集团公司华润组织管理手册

集团公司华润组织管理

手册

Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

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手册说明

一、手册的基本内容

本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：

第一部分手册说明。

第二部分组织设计基本思路。

第三部分公司组织架构及决策委员会设置。

第四部分部门通用职能及各部门主要职能。

二、手册的发布

本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。

三、手册的调整和修订

公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。

四、手册的管理

本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。

五、关键词、特定用语

本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：

公司：特指华润（大连）有限公司；

负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；

组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；

配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；

参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。

组织设计的基本思路

组织设计的基本原则

1.反映企业战略的原则

组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。

2.体现行业特点的原则

房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。

3.优化业务流程的原则

组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。

4.促进管理绩效的原则

组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。

项目管理模式的设计

1.项目管理模式的选择

房地产公司通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种项目管理模式。根据公司目前发展状况及项目特点，公司对项目的管理采取弱矩阵式的管理模式。同时在权责划分上，根据项目运作的实际情况适当给项目部下放权力，加强项目部的计划推动力，提高运营效率。

酒店项目管理参照住宅产品，在开发层面亦采用弱矩阵式的管理模式，在独立的运营层面设置FF&E采购及酒店运营人员。

2.弱矩阵项目管理模式下的关键权责界面划分

项目部负责项目工程施工进度、质量、建安成本以及安全的管理；项目负责人组织项目总体控制计划的制定、协调和推动。各职能部门以项目总体控制计划为驱动，完成各专业任务，同时按规定向项目部提供监督、指导和支持服务。

组织架构

公司组织架构图

图3-1 组织架构图

（一）组织架构调整说明：

1)景观工程部：撤消原景观工程部，相关职能并入设计管理部；

2)营销管理部：整合资源，调整架构，具体参见本文件之营销管理部描述；

3)战略运营部：暂时增设此部门负责战略、拓展、运营、计划，相关职能在短

期内可暂由相关部门代管；

4)综合管理部：拆分为人事行政部、财务管理部，前者负责人力资源、行政管

理职能，后者主责财务管理职能；

5)项目部：弱矩阵模式设置，根据上述管控描述，项目部主责现场施工管理，

对工程质量、进度、安全文明负主要责任；项目部经理非原项目总经理概

念，其主要职责在于协调专业人员，推动计划实施；

6)开发部/合约部/客服部：保持原部门设置不变，相关职能描述参见下文；

7)商业运营部/物业公司：保持原部门设置不变，相关职能描述参见下文（物

业公司略）；

8)分管领导：保持现分管领导对项目的分管范围不变，未来新增项目的分管范

围以公司决策为准；须注意：弱矩阵管理模式下的项目分管仅限于项目的计

划协调与推动、工程专业技术的把控，关键专业成果由专业职能部门负责并

经公司决策；

图3-2 弱矩阵下项目部与职能部门管理关系图

（二）项目部与专业部门的管理关系说明：

1)项目部负责现场施工质量、进度、安全文明的管理，项目部经理通过项目二

级计划推动、协调各专业部门工作；项目部经理不对专业成果（如设计图纸

成果、合约成果、报建成果）负主要责任，但有义务有权利提供建议、意见

及其他支持；

2)公司各部门提供专业支持，根据项目实际进度及工作需要派驻项目专业人员

至现场工作；

3)产品线下的专业人员（指设计、开发、成本）派至现场工作时，项目部经理

对其有40%的考核权（主要是工作计划和任务模块，具体参见绩效方案），公司层面职能专业部门对其有60%的考核权（主要是工作计划和任务模块，具体参见绩效方案）；营销管理部下驻人员由营销管理部统一考核和管理，不受项目部经理管辖与考核，但涉及需要配合项目上的工作任务时应当积极配合支持；

4)关于派驻现场人员职能的进一步说明：

a)设计管理部（责任建筑师及其助理）：主要职责在于根据项目总体控制

计划，对设计成果进行推动，协调公司各设计专业资源及时有效地为项

目提供设计成果及方案，提供技术支持和指导；

b)合约管理部（项目成本主管及其助理）：主要职责在于根据项目总体控

制计划，按节点在设计阶段进行成本测算，实施阶段进行动态成本监控

管理，结算阶段办理结算等；

c)开发部（项目报建主管及其助理）：主要职责在于根据项目总体控制计

划，按节点及政府报建强制性规范要求进行方案征询、证件获取、手续

报批、协调跟进等事宜；同时应当根据开发部经理安排与要求，兼职或

专职某项任务；

5)关于设计管理部、营销管理部内部矩阵管理说明：

a)设计管理部：设计管理部项目设计主管（责任建筑师）统筹项目设计工

作计划，其他专业设计师必须配合编制专业工作计划并按审批确定的工

作计划开展专业工作；考核关系上，项目设计主管对其他专业设计师有

40%的考核权，设计管理部经理对其他专业设计师有60%的考核权（注：

限于工作计划和任务的考核，具体参见绩效管理方案）；

b)营销管理部：项目营销部经理对派驻项目的策划人员有40%的考核权，

策划推广部经理对该策划人员有60%的考核权。