评价中心法

评价中心法

【来源背景】

评价中心起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。后来首先被AT&T公司采用，用于评价高级管理人员。评价中心技术在西方选用高级人才方面普遍使用，国内还没有普遍推广，但其效果是得到国内学术界和众多人力资源部门公认的。

【内容】

评价中心法是现代人员素质测试的一种新方法，是近年来高层管理者测评被较为广泛使用的方法之一。评价中心法是将被测试者置于某种模拟的情境中，通过被测评者的行为表现对其进行评价。

评价中心法综合运用了各种测评技术，它的主要特点是使用情境性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被测试者在这种模拟工作环境中的心理和行为。

这种方法具有很高的针对性和有效性，相对于心理测量而言，更加强调针对具体的工作岗位，考察人员的实际的、全面的工作能力。

一个标准的评价中心一般可采用如下的评估方法：

“篮子练习”

被评估人拿到一个装满各种工作计划、备忘录、电话记录、需解决问题清单的“篮子”，应迅速做出判断，排出先后顺序，区分不同的重要性，将要处理的工作分派妥当，以此检验他的工作能力。

“无领导小组讨论”

让若干被考评者参加针对某一问题的讨论会，规定好会议时间。考评者要注意观察，谁实际上主持了或控制了讨论，谁对问题的实质有更快的反应和更准确的判断。

个人发言

给被考评者一个题目，让其在5-10分钟时间内准备一个10-15分钟的发言，看看发言人的沟通能力、组织思路能力，能否镇静沉着，讲的是否入情入理。

心理测试

主要测量被评估人的特定心理素质和能力。现在国外都已发展出各种各样的心理测量表，并在实践中得到了广泛的应用。

Y—G性格测验

日本东京大学教授矢田部达郎、关西大学教授过闪美延等以美国心理学家吉尔福特的性格测验表，即吉尔福特人格量表、吉尔福特—马丁人格量表为基础，根据日本人的特点编制了该测验，我国心理学家对此进行了修订，信度效度均得到了验证。典型的性格特征如下表所示：

A、B、C、D、E五种类型中，D型属于稳定积极性，属于这种类型的人在人际关系方面较少产生问题，行动积极，所以无论是工作还是游戏具有领导性的性格。

问卷法

请你按照下列标准尽可能实事求是地对你自己进行评价。以“乐于做决定”为例，如果你在5个号码的任何一处做记号的话，就意味着，你按照不同情况做出决定或不做出决定。这个问卷属于被考评者的自我评价。

面试

主要了解被考评人的价值观、工作态度、兴趣等，一般都有事先准备好的提问提纲。

其他方法

采取某些非常规的方法进行测试。比如，在不通知被评估人的情况下，以一个愤怒的顾客身份打电话，看看被评估人的应付能力。

【适用范围】

评价中心不仅可以用于组织的人事选择，特别是管理人员的选择中，还可以应用于组织的绩效评价、培训、管理等其他方面。

【总结与分析】

评价中心法有许多特征：

情景模拟性强。评价中心法主要是通过情景模拟测评形式观察被考评者的特定行为，评价被考评人员如何与他人相处、分析问题和解决问题等复杂行为。

综合考察方法好。评价中心这种方法对其他多种考评技术与手段的优势是综合兼并。对于问卷、量表、小组

讨论等考评技术，往往是选择其中多种综合实施而不是择其一。被考评人员在这种考评形式中的行为反应的多样性和广泛性，使评价中心考评的效度和信度大大提高。

动态考评灵活多样。评价中心法的动态性体现在它的操作的具体内容、时间和程序，可以灵活变动，没有固定的模式。

信息量大。与其他考评方式相比，评价中心法突破了许多限制，考评内容涉及到监督、管理与决策方面的技能。

预测性强。评价中心法主要是以管理人员的管理能力与绩效进行预测为目的，因此评价中心法的主要考评内容是管理人员的管理素质和潜能，主要用于管理人员的选拔。

但是，评价中心法也有不足之处。主要有：

费用大，代价高；

一般人操作不了，需要专家来进行；

应用范围较小，主要用于管理能力的考评；

评价中心法的质量很难鉴定；

存在一些不可克服的误差；

不同的工作岗位需要不同的能力，评估标准必须与要求相适应。

【实例】

美国电话电报公司开创了把评价中心法运用于企业界的先例。1956年该公司采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后把结果封存起来。八年以后，即1964年，将当时的结果拆封并与这八年来的实际升迁情况进行核对。事实证明：在被提升到中级管理岗位的员工中，80%的考核结果是正确的；在未被提升的员工中，有95%在那时就被预测到了。