可复制的领导力(樊登)-读书笔记
（完整）可复制的领导力（樊登）-读书笔记
（完整）可复制的领导力（樊登）-读书笔记向下属布置任务时，至少要说五遍。
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。
”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。
麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。
您看可以吗？”最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”第二章管理者的三大角色：1.下层执行：使命必达无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。
2.中层管理：面面俱到负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围。
3.高层领导：营造氛围考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标。
海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。
（2）允许员工恋爱。
（3）给员工父母发工资。
（4）给离职员工发津贴。
设定明确的团队愿景。
《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》第四章善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工。
第五章1.目标管理。
SMART原则。
（1）S=specific（明确具体）（2）M=measurable（可量化）（3）A=attainable（可接受、可实现）（4）R=realistic（相关性、符合实际）（5）T=time-limited（有时间限制）2.目标管理模型。
第一步，写出目标。
第二步，列出阻碍目标实现的因素。
第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。
可复制的领导力读后感（通用9篇）
可复制的领导力读后感（通用9篇）可复制的领导力读后感（通用9篇）互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。
领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
以下是小编帮大家整理的可复制的领导力读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
可复制的领导力读后感篇1和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。
要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。
1、领导者的角色领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。
一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。
所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。
所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。
2、管理者的角色管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。
什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。
3、执行者的角色执行的核心定义是给出结果。
我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。
所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。
《可复制的领导力》读书笔记
《可复制的领导力》读书笔记图片发自简书App从思维模式、方式方法、工具应用、具体实践中，形成一套行之有效的领导力提升体系。
管理是思维方式的转变，是标准化和体系化的推进，是团队协同、分工协作、共赢目标的保证。
第1章 80%的管理者能达到80分过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。
一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
1．具体性和标准性西方人无论讨论的事物还是给出的答案都十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；而中国式“悟道”讨论的则是抽象、宏观、大而化之的问题，很难具体和标准化。
2．思维方式西方人善用分析思维（逻辑思维），而中国式“悟道”则长于综合思维。
逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步；而综合思维往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
3．受众群体普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。
4.领导力提升的四重修炼：建立信任、建立团队、建立体系、建立文化。
第2章明确角色定位，避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。
衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
1.管理就是通过别人完成任务说起管理的定义，每个人都有自己的理解。
真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。
这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。
一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。
2.学会授权，别怕员工犯错将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。
要引导激发员工的潜能、允许试错，才能不断成长。
3.管理者的三大角色管理者的角色定位也会有所不同。
一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。
下层执行：使命必达。
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
樊登可复制领导力读后感
樊登可复制领导力读后感以前总觉得领导力这东西特神秘，好像是那些天生自带光环的大佬们才有的超能力。
但这本书就像个实在的老大哥，拍拍你的肩膀说：“领导力这玩意儿，能学，谁都能学！”书里讲的那些管理方法，那叫一个接地气。
就拿“目标管理”来说吧，以前在团队里干活，目标总是模模糊糊的，像雾里看花。
领导喊一嗓子要冲业绩，可到底冲多少，怎么冲，大家心里都没数。
樊登在书里就把目标给拆解了，什么明确具体、可衡量、可实现、相关性、有时限，这一套“SMART”原则下来，就像给目标穿上了一件定制的西装，笔挺又合身。
这下好了，团队里的每个人都能清楚地知道自己该往哪儿使劲儿，就像一群水手拿到了精确的航海图，不再是瞎划拉。
还有那个“倾听和反馈”的部分，真的是让我猛拍大腿。
以前在沟通的时候，老是急着表达自己的想法，就像个开足马力的小火车，“呜呜呜”地只顾着往前冲，根本不管别人在说啥。
读了这本书才明白，倾听就像给对方的心灵开一扇窗，你得让人家的想法透透气，然后再给予有效的反馈。
这就好比是打乒乓球，一来一往的，球才能打得起来，沟通也是这么个理儿。
书里提到的“游戏化管理”也特别有趣。
我就想啊，工作要是能像玩游戏一样，那该多带劲。
设定好任务、规则，还有奖励机制，员工就像游戏里的玩家，为了通关升级而努力奋斗。
这种管理方式不仅能让工作变得更有趣，还能激发大家的斗志，感觉整个团队都能充满活力，嗷嗷叫着往前冲。
不过呢，这书里有些方法也不是拿过来就能直接用的，还得根据实际情况“加工”一下。
比如说，书里讲的一些管理模式可能比较适合大企业，但对于一些小团队或者初创公司来说，就得灵活调整。
但不管怎么说，它给了我们一个很好的框架，就像搭乐高一样，基础框架有了，咱们就可以根据自己的创意和实际需求往上添砖加瓦。
读完这本书，我感觉自己对领导力有了全新的认识。
原来领导力不是高高在上的特权，而是可以通过学习和实践复制到每个人身上的技能。
就像种一棵树，只要掌握了正确的方法，用心浇灌，谁都能让自己的领导力这棵树茁壮成长，然后结出丰硕的成果。
《可复制的领导力》读书笔记分享
《可复制的领导力》读书笔记分享
主要内容：
⒈什么是可复制的领导力：复制的关键在于工具化——把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受培训，按步骤行事，就可以实现领导力的永续发展
⒉领导和管理的区别：管理的核心驱动力是“怕”，而领导的核心驱动力是尊敬和信任
⒊沟通窗口：包括四个象限，分别为公开象限，隐私象限，盲点象限，潜能象限，想要获得尊敬和信任，就要学会象限转化，尽可能的扩大公开象限
⒋管理者角色：每个管理者身上都有三个角色，分别为领导者，管理者，执行者，只有协调好这三个角色，才能提升领导力
⒌领导力核心技术：学会倾听和提问，学会反馈，学会用BIC工具
启示：
⒈布置工作任务时，要充分的与员工交流，探讨，确保员工充分理解做事的目的和方法，才能减少后续失误的可能，避免重做的风险，从而减少非必要的成本
⒉可以运用游戏四维度来打造团队：⒈设置一个宏大的目标，使公司和员工的目标相统一，形成凝聚力；⒉对员工的行为作出有效的反馈，使员工产生价值感；⒊建立明确的规则，打造公平的环境；⒋尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识
⒊要营造良好的团队氛围，多鼓励员工，给员工预留一定的空间，能够最大限度的发挥潜力
⒋每个人都可以通过学习获得领导力，关键在于你自己想不想，愿不愿
结束语：
爱因斯坦曾说过：“持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。
因此想要与众不同，想要看到不一样的风景，想要收获不一样的人生，就必须要改变自己，要勇敢的去尝试，去体验，去经历而不是拘于一方天地，认为生活就这一个模样！。
樊登可复制领导力读后感
樊登可复制领导力读后感以前总觉得领导力这玩意儿，那是天生的，就像有人天生有大长腿能跑很快一样，不是咱普通人能轻易拥有的。
但樊登这本书就像是在我耳边大喊：“错啦，领导力是可以复制的，就像你复制文件那么简单！”书里讲的那个领导力的几个关键工具，真是让我眼睛一亮。
就说那个“沟通视窗”吧，把人的认知分成了四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限。
这就好比把人的内心世界当成一个大房间，然后分成了不同的小格子，每个格子都藏着不同的秘密。
公开象限就是摆在明面上大家都知道的事儿，就像客厅里的沙发，谁进来都能看见。
隐私象限呢，那是自己心里的小秘密，就像卧室里上了锁的小盒子。
盲点象限就有点搞笑了，是自己不知道但别人都知道的东西，这就好比自己背后沾了块泥巴，别人都看见了，就自己还傻乐呢。
而潜能象限就像是地下室里还没被发掘的宝藏。
明白了这个视窗，就好像突然有了透视眼，在和人打交道、管理团队的时候，就能更清楚地知道该怎么去交流，怎么去扩大公开象限，减少盲点象限。
还有那个“目标管理”的部分，也让我特别有感触。
以前总觉得目标嘛，就是领导一拍脑袋定下来，然后大家就闷头去干呗。
读完才知道，原来目标得是那种具体的、可衡量的、可实现的、相关的，还有时间限制的（SMART原则）。
这就好比给你一个寻宝图，不能光说宝藏在东边，得精确到在东边的那座小岛上，岛上那棵大树下，而且你得能在多少天内走到那儿找到宝藏。
要是目标定得不清不楚，那就跟没头的苍蝇似的，到处乱撞。
书里还提到了关于激励员工的方法。
以前总觉得给钱就是最好的激励，钱给够了员工肯定拼命干。
但其实员工的需求就像个万花筒，五彩斑斓的。
除了物质奖励，还有员工的成长空间、被认可的感觉、工作环境等等。
这就好比养宠物，不能光给吃的，还得陪它玩，给它一个舒服的小窝，时不时还得夸夸它聪明可爱呢。
在团队里也是一样，要关注员工的各种需求，才能让他们像小火箭一样充满动力。
不过呢，这本书也不是完美无缺的。
樊登可复制的领导力读后感
樊登可复制的领导力读后感《樊登可复制的领导力》是樊登先生撰写的一本关于领导力的书籍。
这本书通过樊登的亲身经历和观察，分享了他对领导力的理解和实践。
读完这本书，我深感受益匪浅，对于领导力有了更深入的认识和思考。
樊登在书中提到了领导力的本质是影响力，在这个信息爆炸的时代，领导者需要具备更强大的影响力才能够引领团队前进。
他强调了领导者要有高度的责任感和使命感，要有清晰的目标和愿景，并且要能够激发团队成员的潜力。
这给我很大的启示，一个优秀的领导者不仅仅是一个执行者，更重要的是要有远见和洞察力，能够引领团队朝着正确的方向前进。
在书中，樊登还分享了自己的领导力成长历程。
他提到了领导力的四个层次，从个人领导力到团队领导力再到组织领导力。
这让我意识到领导力是一个不断发展和提升的过程，需要不断学习和实践。
樊登通过自己的亲身经历，告诉我们领导力并非天生，而是可以通过学习和努力逐渐培养和提升的。
樊登还强调了领导者要具备良好的沟通能力和人际关系管理能力。
他指出，领导者需要善于倾听和理解他人，要能够与团队成员建立良好的关系，并能够有效地传递信息和指导。
这让我意识到领导力不仅仅是指挥和决策，更重要的是要能够与他人建立良好的沟通和合作关系。
只有通过良好的沟通和合作，才能够实现团队的协同和共同进步。
此外，樊登还分享了一些实用的领导力技巧和方法。
他提到了领导者要善于发现和培养人才，要激励和激发团队成员的潜力，要善于解决问题和应对挑战。
他还强调了领导者要具备坚定的决心和毅力，要能够面对困难和挫折，不断追求卓越。
这些实用的技巧和方法让我深感启发，领导者需要具备多方面的能力，才能够应对各种挑战和问题。
总的来说，读完《樊登可复制的领导力》让我对领导力有了更深入的认识和思考。
领导力不仅仅是权力和地位，更重要的是要有责任感和使命感，要能够影响和激发团队成员的潜力。
领导力是一个不断发展和提升的过程，需要不断学习和实践。
领导者需要具备良好的沟通能力和人际关系管理能力，要善于发现和培养人才，要能够解决问题和应对挑战。
《可复制的领导力》读后感（通用5篇）
《可复制的领导力》读后感（通用5篇）读完某一作品后，相信大家都有很多值得分享的东西，此时需要认真地做好记录，写写读后感了。
那么我们如何去写读后感呢？以下是小编为大家整理的《可复制的领导力》读后感（通用5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
《可复制的领导力》读后感1今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。
由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。
我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。
让我印象深刻，所以买了一本细细读。
书中的很多观点改变了我之前的认识。
就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。
我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。
怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。
这些都是有步骤、有工具的。
领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。
这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。
领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。
所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。
学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。
对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。
而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。
管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。
打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。
《可复制的领导力》优秀读后感
《可复制的领导力》优秀读后感《可复制的领导力》优秀读后感范文《可复制的领导力》优秀读后感120xx年这个春节，受新型冠状病毒的影响，为了避免人与人的接触感染，全国人民都只能窝在家里了。
对于我来说，本身也越来越不喜欢漫无目的聚餐，走亲戚，逛街恰好随了我的愿，呆在家看看书。
樊登老师的《可复制的领导力》是我春节期间看的第一本书，让我见识到了知识的魅力，一个多读书的人究竟可以让自己优秀到何种程度。
这本书主要告诉我们如何去标准化，流程化，自动化的去打造我们的领导力。
这个过程会遇到很多问题，怎么解决，看书，书里面有答案。
每抛出一个问题，樊登老师都会讲自己是在哪本书上找到答案的。
从来没有一个人在自己的书里面提到那么多别人的书。
比如公司愿景该如何设置《指数型增长》会告诉你。
比如公司文化该如何打造《联盟》会告诉你。
比如公司决策该怎么做《六定思考帽》会告诉你。
樊登老师反复告诉我们，遇到问题我们要学会找工具，领导力也是如此。
一本书是否值得一读，有一个重要的标准就是，是否能带给读者启发，带给读者不一样的视角，显然这本书做到了，其中有3个小故事记忆犹新。
一、《西游记》新解《西游记》我们耳熟能详，樊登老师说随着年龄的增长，他越发感觉《西游记》讲的是唐僧一个人的故事。
悟空讲的是唐僧成长中解决问题的一面，八戒讲的是唐僧内心欲望的一面，沙僧讲的是唐僧平常心的一面。
这样的独立思考给我留下深刻的印象，也启发了我以后看问题的角度，任何知识，哪怕是我们习以为常的经典文学也要有自己的独立思考。
尽量做到不人云亦云。
二、不要太相信逻辑推理周星驰小时候家里很穷，每次吃鱼周星驰都把鱼故意弄在地上，妈妈捡起来，洗干净了自己吃，顺便骂周星驰不懂事。
长大了周星驰坦言，小时候太穷，只有用这样的方式妈妈才会吃鱼，不然每次都分给我们吃了。
如果我们单纯的从逻辑上去推理周星驰的行为，我们会得出结论这个孩子太调皮，太不懂事。
实际真相是这个孩子太懂事，所以我们不要太轻易因为逻辑推理就去下结论。
樊登可复制的领导力读后感
樊登可复制的领导力读后感《樊登可复制的领导力》是樊登所著的一本关于领导力发展的实用指南。
在这本书中，樊登通过自己的亲身经历，分享了一些成功领导者的共同特点和经验，并提供了一些实用的方法和技巧，帮助读者成为可复制的领导者。
在阅读了此书后，我深感受益匪浅。
下面我将详细分享我的读后感。
首先，在这本书中，樊登以自己的成长经历为例，强调了一个领导者应该具备的重要素质——正能量。
在面对困难和挫折时，樊登总是积极乐观的态度去面对，并通过积极的行动和激励团队成员的方式来调动团队的士气和潜力。
樊登强调了积极的心态对于领导者的重要性，他深知一个积极向上的领导者可以影响整个团队的氛围和工作效率。
这让我意识到，作为一名领导者，我们应该努力培养积极乐观的心态，并通过自己的言行引领团队成员积极乐观的态度。
其次，樊登在书中提到了领导者的重要任务之一是建立和维护团队的信任关系。
一个成功的领导者不仅需要有良好的人际关系技巧，更需要与团队成员建立互信和共赢的合作关系。
樊登强调了领导者应该为团队成员树立良好的榜样，并倡导通过真诚的沟通、关心他人的需求以及共同奋斗的方式来建立团队的信任关系。
读完这些内容后，我反思了自己在领导团队过程中的表现，并意识到建立信任关系的重要性。
我将以樊登提到的方法为参考，积极与团队成员进行沟通，增进彼此的了解，以建立更加稳固的信任关系。
此外，樊登还提到了有效的团队管理和决策的重要性。
他强调了领导者需要具备清晰的目标设定和良好的团队管理能力，以确保团队的成员能够理解并执行领导者所制定的计划和决策。
我从中明白了作为一名领导者，我需要具备良好的沟通能力和组织能力，以确保团队成员明确工作目标，并能够有序地推进工作。
同时，在与团队成员一起制定决策时，我也明白了领导者需要更多地倾听和尊重团队成员的意见，在充分沟通和协商的基础上做出更明智的决策。
最后，樊登在书中强调了领导者需要持续学习和成长的重要性。
他分享了自己在成长过程中遇到的挫折和困难，并介绍了一些提升自己能力的方法和技巧。
《可复制的领导力》读书笔记
《可复制的领导力》读书笔记
作者: 樊登
出版社: 中信出版社
副标题: 樊登的9堂商业课
出版年: 2017-12
摘记章节：第1章 80%的管理者能达到80分
正文：
人人都能学会领导力
中国的教育观和用人观，普遍认为起源于孔子。
孔子最为人所熟知的教育理念：1．有教无类2．因材施教
中西方“悟道”的不同之处：
1．具体性和标准性；
西方人无论讨论的事物还是给出的答案都十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式“悟道”讨论的则是抽象、宏观、大而化之的问题，很难具体和标准化。
2．思维方式
西方人善用分析思维（逻辑思维），中国式“悟道”则长于综合思维。
逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步；而综合思维往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
3．受众群体
普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。
东西方人解决问题的不同思维方式：
东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务；
西方人则注重标准化，认为只要按标准操作，一切任务都可以完成。
西方企业主张管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有。
《可复制的领导力》读后感(通用5篇)
《可复制的领导力》读后感（通用5篇）《可复制的领导力》读后感1今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。
由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。
我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。
让我印象深刻，所以买了一本细细读。
书中的很多观点改变了我之前的认识。
就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。
我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。
怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。
这些都是有步骤、有工具的。
领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。
这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。
领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。
所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。
学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。
对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。
而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。
管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。
打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。
管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。
管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。
樊登可复制的领导力读后感
樊登可复制的领导力读后感读完樊登的《可复制的领导力》这本书，我深受启发和感悟。
在这本书中，作者通过多个真实案例和领导力原则，向读者展示了一些成功领导者的特点、方法和思维方式。
以下是我对这本书的读后感。
首先，这本书给了我很多关于领导力的新思考。
樊登在书中介绍了一些非常成功的领导者，他们在自己的领域中取得了卓越的成就。
通过深入分析这些领导者的行为和决策方式，樊登总结出了一些重要的领导力原则。
其中一个原则是坚持目标导向。
成功的领导者清楚自己的目标，并且为了实现这些目标制定了清晰的计划和策略。
他们善于团队协作，调动员工的积极性和创造力，使团队朝着共同的目标努力。
另一个原则是注重人才培养。
成功的领导者知道人才是企业取得成功的关键，他们以身作则，通过培训和激励措施来提升员工的能力和士气。
其次，这本书还向我展示了领导力的学习和复制的可行性。
樊登强调，领导力并不是先天的能力，而是可以通过学习和实践来培养和提升的。
他在书中介绍了一些自己在实践中学到的经验和教训，这些经验和教训对于其他人来说也是有借鉴意义的。
樊登鼓励读者借鉴他人的成功经验，不断学习和进步。
他提醒读者要坚持实践，只有通过实践才能不断提高个人的领导力和影响力。
最后，这本书的价值在于它对领导力与道德的关系进行了深入的探讨。
樊登认为，一个合格的领导者不仅需要有卓越的能力和高强度的工作，还需要具备高尚的道德品质。
他在书中以案例为例，谈到了一些领导者因为缺乏道德修养而导致的失败。
樊登认为，道德品质是一个领导者持久成功的基石，只有具备正确的价值观和道德标准，才能赢得员工和社会的尊重和支持。
总结而言，樊登的《可复制的领导力》是一本对于个人领导力提升和发展非常有价值的书籍。
通过案例和原则的讲解，樊登向读者传递了许多关于领导力的重要观点和经验。
我相信，只要我们能够虚心学习和实践这些原则，我们每个人都可以成为可复制的领导者，为自己和他人创造更大的价值。
《可复制的领导力》读后感读书笔记五篇
《可复制的领导力》读后感读书笔记五篇《可复制的领导力》是20XX年12月中信出版社出版图书，作者是樊登。
本书是一部管理类书籍。
关于《可复制的领导力》读后感怎么写?下面是给大家整理的《可复制的领导力》读后感范文，欢迎大家来参阅。
《可复制的领导力》读书笔记1领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。
如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。
作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。
看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。
对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。
作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任;工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。
樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。
管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为;构建游戏化组织，让工作变得更有趣;理清关系，打造团队一致性;用目标管人，而不是人管人;利用沟通视窗，改善人际沟通;学会倾听创建良性的交流通道;及时反馈，让员工尊重你;有效利用时间，拒绝无效努力。
樊登可复制的领 导力读后感
樊登可复制的领导力读后感《樊登可复制的领导力读后感》最近读了樊登的《可复制的领导力》这本书，真的是让我大开眼界，收获满满。
以前吧，总觉得领导力这种东西，那是天生的，是少数人拥有的神秘特质。
但樊登老师却告诉我们，领导力是可以学习和复制的，这可太颠覆我的认知啦！书中提到了很多实用的观点和方法，比如“领导者要学会倾听”“反馈的重要性”“如何打造团队的一致性”等等。
这些内容让我反思了自己在工作和生活中的一些行为，发现原来有很多可以改进和提升的地方。
就拿倾听这一点来说吧，我想起了之前在公司的一次小组讨论。
那时候，我们正在策划一个新的项目，大家七嘴八舌地发表着自己的想法。
我呢，自认为是个积极分子，总是迫不及待地想要表达自己的观点。
别人还没说完，我就打断人家，然后开始滔滔不绝地讲自己的看法。
结果那次讨论，气氛变得很尴尬，很多同事后来都不太愿意积极发言了。
当时我还没觉得自己有啥问题，觉得自己不过是热情了点，想法多了点。
但读了樊登老师的书后，我才明白，我这根本不是热情，而是不懂倾听，没有给别人表达的机会，也没有尊重别人的想法。
一个好的领导者，应该先学会倾听，理解团队成员的观点和需求，而不是急于表现自己。
还有反馈这个事儿，也让我感触颇深。
以前我总觉得，工作嘛，大家做好自己的事儿就行，没必要那么多的反馈。
但实际上，及时、有效的反馈对于团队的发展太重要了。
就像有一次，我们组的一个小伙伴完成了一项任务，但是我觉得他做得不够好，可我又没跟他说具体哪里不好，只是简单地说了句“还得改进”。
结果这小伙伴一脸懵，完全不知道该从哪里下手改进。
后来读了这本书，我才知道，我这种模糊的反馈，不仅没有帮助到他，反而让他更加迷茫和沮丧。
樊登老师在书中说，反馈要具体、要及时，还要正面和负面相结合。
这让我明白了，以后再给团队成员反馈的时候，一定要说得清楚明白，让他们知道自己哪里做得好，哪里需要改进，这样才能帮助他们不断成长。
再来说说打造团队的一致性。
《可复制的领导力》读后感
《可复制的领导力》读后感《可复制的领导力》读后感(3篇)当品味完一本著作后，相信大家都增长了不少见闻，为此需要认真地写一写读后感了。
那么读后感到底应该怎么写呢？下面是小编为大家整理的《可复制的领导力》读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《可复制的领导力》读后感1和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。
要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。
1、领导者的角色领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。
一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的`风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。
所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。
所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。
2、管理者的角色管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。
什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。
3、执行者的角色执行的核心定义是给出结果。
我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。
所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。
校长念书笔记可复制的领导力念书笔记
校长念书笔记《可复制的领导力》念书笔记互联网时期，每一名知识工作者，都是治理者。
领导力已再也不是某些人的专属能力，而成为每一个人一辈子存、进展所需的硬技术。
领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可仿照、可践行的工具：沟通视窗、目标治理、倾听反馈……若是想在那个时期抢占先机，活得体面、有尊严，那么领导力确实是人一辈子必修课之一。
在《可复制的领导力》中，樊登从介绍为大伙儿介绍如何培育领导力：什么是的可复制的领导力、领导和治理的区别、沟通视窗、治理者角色、领导力技术。
给我印象深刻的有以下几点：1．员工没有执行力，要看你的领导有无领导力，一个领导安排下属工作至少交代5遍。
——咱们的小孩在课堂上是不是能高效的完成咱们布置的任务，要看咱们是不是有领导力。
2．当你用怕去驱动一个团队，这叫治理，当你用尊重和信任去驱动一个团队才是领导。
——咱们不能让班里的小孩怕自己，而是尽力让他们尊重和信任自己的教师，如此才能更好的激发他们学习的内部动力。
3．沟通：（1）讲事实；（2）讲讲感受；（3）讲将缘故；（4）讲提出具体要求。
4．学会把隐私象限转化为公布象限，咱们采纳的方式是“自我揭露”。
具体的操作方式是主动向他们袒露自己的故事、自己的方式，让他人多了解自己。
把盲点象限转化为公布象限，采纳的方式是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点（如意见反馈）。
5．反馈分为三级：（1）2级反馈：给予赞扬，并说什么缘故？塑造他人行为，工作和个人。
——小孩会看到自己的优势，并从适应上尽力朝着咱们希望的方向进展。
（2）1级反馈：给与赞扬——无法让小孩明确尔后尽力的方向。
（3）0级反馈：无反映——冲击小孩自觉性、踊跃性。
6．当咱们感觉只有挑出小孩毛病才是为小孩负责的时候，咱们距离教育的本质已经愈来愈远了，因为咱们全然没有点燃小孩情愿学习的动力。
因此最难的是进展他人的优势。
关于很多人来讲，满眼都是缺点、错误、警戒，可是发觉优势是最难的事儿。
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向下属布置任务时，至少要说五遍。
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。
”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。
麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做
xx事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的
目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况
你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有
这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。
您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
第二章
管理者的三大角色：
1.下层执行：使命必达
无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。
2.中层管理：面面俱到
负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围。
3.高层领导：营造氛围
考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标。
海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。
（2）允许员工恋爱。
（3）给员工父母发工资。
（4）给离职员工发津贴。
设定明确的团队愿景。
《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
第四章
善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工。
第五章
1.目标管理。
SMART原则。
（1）S=specific（明确具体）
（2）M=measurable（可量化）
（3）A=attainable（可接受、可实现）
（4）R=realistic（相关性、符合实际）
（5）T=time-limited（有时间限制）
2.目标管理模型。
第一步，写出目标。
第二步，列出阻碍目标实现的因素。
第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。
个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
第六章
自己知道自己不知道
1. 隐私象限：正面沟通，避免误解
（1） DDS （deep dark secret ，又黑又深的秘密）
（2） 不好意思说。
（3） 忘了说。
打破知识“诅咒”，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同
等高度的认知。
《让创意更有粘性》
2. 盲点象限：利用反馈看到自身局限
注意投诉和反馈，盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
3. 潜能象限：不能轻视每一名员工的潜能
是否充分调动了员工的积极性，是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？《高绩效教练》
4. 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
（1） 将隐私象限转化为公开象限。
（2） 将盲点象限转化为公开象限。
利用客户反馈，设计训练销售话术，熟练
背诵，亲切自然口语化。
第七章
1. 倾听。
（1） 深呼吸。
倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心
为接下来的倾听做好准备。
（2） 提问。
（3） 复述。
他人知道 他人不知道
2.错误肢体动作。
（1）无精打采。
（2）夸张的手势或点头。
（3）谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发。
（4）交叉双臂或握紧拳头。
（5）言语和面部表情不一致。
（6）避开对方目光。
（7）过于强烈的眼神接触。
（8）转动眼珠。
（9）皱眉或其他不开心的表情。
3.用认同化解对方的失控情绪。
管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是”，让其
做出简单的点头动作。
“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，
对吗？”“这件事让你很悲伤，对吗？”
第八章
1.警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害。
（1）推理阶梯：1.收集数据。
2.选择性接收数据。
3.赋予意义，得出结论，采取行动。
（2）批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。
如果将批评改称为反馈，就意
味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只
是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。
2.通过正面反馈，引爆你的团队。
（1）零级反馈：无动于衷。
（2）二级反馈：给予赞扬。
公开的、正面的口头表扬。
《金钱不能买什么》
（3）三级反馈：表扬并告诉他原因。
《一分钟经理人》需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。
3.负面反馈时，对事莫对人。
“三明治式”反馈模式：第一层，表扬员工平时工作做得不错；第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题；第三层，告诉员工改进之后会达到的成就。
负面反馈四大流程：
（1）准备事实。
（2）谈话。
1)设定情景。
2)给予反馈。
反馈标准化工具BIC“behavior impact consequence”，第一部分：B
（事实）是指那些已经发生的行为；第二部分：I（影响）是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用；第三部分：C（后果）是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。
3)鼓励和倾听。
4)商讨改变。
（3）行动总结。
（4）跟进计划。
第九章
1.GTD（getting things done）工作法。
（1）收集。
将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。
（2）整理。
分类处理，定时清空。
（3）组织。
综合考虑各方面因素，制定出相应的计划。
1)行动清单，是指下一步具体的行动。
2)等待清单，是指委派别人去做的工作。
3)未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
（4）回顾。
是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行。
（5）执行。
按照清单开始行动。
2.告别气氛沉闷、效率低下的会议。
（1）头脑风暴，集思广益。
1)要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。
2)先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法
记下来。
3)各自陈述。
将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。
4)管理者维护会场秩序，人数一般不超过15人，最好请一个局外人参与进来，这样
往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。
（2）对于意见不批评，不深入讨论。
（3）不要着急否定。
3.如何正确又高效地做决策。
《六项思考帽》
（1）白色思考帽。
白色是中立而客观的。
戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实。
当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。
大家只说事实的时候，是用不着吵架的，这样数据收集的部分很快就就会完成。
（2）绿色思考帽。
绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。
绿色思考帽寓意创造力和想象力。
它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
当与会成员都戴上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况出一些新的点子。
（3）黄色思考帽。
黄色代表价值与肯定。
黄色思考帽需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
当与会成员都戴上黄色思考帽时，应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。
管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。
（4）黑色思考帽。
要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。
当与会成员都戴上黑色思考帽时，则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。
（5）红色思考帽。
红色是情感的色彩。
意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。
当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。
（6）蓝色思考帽。
负责控制和调节思维过程。
它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。
换句话说，在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。