樊登的9堂商业课——《可复制的领导力》

樊登的9堂商业课——《可复制的领导力》1. 80%的管理者能达到80分人人都可以学会领导力，领导力是可以通过一个又一个的工具来习得的。

复制”的关键在于工具化。

掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。

例如布置工作时日企里的“五遍法”第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。

这五遍讲完，员工在面对各种突发情况，自己心里就有底了，再去知行就会顺畅的多。

平时我在布置工作中，大多时候就只对自己的部员讲了一次任务，就让他们去做，中间他们会反复问好多次，有的时候会发现有的时候部员完成任务的时候，跟自己的想法背道而驰，这就是领导能力的区别。

2.明确角色定位，避免亲力亲为管理者就是要通过别人来完成任务，管理者的使命就是培养员工，打造强有力的团队，而不是讲员工的工作都加在自己身上。

管理者应该学会去营造氛围，关注员工内心需求，让团队变得更有凝聚力。

海底捞领导营造团队氛围就做的特别好，他们给员工配保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发放津贴，，给背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让员工积极的投入到工作中。

我们还要学会授权，别怕员工犯错，错了也是对员工的成长，前提要保证员工认真负责的态度。

3.构建游戏化组织，让工作变得更有趣通过游戏改变来领导力，让团队变得有趣又有力。

构建游戏化组织要掌握的四个要点：01 宏大的目标企业设立目标，应该是能带来长期激励效应，能为社会解决一个问题。

只有建立了目标感，才会寻求有意义的成就感。

02 规则所有的游戏，都有一套清晰明确的规则。

一个完美规则能自动运转。

正如自然法则，不会在意一个物种的生灭，只会维系系统的稳定性。

（类似海星生物体的组织架构模式，把一只海星切开变成两个海星，然后你再切开，变成4个，你把它剁碎，就变成了一群海星。

）03 即时反馈游戏的吸引力在于创造即时反馈，即在尽可能短的时间内，对有效操作给予奖励或装备补充，激发玩家的兴趣。

领导者也需要学会通过正面反馈，来提升员工的士气，并且塑造他们的行为。

塑造一个人行为最有效的方法是在他做对事儿的时候，而不是在他做错事的时候。

当一个人做错事的时候，正是你和他拉近距离的最好机会，做对事的时候，才是你和他塑造行为的机会。

04 自愿参与所有的游戏都是自愿参与的，那怎么才能让员工自愿来上班？要员工成为你创业体系联盟中的一员，并且要不断激发他体内善的能量，只有这样，他才能够焕发出足够的动力去加班、去工作。

因此，公司应该是个球队。

大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。

唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。

4.清理关系，打造团队一致性团队就是一支“球队”，我们的目标就是“赢球”。

大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终的胜利。

前员工是熟人，而不是路人。

善待前员工对我们有什么好处呢？01.妥善处理与前员工的关系，会给现有员工起到非常好的示范作用。

现有员工很容易感受到公司的善意，在这里做事不会被亏待，工作更安心，踏实。

02.前员工曾经是企业的一员，他的话丝毫不逊于现有员工，处理好与前员工的关系，可以维护企业在业内的口碑。

03.员工离职后会去到新的公司就职，很可能会，为企业带来新的发展机遇，企业维持前与员工的关系，就相当于企业与其他企业多了一个链接。

在这一方面，阿里巴巴就做的特别好，他们建立了前员工联盟，给企业带来了很多的发展机会。

5.用目标管人，而不是人管人企业管理，说到底就是目标管理明确量化的目标才是好目标定制科学、合理、可实现的目标工具:SMART法则。

01.S=Specific(明确具体)目标必须是明确具体的，团队成员才能正确理解，才能知道如何操作。

简单来说要完成企业要完成一个总的销售额，那么每个团队，每个人要完成的数量，完成时间，责任人可提供的资源，和支持等要素都要明确具体，并且能够有效传达给所以成员。

团队管理者在制定，传达目标时，一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。

02.M=Mesurable(可量化)“让公司变大变强”“迅速占领市场”…………这些词过于空泛，也没有什么实际的指导意义。

“今年让销售额提升50%”“我要成为全公司业绩第一，绩效考核超过第二名10%的员工”这些才是可量化的目标。

03.A=Attainable(可接受，可实现)如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出的目标，就是一个摆设。

想要团队成员都能接受这个目标，必须保证两点:首先这个目标是根据团队能力制定，可接受，可实现的目标，其次在传达的过程中必须做好沟通工作。

这样的目标就会是可实现的。

04.R=Realistic(相关性，符合实际)目标不是孤立存在的，在制定时管理者还必须考虑综合市场、竞争对手、产品竞争力、消费者习惯等一系列因素，全面客观的看待问题，来保证目标制定符合实际。

05.T=Time-limited(有时间限制)目标制定还必须要有明确的时间限制，要给出具体达成目标的时间。

比如“一年内提升销售额的50%”，“一个月内完成公司招聘”目标没有具体时间限制，那就是形同虚设。

有了目标，目标管理也用工具，也可以标准化。

第一步，利用目标公式写目标。

第二步，列出阻碍目标实习的因素。

第三步，列出可以帮助目标实现的条件。

第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。

第五步，按照执行，管理，领导这三种角色，列出各自的事情。

这两个目标制定和管理的工具，具有较强的普适性和可操作性，管理者不妨一试。

6.利用沟通视窗，改善人际关系。

关于沟通的工具“沟通视窗(乔哈里视窗)”公开象限越大，影响力越大沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。

公开象限顾名思义，公开象限是自己知道，同时别人也知道的内容。

在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。

他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。

公开象限越大，名气越大。

隐私象限隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。

人人都有隐私。

隐私象限内部也有层次，共分为三层。

其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。

在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。

再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。

在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。

我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。

在营销中，知识的诅咒也很严重。

广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。

舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。

盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。

不识庐山真面目，只缘身在此山中。

消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

潜能象限潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。

潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。

象限间的互相转化沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。

具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。

把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。

无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。

7.学会倾听，创建良性的交流通道人与人之间是有情感账户的，情感账户也得有存有取，平时情感账户里要有基础，有基本的尊重信任，在遇到问题的时候，批评员工时，员工在收到批评时，员工就不会轻易生气，反而会感觉管理者是真心为他好。

用心倾听，会在员工心中建立良好的情感账户。

倾听的三个步骤:首先沟通前要做准备，深呼吸就是一个方式，为自己找到一个好的状态。

其次在听的同时也要适当的给予回应，适当的提一些问题会传递你对对方的信任和尊重。

最后还要把听到的东西复述出来，复述出来会检测你吸收的信息是否正确，听到的东西是否是说者想传达的东西。

同时良好的肢体动作，也会为沟通加分哦。

8.及时反馈，让员工尊重你，信任你通过正面反馈引爆你的团队塑造一个人行为最好的时候，是在一个人做正确的事情的时候。

一级反馈，在员工做正确事情的时候，要给予及时的表扬。

二级反馈，表扬员工的时候还要说出表扬的原因。

在工作中，对员工的日常表现及时的给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让员工感受到尊重和信任，可以帮助员工找到工作的意义。

负面反馈，对事莫对人。

负面反馈的四大流程01.要准备事实，要准备谈话的情绪和心理预测。

02.谈话时要注意谈话的氛围，告诉员工错误的事情带来的影响。

03.要总结这样的情况出现的原因。

04.要给出员工改进的计划。

利用好及时反馈，会营造一个好的团队氛围。

9.有效利用时间，拒绝无效努力高效会议的工具：六顶思考帽所谓六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。

任何人都有能力使用以下六种基本思维模式：白色思考帽白色是中立而客观的。

戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。

绿色思考帽绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。

绿色思考帽寓意创造力和想象力。

它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

黄色思考帽黄色代表价值与肯定。

戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

黑色思考帽戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

红色思考帽红色是情感的色彩。

戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

蓝色思考帽蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。

它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

以上都是本书在术的层面上的一些技巧和工具。

更重要的是，复制领导力既是传递价值观的过程，也是带领员工有效践行价值观的过程。

因此，能不能实现价值观的有效传递，关键在于能不能增进信息沟通，融洽人际关系，强化团队发展，提升组织动力，紧密组织间关系。

真正值得尊敬和信任的领导者，其创业价值取向必须是关注和满足社会需求。

最后推进领导力落实的三个层面：1.领导者层面通过营造氛围来提升绩效的人，就是领导者。

因此，领导者要做的，就是创造一个激励机制，让大家嗷嗷叫地去训练。

为了能活下来，人类保持了原始人足够小心的属性，发展到现在，就是喜欢挑毛病。

所以，领导力是一个反人性的东西，领导者必须得能够变得善于发现他人的优点，并且表扬和激励员工，才能够营造出一个良好的氛围。