提供两条您参与的风险有关的事情。
提供两条QA检查的问题。
提供两条与项目经理或其它人讨论的项目管理方面的问题（如资源冲突协调）。
提供两条与您工作有关的评审问题。
提供两条测试发现您的缺陷记录。
2.公司是否有组织方针，请叙述组织的方针?哪些与你的工作有关,你是否了解其中有什么内容？GP2.13.谁策划你的工作, 如何策划,你对策划有什么意见,你确认了计划吗？(GP2.2)4.谁策划你的活动需要的工具及资源,如何策划这些工具和资源,有哪些工具和资源,你觉得这些资源充分吗? 你了解公司组织过程财富库中有哪些内容吗？你是如何访问和使用？(GP2.3)5.你在工作中的职责是什么?你是如何知道你的职责的?(GP2.4)6.你参加过哪方面的培训?你是如何了解公司的培训安排? 你培训后是否填写过培训反馈表？你知道有免培规程吗？(GP2.5)7.你有哪些工作产品？每个工作产品的主要内容是什么？目录结构是什么？你的工作产品是如何进行管理的?你了解到几种资料管理级别?( GP2.6)8.你的工作与那些干系人有关?你如何和他们协调沟通?沟通效果如何? 沟通中有什么问题？(GP2.7)9.有哪些日常性的监控活动与你的工作有关？项目中从头到尾你参与了哪些活动？哪些度量项与你的工作有关？如何收集度量数据？如何使用这些数据？ (GP2.8)10.QA如何客观地评价您的工作？QA参照什么标准检查你工作？有哪些检查项？发现了哪些不符合项？(GP 2.9)11.高层管理者如何来审查和了解你的工作？(GP2.10)12.您的工作活动遵循什么标准过程,有没有裁剪？(GP3.1)13.您工作中有什么工作产品,工作相关的度量数据, 经验教训,过程改进建议提交给组织财富库?(GP 3.2)你通过哪些途径了解公司过程改进的进展情况？1。
CMMI3模拟访谈PA问题列表及答案
目标
实践
访谈对象
SP1.1: 估计项目范围：建立顶层的工作分解 PM 结构图（WBS）来估计项目的范围。 (Estimate the Scope of the Project: Establish PM a top-level work breakdown structure (WBS) SG1：建立估 PM to estimate the scope of the project.) 计：建立并维 护项目计划参 SP1.2 建立工作产品和任务属性的估计：建立 PM 数的估计。 并维护工作产品和任务属性的估计。 PM （Establish (Establish Estimates of Work Product and Estimates： Task Attributes: Establish and maintain Estimates of estimates of the attributes of the work PM products and tasks. ) project planning SP1.3 定义项目的生命周期：定义项目的生命 PM parameters 周期阶段，并据此确定计划工作的范围。 are (Define Project Life Cycle: Define the project PM established life-cycle phases upon which to scope the and PM planning effort.) maintained. SP1.4 确定工作量和成本的估计：依据估计理 PM ） 由，估计工作产品和项目任务所需的的工作量 和成本。 PM (Determine Estimates of Effort and Cost: PM Estimate the project effort and cost for the work products and tasks based on estimation SP2.1: 建立预算和进度：建立并维护项目的 PM 预算和进度。 (Establish the Budget and Schedule： PM Establish and maintain the project’s budget PM and schedule.) PM SP2.2 确定项目风险：确定并分析项目风险。 (Identify Project Risks：Identify and analyze PM project risks. ) PM SG2：开发项 目计划：建立 并维护一个项 目计划，以作 为管理项目的 基础。 (Develop a Project Plan: A project plan is established and maintained as the basis for managing the project.) PM SP2.3 计划数据管理：计划项目数据的管理。 (Plan for Data Management：Plan for the PM management of project data.) PM SP2.4 计划项目资源：计划执行项目所需要的 PM 资源。 PM (Plan for Project Resources：Plan for necessary resources to perform the project.) PM SP2.5 计划所需的知识和技能：计划执行项目 PM 所需要的知识和技能。 (Plan for Needed Knowledge and Skills： PM Plan for knowledge and skills needed to PM perform the project.) SP2.6 计划相关人员的参与：计划已确定的项 PM 目相关人员的参与。 PM (Plan Stakeholder Involvement：Plan the involvement of identified stakeholders.) PM
CMMI3访谈问题及标准答案
项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍我叫的是实现XXX，是 XX项目的项目经理。
我们XXXXX，此刻已经结项。
我们项目从XX项目是用 XX开发的 XX系统，目X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X日结束，成员有XX,XX,XX⋯⋯，说明各自角色。
2.请描绘一下你是怎样做项目计划的？在立项建议书经过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定 PM和项目成员。
PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申请了 CM和 QA。
在QA的辅助下， PM参照财产库中的历史数据（北园春收费管理系统），依据立项建议书和合同中商定的工作内容拟订了项目开发计划。
1)依据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型 XX模型，并说明选择原由（选择表中的选择结果）。
2)依据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特色，本项目需要X 人开发 X 月，因此是 X 类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了 XX活动并填写到《项目开发计划》的误差说明中。
3)PM依据项目的详细状况（如项目较简单，开发周期短，人员少）区分了里程碑。
本项目分 XX 个里程碑（详细说明），确立了每个里程碑的开始结束时间、抵达标记和输出件。
4)对项目所有的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。
5)我们使用估量指导书进行了功能点估量。
先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通讯、性能等 14 条通用特征计算有关复杂性调整因子及总功能点，获得调整后的功能点数，依据组织的生产率拟订本项目的生产率进而算出需要的工作量。
组织级的生产率是1（根据历史经验得来），本项目的是1。
并对各阶段的工作量比率进行了区分，依据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分派，形成《进度计划》。
6)依据估量出的工作量进行了成本估量，包含人职薪资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。
CMMI3访谈问题及答案中高层领导及
中高层领导访谈问题高层领导：1、自我介绍姓名，职务（ xxx 为研发中心副经理，主管xxxxx 项目； xxx 为软件中心副经理，主管 xxxxx 项目、 xxxxxxx 项目）。
2、公司组织架构如实说3、公司的业务目标面向 xx 、xx、xx 等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为当地当先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户供给全方向、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与公司价值的共同成长。
4、过程需乞降目标软件开发过程要可以实现软件开发活动可控、可预示，并以提升产质量量为核心，逐渐提升用户满意度。
经过过程的逐渐实行，整理和汲取经验教训，提升公司软件开发活动的一致性程度，增添客户对公司的相信感和认可度。
5、公司目标、目标在哪里有描绘《年度过程改良计划》和《过程策略与目标》6、组织级的过程目标包含哪些内容？公司的质量目标是：踊跃控制项目进度，逐渐改良项目进度可控性。
提升生产率，减少返工时间，降低人力成本。
主动提升产质量量，交托用户满意的产品。
以及公司已定义的14 个过程域的过程目标，相应的过程文件、指导书、模版。
7、项目资源和人员职责是如何分派的？项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。
项目经理参照组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，依据角色与术语指导书分派人员职责，每个过程中也有对本过程有关角色与职责的描绘。
8、公司如何监控项目项目经理每周向部门经理交周报，报告本周工作进展状况。
每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理报告本阶段的工作，胸怀数据的剖析，发现的风险和存在的问题等。
软件部经理在公司按期会议上向总经理报告各项目的状况。
9、你参加了项目的那些监控活动？部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决议会议等10、项目计划阶段你参加了那些活动？项目计划的评审和审批11、你参加了那些决议评审活动？负责项目的决议剖析、需求、设计评审都参加了12、你如何确立项目目标已经达成？经过项目胸怀表中采集到的数据：进度偏移率、工作量误差率、缺点密度、成本误差率等。
CMMI3级评估访谈提问单答案
PP 项目计划你是如何制定项目计划的？那些人员参与了项目计划制定过程？(1) 估计项目范围。
根据公司以往同类型历史项目的常规需、用户需求列表、参考同行产品得到产品的功能模块。
最小功能模块为增、删、改、查的上一级。
项目规模估计。
按独立功能（增、删、改操作的上一级）进行代码行数量估算。
定义项目过程。
由于本项目需求清晰，在项目初期就能就可以明确所有需求，所以选择的生命周期模型为瀑布模型。
本项目为产品研发项目，根据《组织标准软件过程裁剪指南》裁剪去掉了《组织标准软件过程》中项目立项阶段的“招标”和“应标”过程，裁剪结果记录在《项目软件过程定义》。
项目工作量估计。
在项目规模估计的基础上，依据组织提供的历史数据（人均生存率）以及业界标准(项目工作量阶段分布比例，开发工具系数、规模系数等)进行项目所需工作量的估计，从而进行进度安排。
确定项目角色和相关干系人。
项目经理为完成本项目选择相应的人员，定义每个成员的角色和职责，同时需识别相关干系人，比如客户代表，项目经理，需求人员、开发人员、设计人员等。
制定开发进度计划。
制定项目开发计划，明确所有的资源安排和时间安排，并得到项目相关干系人的统一认可。
识别项目风险。
物业：识别了项目的主要风险类别有“政策与行规”、“技术”、“项目团队”、“需求”及“计划”。
计划软硬件资源。
计划项目所需的软硬件资源。
物业：计划所需的软硬件资源有“开发PC”、“开发服务器”、“测试服务器”、“打印机”、“开发工具（如VS2005,VSS2005,SQL Server2005）”及“Office办公系列”确定项目数据管理计划。
项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。
项目的《配置管理计划》中的“配置项列表”给出了严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案工程组(Engg)访谈问题汇总：一、需求开发与管理（RD、REQM）1、如何导出客户的需求？制定需求调研计划，准备需求提问单，调查表，通过会议、访谈、电话等方式对系统使用人员，熟悉系统业务规则的人，决策者等相关人员进行需求调研，调研的题纲为功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付。
2、如何进行需求开发？需求开发的主要活动有哪些？导出用户需求，开发用户需求说明书，评审CRS，客户确认用户需求说明书，开发产品需求说明书，评审，客户确认。
需求管理的活动主要是：控制变更，维护需求跟踪矩阵，需求不一致记录3、用户需求说明书包含哪些主要内容？功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付方式时间4、如何进行需求评审？需求评审有哪些准则？进行正式的会议评审，非正式的有EMAIL会签，走查。
准则有：可追溯性，正确性，完整性，一性性，可行性，无二义性，可验证性，必要性，可理解性，划分优先级，具有楖要设计所需的相关输入信息。
5、用户需求如何得到验证？评审确认6、需求的约束条件在哪里记录？产品需求规格说明书的项目概述－》有一节是假定和约束：列出进行本软件开发工作的假定和约束，例如经费限制、开发期限等7、产品需求说明包括哪些内容？产品需求与用户需求的区别在哪里？产品介绍描述用户群体的特征定义产品的范围阐述产品应当遵循的标准和规范定义产品中的角色定义产品的功能性需求定义产品的非功能性需求，如用户需求、软硬件环境、质量等需求规格说明书包括：用例、系统总体结构图、用户需求的细化（功能性和非功能性需求），接口的需求、界面需求差别：先将客户需求变为产品需求，再将各功能点非配到相应功能模块，然后识别接口需求，将内部接口和外部接口分开8、如何描述需求模块模块功能编号，名称，模块优先级，然后对其功能进行描述，数据描述，设定相应约束条件，使用岗位，关联模块9、RTM的主要内容有哪些？RTM有没有定期评审？分配的需求ID，软件需求规格ID，系统测试用例标识，ST用例执行情况，概要设计，集成测试用例标识，详细设计，单元测试用例标识，代码。
CMMI 3 访谈问题答案 CM(配置)
项目层级配置管理员1.请叙述您如何识别配置项? (CM SP1.1)回答：作为配置管理员，需要配合项目经理在项目策划阶段，依据项目已定义过程及裁剪的结果，识别项目需要管理的配置项。
定义在项目的配置管理计划中。
为了方便管理这些配置项，我们将这些配置项归属到项目不同的基线进行管理，比如我们定义了6条基线，分别是：策划基线、需求基线、设计基线、代码基线、测试基线、发布基线，基线中包含的配置项如下所示：2.请叙述如何建立配置管理系统?如何利用CM tool进行版本控管? (CM SP1.2)回答：选择配置管理工具在目前阶段，本公司规定所有项目组一致使用SVN作为配置管理工具。
使用配置管理工具创建配置管理系统，并在配置管理计划中定义配置项存放的路径及访问权限3.项目策划了哪些基线？基线建立的过程是什么? (CM SP1.3)回答：1.基线建立的目的是为了保证基线中文档的完整性和正确性2.项目规划的基线包括有：策划基线、需求基线、设计基线、代码基线、测试基线、发布基线3.这些基线及基线中所属配置项，都定义在《配置管理计划》中，比如需求基线中应该包括：….4.按照配置管理计划中定义的基线发布时机和内容，进行发布，发布时a.项目组编写“基线建立申请”，提交CCB审批。
B审批通过后，配置管理员完成物理审计和功能审计，并填写“发布报告”，进行基线发布4.您如何管制配置项的变更? 配置项受控后，如何实施变更？(CM SP2.1/SP2.2)回答：1.公司的变更管理过程的定义是这样的a.变更申请：由于基线变更或其他引起的变更，变更申请人向项目经理提交“变更请求单”（包括：变更的理由、变更的影响、变更带来的工作量、进度、风险等方面的变化分析）。
项目经理对变更进行评估。
b.审批变更申请：CCB审批该申请，分析此变更对项目造成的影响。
如果同意变更，则批准，否则终止此次变更。
c.实施变更：1.项目经理将变更请求的审批结果告知配置管理员。
CMMI 3级--dev访谈问题
访问问题及答案RM1.个人介绍：名字、职责、项目、到公司多长时间？2.是否参与需求的调研和编写？如何参与？部分主要开发人员参与需求电子商务：不参加，项目经理负责，开发了解，参与需求评审应用平台 PBO：系统设计人员参与，主要是王威、梁蕾回答3.对整体还是部分需求？需求规格整体与部分都有，参与过需求规格说明书的编写4.在评审中发现需求规格说明书写的不清楚不能用于开发，如何解决？修改完成，再评审5.如果客户给的需求不清晰，如屏幕是蓝色的，但不知是那种蓝，需求分析人员怎么做的？需求分析人员用原型法，和用户确认需求，得到用户认可。
6.我们会给客户做原型、场景、界面与客户进行需求确认吗？需求这部分，我们项目使用原型和用例法确认需求，需要得到用户确认7.客户新需求，加到原型里面吗？如果是需求阶段里会修改原型，如果在需求确认以后，不修改。
一个软件原型是所提出的新产品的部分实现，它比开发人员常用的技术术语更易于理解。
建立原型的主要原因是为了解决在产品开发的早期阶段需求不确定的问题，用户、经理和其他非技术项目风险承担者发现在确定和开发产品时，原型可以使他们的想象更具体化。
8.除原型外如何向客户确认需求？需求调查问卷需求规格说明书，请客户参与，得到客户认可9.介绍一下问卷？－事先需调查涉众或用户以及公司的背景。
－访谈前对问题进行复审。
－在访谈期间要参照一定的格式，以确保提出正确的问题。
－在访谈结束时总结两、三个最为重要的问题。
重复您听到的内容，以确认您的理解是否正确。
不要过于受提问单的约束。
一旦双方气氛融洽，访谈常常可以采用自己的形式，涉众或用户可能会详细谈论他们正经历的困难。
不要打断涉众或用户的谈话。
尽可能快地记录他们的回答。
提出问题，设法获得更多的信息。
当双方对该问题的交流合乎逻辑地结束后，即可继续提出列表中的其他问题。
TS1.参与系统设计吗？参与，参考系统设计的流程。
2.生命周期模型？敏捷开发？增量？电子商务 pbo 瀑布应用开发平台增量3.SRS与设计文档的区别？软件需求说明书客户和开发都看的文档。
cmmil3项目经理访谈问题及答案
C M M I L3项目经理访谈问题及答案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN1. Would you please describe the inputs you consider to support your Project Planning estimation请你描述一下支持项目计划估算的输入有哪些。
Listen Fors:Project requirements including:- Product requirements- Requirements imposed by the organization- Requirements imposed by the customer- Other requirements that impact the projectScope of the projectIdentified tasks and work productsTechnical approachSize and complexity of the work products and tasksSelected product life-cycle modelModels or historical data for converting the attributes into labor hours and costsMethodology used to determine needed materials, skills, labor hours and cost项目要求包括：-产品要求-组织需求-要求的客户-影响项目的其它需求•项目范围•确定的任务和工作产品•技术方法•规模和复杂性的工作产品和任务•选定的产品生命周期模型•模型或历史数据属性转换成工时和成本•方法来确定所需的材料，技能，劳动时间和成本2. Would you please describe the contents of your Work Breakdown Structure that you develop to identify and organize (“work packages”)请你描述一下WBS分解的内容（工作包）。
(完整版)CMMI3需求人员访谈加标准答案
需求人员访谈内容1.如何获取客户需求的？在项目正式立项后，项目经理组织安排需求开发人员，需求开发人员根据《解决方案报告》、初步《项目计划》和《合同》中的技术附件、客户的需求说明，确定需求调研时间及需求获取相关干系人，制定《需求调研计划与跟踪表》，并作为制定“干系人计划”的依据。
在需求开发人员开始进行用户需求调研之前，要进行充分的事前准备。
需要准备的工作包括：1）需求开发人员要提前了解该行业的标准、相关文件、公司规章制度等。
2）需求开发人员确定需求调研方式，具体方式包括：客户主动提供的详细需求说明文档，与用户交谈、参观用户的工作流程、向用户群体发调查问卷、与同行专家交谈、分析已经存在的同类软件产品。
需求开发人员根据选定的调研方式，准备好《用户需求调查单》。
需求调研工作需要需求开发人员和用户协同完成。
一般由客户主动提供详细需求说明文档或者由需求开发人员根据访谈提纲和调研计划，通过会议访谈、电话访谈、相互沟通等多种方式，与用户进行初步需求调查。
调研中要随时做好记录。
事后，填写好《用户需求调查单》，作为原始用户需求，有进行组织会议访谈的要填写会议纪要。
2.如何设计访谈问卷的？或如何设计原型的？公司提供了调研问卷设计的一些原则，主要包括：●要明确问卷调查目的和内容我们在设计调查表时首先要知道自己究竟要想从这份问卷调查表中得到什么样的的答案。
同时要事先计划，才能有利的帮助你设计正确的题目从而得到你想要的结果。
●在设计问卷调查表时，应该尽可能的简单明了简单明了的调查表有利于提高调查效率，不会使被访者那么容易失去兴趣。
●设计问题时，应该注意围绕调查目的切忌问一些无关问卷调查目的的问题，以免让受访者反感。
问题的描述应该清楚，明了，尽量避免晦涩的术语。
●在整个调查表中保持评分选择题的一致性评分选择题，是衡量和对比变量的一种有效手段。
如果你使用1-5评分选择，请一定在调查表中使用同样的评分选择；不同的评分选择，会给受访者带来混淆，由此会影响调查结果。
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配置管理访谈
1. 可否请你描述一下：你是如何确定你的项目的配置项的访
问控制的？
我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并设立每个配置项的访问权限，比如：项目计划的修改权只有计划的责任人拥有。
再次，对于配置项，我们实施变更控制：对于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，如果有人要修改，要提交变更申请，得到CCB授权同意后，配置管理员才会将配置项的修改权限放给变更申请人。
2. 可否请你描述一下：在你的项目中是如何发起变更请求，
如何审核变更请求，如何报告变更状况的(如何记录的)？
对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表；
对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更；
变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭；
3. 可否请你描述一下：怎样计划配置审计的(怎样制定配置
审计计划)？
配置审计计划一般参考项目配置管理计划制定审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑具体审计时机。
功能审计，比如我们项目一般会在配置系统建立结束时作一次审计，以检查配置系统能够满足本项目的实施需要，配置项管理方法是否正确，是否完整；
再则，我们根据基线建立计划以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时机，以确保所有的配置项如在 CM 计划中期望的那样放在配置管理系统(也称配置库)下，确保团队有一个机制来知道给定配置管理项的最新状态，确保配置管理项的状态与基线信息一致，识别团队的配置管理培训需求等
4. 可否请你描述一下：怎样审核和授权软件基线的变更的？
软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权
5. 可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？
就由项目经理，配置管理员、技术骨干组成。
CCB主任一般由项目经理担当。
6. 可否请你描述一下：在你的项目中，那些工作产品进行配
置管理？为什么？（或者问题方式可能是：配置项是如何识别的？）
根据组织级定义的配置管理过程，所有工作产品都实施配置管理，包括来自客户的各种资料，要交付给客户的成果物，项目计划等。
在配置管理计划中识别出所有的工作产品和需要基线的配置项。
7. 可否请你描述一下：基线是怎么建立的？
对于客户提供的资料以及重要阶段的工作产品制定基线计划，我们在项目配置管理计划中制定了基线计划，明确了基线建立的时机以及包含哪些配置项；
基线的配置项通过评审后，项目经理通知配置管理员建立基线，更新基线发布状态表以及配置项状态表，同时告诉所有人员。
8. 可否请你描述一下：配置管理是怎么做的？
项目经理在项目启动阶段就会申请配置管理员，配置管理员识别配置项，制
订配置管理计划；
然后在项目实施过程中，我们根据基线计划建立基线，对于基线化了的配置项，我们要实施变更控制。
期间，配置管理员会发布配置项状态报告和基线发布状态报告，从而让所有人员获知配置项状态信息。
QA人员会对项目的配置管理状况实施配置审计。
9. 可否请你描述一下：如何制定备份计划？
配置管理员根据项目资料的重要性以及阶段时间，制订项目数据的备份计划。
项目备份计划作为配置管理计划的一部分，需要得到项目经理的批准。
10. 可否请你描述一下：在你的项目中，你是如何知道配
置项的最新状态的？
配置管理员维护配置状态，当配置项状态发生变更时，配置管理员会发布最新的配置项状态报告给我们。
11. 可否请你描述一下：配置项的变更分析是怎么做的？
对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表；
对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更；
变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭；
12. 可否请你描述一下：如何处理配置项的变更？
对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表；
对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、
工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更；
变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭；13. 可否请你描述一下：项目需要建立哪几个基线？
我们一般建立三个基线：
项目开发计划基线
需求基线
设计基线
关键代码基线等
14. 哪些东西要作为配置项？组织有这方面的规定吗？
配置管理指南中有此规定的。
15. 在你们项目中是否可以裁剪配置项？如何裁剪？
一般没有裁剪，如有的话需要在项目开发计划的裁剪中进行说明。
16. 在配置管理中，你要度量哪些东西？
提出的变更申请数量、关闭的变更申请数量。