评价中心技术
招聘与选拔——评价中心技术
2021/7/1
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一、文件筐测验
优点： 1. 生动、真实、便于操作和控制、具有灵活性 2.直观、公平、能够预测潜能（尤其是管理潜能） 3.效度较高，许多研究表明工作绩效与公文筐测验之间的相 关度都比较高。
2021/7/1
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一、文件筐测验
缺点： 1.评价者与应试者之间通常没有互动交流； 2.编一套好题比较难，时间长，成本高； 3.评价标准缺乏客观性，评价一致性低。
2021/7/1
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一、文件筐测验
定义：让被试担任特定的角色处理一系列文件，而考官对 整个过程进行观察与记录，然后对有关行为进行处理，作出 最终评价。 文件类型：信件、电报、电告、备忘录和电话记录等。 可以测试的能力：1.工作条理性；2.计划能力；3.预测、
分析与判断能力；4. 决策能力，授权；5. 控制与指导能力
——评价中心是通过一系列科学测评手段对候选人的心理 和行为特点进行评价的活动和方法。评价中心并不是单一 的人事测量手段，它是以情境性评价方法为主的多种测评 形式的总称。
其核心：在工作分析的基础上通过创设不同形式模拟 真实的工作情境，将受测者纳入该情境中，通过观察受测 者的行为表现评价其管理能力、潜能评估以及进行绩效预 测等。评价中心技术主要包括：结构化面谈、无领导小组 讨论、角色扮演、公文筐测验、案例分析等。
从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、 菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化 的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国 就至少有2000个组织使用了评价中心。
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评价中心的历史
在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有 了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的 初步应用。
第九章评价中心技术
步骤1：确定素质结构，选取测评要素 根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础 上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质 结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的特点， 选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及 组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种 管理能力共5个测评要素。
中层管理人员的职业素质结构模型
步骤2：独立发言阶段
独立发言阶段要求被评价者每人必须做 一次正式发言。发言顺序不做规定。要求 发言时，先做1分钟自我介绍，然后进入
正题。发言时间控制在6分钟以内。
步骤3：交叉讨论阶段 独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时， 被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别 人的观点进行分析或提出不同见解。
步骤3：确定观察要点，编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获取被评 价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放 矢。评价者一般从以下几个方面进行观察： ⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发 言时机和发言频次； ⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是 否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么 策略；
（二）操作程序
观察被试者的行为表现； 对所记录的行为进行归类； 给每个素质测评项目评分； 指定观察评分人报告评定结果； 其余主试人记录报告中的有关事实； 要素综合评分； 公布每个主试人对每个人的评分结果； 主试人讨论； 其他评语。
精选案例
无领导小组讨论的实务操作
管理创新推动技术创新和市场创新。
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合 理设置，在理顺企业内部关系、制定规章 制度、企业文化建设等方面有丰富的经验； 重视企业内部人才培养，上上下下关系都 能搞好。丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三 思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办 事通情达理，在群体中威望很高。
人员测评评价中心技术课件
• 6.无领导小组讨论的优点 1)使评价者能真正对被评价者的行为进行评价
2)能够在被评价者之间的相互作用中对其进行 观察和评价
3)贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接 受
评价中心的特点
• 1.针对性 • 评价中心根据不同层次管理人员的岗位要求
和必备能力，设计不同方面的模拟情境，适 应不同岗位的需要，具有很强的针对性。
• 2.综合性 • 多种测评技术与手段能够综合运用。通过多
方面多层次地考察被试在不同条件下的复杂 而广泛的行为反应和工作绩效，评价中心测 评的信、效度都大大提高。
• 4.可靠性
• 这主要是针对测评的结果而言的。
• 由于评价中心往往选用多种方式和技术对被试进行 多次测评，并由多个不同主试小组成员分别给予评 价，这样可以减少因被试水平发挥不正常或少数主 试评价偏差而导致评价结果失真的可能性，使一次 测评定命运的不公平现象有所下降。
• 评价中心不仅仅满足于测验过程中收集得到的信息 ，而且还在测验后请被试说明测验时的想法以及处 理问题的理由，从而获得更多的信息。在此基础上 ，主试进一步评定被试处理实际问题的能力和技巧 ，把定量评价和定性评价结合起来考虑。
3. 对主试（评委）的要求很高。 4. 缺乏有说服力的外在效标：如以业绩作为效
标，很难排除其他因素的影响。
• 该测验模拟一个企业所发生的实际业务、管 理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财 务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公 文、客户关系等十几份甚至更多的材料。要 求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活 中的想法，在规定条件下（通常是较紧迫困 难的条件，如时间与信息有限、独立无援、 初任要职等），对各类公文材料进行处理， 形成公文处理报告。通过观察应试者在规定 条件下处理过程中的行为表现和书面做答， 评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力 。
评价中心技术 ——有效的人员选拔方法
评价中心技术——有效的人员选拔方法一、本文概述1、评价中心技术的定义和历史背景评价中心技术是一种基于多种测评方法的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术起源于20世纪40年代的美国电话电报公司，当时该公司为了解决员工选拔问题，开始采用评价中心技术。
随着时间的推移，该技术逐渐在其他领域得到广泛应用，如政府部门、企事业单位、教育和医疗等领域。
评价中心技术通常包括多个测评方法，如心理测试、面试、无领导小组讨论、角色扮演等。
这些方法旨在评估候选人的知识、技能、能力、个性特质等多个方面，以确保选拔出来的人员具备所需的能力和素质。
评价中心技术的实施通常需要专业的测评人员进行评估和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
评价中心技术具有以下优势：1、综合多种测评方法，可以对候选人的多个方面进行全面评估，提高了选拔的准确性和可靠性。
2、评价中心技术不仅关注候选人的过去表现，还关注其未来潜在能力，能够更好地预测候选人在未来岗位上的表现。
3、通过专业的测评人员进行评估和分析，可以确保评估结果的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在以下劣势：1、评价中心技术的实施成本较高，需要专业的测评人员和设备，因此不适合大规模的人员选拔。
2、评价中心技术的测评方法需要高度的专业性和技能，因此对于测评人员的素质和技能要求较高。
3、评价中心技术的效果受到多种因素的影响，如候选人的个性特质、测评人员的经验、测评方法的选择等，因此存在一定的误差和不确定性。
评价中心技术是一种有效的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术广泛应用于多个领域，具有较高的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在一定的劣势和局限性，需要在使用过程中注意。
3、评价中心技术与其他选拔方法的比较评价中心技术作为一种有效的的人员选拔方法，与其他选拔方法相比，具有以下区别和优势：首先，评价中心技术注重对候选人的全面评估，而不仅仅是考察其知识和技能。
第9章 评价中心技术
（二）小组讨论
最典型的是无领导小组讨论，也称为小组互动测验，是评 价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式。 用于测评管理者的集体领导技能；分析问题、解决问题的 能力；决策能力 测验中，通常把应试者分成4～8人一组，不指定小组的领 导人，由主试（即测验主持人员）说明要求。 给出要讨论的问题（一般是一个实际业务上的问题），请 应试者小组自由讨论 最终给出统一的讨论结果，以书面形式汇报。 每个组员在书面材料上签字，以表明自己同意所做的汇报。
（二）小组讨论
不足之处 无领导小组讨论的信度和效度没有保证。 成功率低，或小组成员表现的能力是众所共有的； 如果讨论和日后的工作无多大关系时，会降低效度； 无领导小组讨论测评个人突出的程度、小组目标达成的程 度、社交能力和进入领导角色的速度；有领导小组讨论测 评被试的固执性、独立性、理解领导意图能力。 模拟的环境缺乏代表性； 小组之间缺乏可比性。
素质相似性：所测评的素质与实际工作中经常需要的 工作素质一致。 内容相似性：被试所要完成的活动与实际工作的内容 一致。 条件相似性：被试所拥有的工作条件与实际工作中人 们所拥有的工作条件相一致。
一、情境设计
（二）典型性 包括两方面的含义
一是所模拟的情境是被试未来任职工作中最主要、最 关键的内容； 二是所设计的情境不是原原本本地从实际工作中节选 一段，而是把实际工作中具有代表性的情形归纳、概 括、集中在一起，使本来不同时间、不同情形下发生 的事情集中在一起出现。
（五）其他形式
1、面谈模拟 是一种特殊的情境模拟，测试中，一个被试要求与另一个 扮演下属、同事、或顾客的被试进行对等性的谈话。具体 形式如下： 拟招聘职位 中层行政管理 高层主管 电话推销员 消费者服务代理 财政主管 被试面谈对象 面谈内容
人才评价中心技术
人才评价中心技术1. 何谓评价中心技术？评价中心技术是一种以测评被测管理素质为中心标准化的一组评价活动。
它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。
在这种活动中，包括着多个主试采取多种测评方法对人才素质测评的努力，但所有这些努力与活动都是围绕一个中心，这就是管理素质的测评。
这种测评形式，是在工作情境模拟测评的基础上发展起来的。
2. 评价中心技术的特点1) 综合性与其它人才素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并特点。
对于问卷、量表、测验、投射、面试、小组讨论、公文处理、角色扮演等测评技术，它往往是择其中多种综合实施而不是择其中一种。
取各种测评技术之长，而补它们独立使用之短。
2) 动态性评价中心的第二个显著特点是它表现形式的运动变化性。
与问卷测验、观察评定、面试投射相比，评价中心中被测者是处于最兴奋状态。
评价中心是通过一系列的活动、安排、环境布置，与压力刺激来激发被测者的潜在素质，使其得到充分的表现，使主测者对其有一个真实、全面的把握，真正体现了在运动中、在活动中测评素质的特点。
动态性的另一个表现是，评价中心的操作不限其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容、时间与程序，可以灵活变动，没有固定的模式。
3) 标准化评价中心虽然活动频繁、形式多样，时间持续从几个小时到一周不等，但每个活动都是按统一的测评需要来设计的。
一般来说，对于所测评的内容不是随意而定的，而是通过工作分析来确定，整个测评活动安排，所有的主测者和被测者的活动，都是以工作分析所确定的素质为目标进行测评。
在评价中心的活动中，每个被测者都是处于竞争机会均等的情境中，并可以获得同等表现自身素质的条件，体现在练习指导、期限、测评者对候选人的沟通交流等都是同意的特点上。
此外，每个主测者都要接受统一的培训，以保证操作过程的一致性。
4) 整体互动性主测者对被测者的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整个测评。
评价中心技术的应用
评价中心技术的应用一、评价中心技术的概念与特点1、评价中心的起源评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。
评价中心的起源，国内外有所不同。
从我国古代与现代的情况来看，主要是以此代替或简化实践考查的形式，来测试被试的实际工作能力，但是更直接的原因则是源于管理能力的测评。
2、评价中心的定义评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
评价中心是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。
在这种活动中，包括多个主试采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质的测评。
3、评价中心的特点评价中心最主要的特点之一就是它的情境模拟性。
它是通过多种情境模拟测评形式观察被试特定行为的方法。
除此之外，评价中心有以下几个突出特点：（1）综合性（2）与其他素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。
（3）动态性（4）评价中心的第二个显著特点，是它表现形式的运动变化性。
与问卷测验、观察评定。
面试投射相比，评价中心中被试处于最兴奋状态。
评价中心的操作不像其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容。
时间与程序，可以灵活变动，没有固定的形式。
（5）标准化（6）与行为观察、面试相比，评价中心更具有标准化的特点。
（7）整体互动性（8）与其他测评形式相比，评价中心的测评体现了整体互动的特点。
主试对被试的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。
（9）全面性（10）评价中心既不是个别人评定说了算，也不像面试那样仅仅以谈话方式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。
（11）以预测为主要目的（12）评价中心主要是对管理人员进行管理能力与绩效预测，因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。
（13）形象逼真（14）与心理测验、观察评定以及面试相比，评价中心法的另一个显著特点是形象逼真，如管理游戏。
6第六章 评价中心技术
第六章评价中心技术评价中心的概念:是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
它是一种测评的方式,不是一个单位,也不是一个地方。
评价中心的特点:评价中心最主要特点之一:情景模拟性:通过多种情景模拟测评形式观察被试者特定行为的方法。
1、综合性:是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。
2、动态性:是它表现形式的运动变化性,与问卷测验、观察评定、面试投射相比,评价中心中被试处于最兴奋状态。
3、标准化:评价中心与行为观察、面试相比,具有标准化特点,还体现在对被试刺激与反应条件的同一性上。
4、整体互动性:主试对被试的测评,大多是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。
5、信息量大(全面性):是综合多种测评活动,由多个测评人员共同测评。
6、以预测为主要目的:评价中心主要是对管理人员进行管理能力和绩效预测,因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。
7、形象逼真:例如管理游戏,自然逼真、生动形象,像实际工作又不等同实际工作。
8、行为性:测试中要求被试表现的是行为,主试观察评定的也是行为。
(复杂性、直观性、生动性)评价中心的主要形式:一、公文处理:也称公文处理测验,是评价中心用得最多的一种测评形式,也是被认为最有效的一种形式。
优点:便于操作、效度较高被测假定为接替或顶替某个管理人员的工作,在其办公室的桌上堆积着一大堆有待处理的文件,分别来瞬息万变上级和下级、组织内部与外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要事件,所有这些信函、记录与急件都要求在2-3小时内完成。
处理完后,要求被试填写行为理由问卷,说明自己为什么这样处理。
由此测评被试的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对工作环境的理解与敏感程度。
公文处理的三种形式:1、背景模拟。
2、公文类别处理模拟。
3、处理过程模拟公文处理与评价中心其他形式相比,便于操作,效度较高,因为测评情境与实际工作情境几乎一致。
二、小组讨论:它也是评价中心常用的一种形式。
第六章 评价中心技术
7、形象逼真－评价中心的每一个情境测试，都是
从许多实际工作样本中挑选出来的典型，经过测评
技术的处理，使许多与测评无关的因素得到了有效 的控制。 8、行为性－测评中要求考生表现与主试人观察的 都是行为。这种行为与笔试中书写行为不同：一是
它的复杂性，二是直观性，三是生动性。
评价中心的主要类型
3、处理过程模拟
要求被试者以某一领导角色的身份参与公文处理活动，并尽量使自己 的行为符合角色规范。 被试者在规定时间内读完背景材料后，主试人即宣布测评活动开始， 并告诉被试者递交处理报告的时间，递交报告后即进行讨论。 主试人可参与讨论或引导讨论。讨论中被试者自由发表观点，并为自 己的决策辩护。 在讨论中不仅要得出答案，而且主试人要让被试人预测自己的想法可 能带来的后果，并自我纠正自己的错误观点和决策，以激发其潜在的智能。
无领导小组讨论评价表
评价要素 观察要点 评价等级 很快融入小组活动之中、为小组整体利益着想 团队精神 有独立的观点，但必要时会妥协、为他人提供帮助
影响力
观点得到小组成员的认可、小组成员愿意按照其建议 行动、不靠命令的方式说服别人、小组成员认同其做 事方式
评价等级 共分为10 级：
1-4级为 较差 5-6级为 较好 7-8级为 良好 9-10级为 优秀
男17
女 42 男 24 女 51 女 14 男 38 女 25 男 38 女 25
讨论题目类型
二、资源争夺型
例：你认为现在我国主要的环境污染是哪些？哪些污 染的危害性最大？为什么？
三、开放式
例：中国足球队聘请外国教练对于中国足球的未来发
展有什么影响？
讨论题目类型
四 、两难式
信息一：某居民小区原有一个菜市场，在前一阶段的全市拆除违章建筑 大行动中被拆除了，市政府一直没有给菜市场安排新的地方重建。这样 ，该小区居民就要到距离校区很远的其他菜市场买菜，给居民尤其是家 中仅有老人的生活带来极大的不便。居民呼吁市政府尽快解决该问题。 信息二：本市有一家国有企业，常年来一直亏损，开不出工资，本年初 新 厂长及领导班子上任以后，通过完善内部管理，改变经营思路， 半 年多时 间使企业扭亏为盈，成为本市纳税大户。现在这家企业在银行 贷款方面遇 到了困难，该企业向市政府请求帮助，这笔贷款关系到这 家企业的新项目 是否能够投产。 由于各种原因，上述两条信息只能提一条给领导。 请问，您认为应该将那一条信息报给市领导，为什么？
第九章 评价中心
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无领导小组实战演练习题2
Ａ镇政府建了一座办公楼，花费四五百万元。而镇全年财政收才400万，要用于 全镇教师开资就要用300万元。镇府拖欠农民的土地补偿款和工程单位的工程款，而 镇中学前的道路却是破旧不堪，群众对此意见很大。
表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极性和反应的灵
敏性。 • 例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公司有
一笔奖金（5万元，准备设立1等奖1个，3万元；二等奖2个，
各1万元），各个部门要为自己推荐的员工争取奖金，最终要 求通过讨论达成一致。 • 这类问题会引起激烈的争论，但是出题的难度较高。
要考察其分析能力、语言表达能力以及说服力。 • 例如：你认为是工作为取向的领导是好领导，还是 关系取向的领导是好领导？说明理由。 • 例如：你认为当今社会是需要通才，还是需要专才？ • 这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一 定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另 外一个答案有很明显的选择性优势。
45分钟讨论时间，结束时必须给出一个解决方案（一位一等奖，3万元，两位 二等奖，各得1万元）。
候选人情况： •赵一飞，高级销售经理，在公司工作时间不长，贡献大，特长善于与客户建 立关系，去年销售额最多，目前月薪8千元，其他公司同类员工月薪8千-2万元 。竞争对手开出2万元的月薪想挖角，本人说如果提薪，可以考虑留下。 •张月，美工、平面设计师，去年在一次广告设计大型展览会上获奖，去年去 中央美院进修，读硕期间没有影响工作，月薪6500元，其他公司同类员工月薪 4000-8000元，最后一次提薪1年半以前，服务时间：4年7个月。 •张华文，电脑工程师，技术水平高，月薪5800元，一年半前提薪300元，信息 中心主管，辐射大，身体不太好。工作时间10年，兢兢业业，默默无闻。 •苏：高级技师，20年产品研发，今年全国技术成果一等奖，员工口碑好，忠 诚，与同行业相比，薪水低，他的妻子患了不治之症，没有影响工作。 •王宏波：保安，老员工，高中毕业，以前口碑不好，最近一年很大改观，避 免两次大的事故，一次社会上见义勇为，目前参加了不少培训班，提升自己。 朗：办公室主任，平凡的工作，11年，工作琐碎，耐心细致，家住得远，从不 迟到，对公司的忠诚度高。月薪3500元，同行业薪水3000-6000元。
人员素质测评第9章评价中心技术
缺点： 编制成本太高 评分比较困难 被试者单独作答很难看到他们与别人合作的情况
文件筐里装什么？
一般来讲，文件筐内装的是十几份甚至更多的诸如备 忘录、请示、信函、报表等书面形式的文件，这些文 件的信息来源有上级和下级，有内部也有外部，内容 涉及内部管理、人事、财务、生产、市场、政策法 规、客户和公共关系等方面，其中有些是日常琐事， 有些是紧急事务，也有重大事宜，但这些问题都是围 绕目标职位可能遇到的状况进行设计的。
写行为不同：一是它的复杂性，二是直观性，三是生动性。
第二节 主要形式
1.从测评主要方式看：投射测验、面谈、情境模拟、能力测验 2.从评价中心活动的内容看： （一）公文处理 （二）小组讨论 （三）管理游戏 （四）角色扮演 （五）其它形式（面谈模拟、事实判断、书面案例分析）
各种评价中心形式使用频率
复杂程度
测评的内容主要是管理人员的管理素质与潜能。被试者一般限于管理人员，测评目 的主要是选拔主管人员。
7.形象逼真－评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出
来的典型，经过测评技术的处理，使许多与测评无关的因素得到了有效的控制。
8.行为性－测评中要求考生表现与主试人观察的都是行为。这种行为与笔试中书
测评形式观察被试者特定行为。
几个突出特点：
1.综合性－多其它多种测评技术与手段的综合兼并。问卷、测验、投射、面试、
小组讨论、公文处理、角色扮演等，取各种测评技术之长补它们独立使用之短。大 大提高了测评的信度和效度。预测效度系数时常在0.60以上。
2.动态性－主试、被试的动态性，操作的具体内容、时间与程序的灵活性。
评价对被试人的行为表现，6个主试人观察记录，每个活动完结后 都要写一份总结报告。每个被试者至少由3名主试人观察，观察结束 后，主试人花费2天的时间讨论交流各自的观察情况并对被试者的管 理潜能作出评价。
第7章--评价中心技术全篇
1、公文筐测验
（1）测试特点： ·纸笔+面谈 可以多人同时施测，分别进行 ·情景模拟类测试，可对个体行为直接观察 灵活性强，根据不同的工作特性和待测素质设 计题目。 施测时间一般为二至三个小时，最长可达一两 天。 适合测试中、高层管理者。
（2）测试功能：
公文筐测验是评价中心中使用得最多的一种测评形式， 使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的 一种测评形式。 测试中，通过让受测者处理一系列文件，主试可以 观察评价受测者的组织、计划、分析、判断、决策、 分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。 他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是 受测者实际解决问题的能力。公文筐测验便于操作， 效度较高， 它能预测一种潜能，这种潜能使个体在在管理上 获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成 绩相关较高。
（3）测试内容：
在公文筐测试中，被试被假定为接替或 顶替某个管理人员的工作，在其办公室 的桌子上堆积着一大堆急待处理的文件， 包括信函、电话记录、电子邮件、报告 和备忘录等。要求被试在二至三小时内 处理完，然后评价者将受测者的行为进 行分类评价。
无领导小组讨论
是评价中心技术中经常使用的一种测评技术， 其采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。 它通过给一组考生(一般是5～7人)一个与工作 相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是1 小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能 力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情 绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通 能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟 任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间 的优劣。
考官在测试过程中要认真进行记录。 配备专门的引导员和记分员。
第七章评价中心技术
第七章评价中心技术科学、高效的人事决策依赖于准确、高效的人才选拔方法。
传统的人才选拔方法主要有资料审查（简历筛查，学历、资历和资质证书检查、背景调查等）、面试（形象展示、语言表达能力、思维的逻辑性和敏捷性、应变能力等）、心理测验（一般能力和特殊能力、性格、兴趣、社会愿望等测验）等，主要关注静态的能力审核、以往业绩认定和个性鉴别等，而缺乏在预期工作情景中的动态考察。
所以，以动态的情境模拟测试为核心的评价中心技术成为人才选拔技术的重点和未来的发展方向。
第一节评价中心技术介绍评价中心技术是现代人事测评理论最近30多年来的主要发展领域之一，工业和组织心理学家对此颇感兴趣，进行了大量的研究和实验。
随着人力资源管理在各种形态的组织发展中日益得到重视，评价中心也越来越在人才评价、个人发展指导、人员培训等人力资源管理领域得到更为广泛的实际应用。
目前，评价中心在工业、教育、政府、军队和其它组织形式中都被广泛地加以应用。
一、评价中心技术（一）评价中心技术评价中心技术（Assessment Center or Development Center）一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。
评价中心就是在情景模拟和角色扮演测评方法的基础上发展起来的，其主要特点就是情景模拟性。
评价中心活动的内容主要有公文筐作业、投射测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏、演讲、事实判断、模拟面谈等。
评价中心技术有两种用途：①选拔与晋升管理人员；②以发展为目的，为应试者辨别其优缺点。
根据对64家应用评价中心技术的公司的调查，其中48％的公司是以选拔为目的，46％的公司用于训练和职业安排的目的。
评价中心技术是集合了许多选拔管理者的方法和技术的一种评价技术，比较复杂，也难于掌握。
第三次评价中心技术国际年会规定，在应用评价中心技术选拔人才时，必须遵循几项最低要求：①必须应用多项评价方法；②必须有不止一位评价者参加；③必须根据所有参加的评价者的意见下结论；④必须对应试者的行为做出综合评价，而不仅是观察到的行为；⑤必须实施模拟练习。
评价中心技术实施方案
评价中心技术实施方案评价中心技术实施方案是指针对评价中心建设所需的技术支持和实施方案的规划和设计。
评价中心是企业内部对各种业务和项目进行评价和分析的重要平台，其技术实施方案的设计和实施对于评价中心的正常运行和发挥作用至关重要。
首先，评价中心技术实施方案需要考虑到评价中心的定位和功能需求。
评价中心作为一个重要的数据分析和决策支持平台，其技术实施方案需要充分考虑到数据采集、存储、处理和分析的需求，以及用户界面的友好性和易用性。
在设计评价中心技术实施方案时，需要充分调研和了解业务需求，确保技术方案能够满足业务的实际需求，提供准确、及时的数据支持。
其次，评价中心技术实施方案需要考虑到技术架构和系统集成。
评价中心涉及到各种不同的数据源和系统，其技术实施方案需要考虑到如何有效地整合这些数据源和系统，确保数据的完整性和一致性。
在技术架构设计上，需要考虑到系统的可扩展性和灵活性，以应对业务需求的变化和扩展。
另外，评价中心技术实施方案需要考虑到数据安全和隐私保护。
评价中心涉及到大量的企业数据和敏感信息，其技术实施方案需要充分考虑到数据的安全存储和传输，以及用户权限管理和数据访问控制。
在设计技术方案时，需要采用先进的数据加密和安全技术，确保数据不被非法访问和篡改，保护企业数据的安全和隐私。
最后，评价中心技术实施方案需要考虑到系统运维和性能优化。
评价中心作为一个重要的数据分析平台，其技术实施方案需要考虑到系统的稳定性和性能优化，以确保系统能够稳定运行并提供良好的性能。
在实施评价中心技术方案时，需要考虑到系统的监控和运维，及时发现和处理系统的问题，以及对系统性能的优化和调整，提高系统的运行效率和稳定性。
综上所述，评价中心技术实施方案的设计和实施需要充分考虑到评价中心的定位和功能需求，技术架构和系统集成，数据安全和隐私保护，以及系统运维和性能优化。
只有综合考虑这些方面，才能设计出一个科学合理、稳定可靠的评价中心技术实施方案，为企业的业务决策和发展提供有力的支持。
第六章(评价中心技术)
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案例分析
应聘者阅读关于组织中有关问题的材料， 应聘者阅读关于组织中有关问题的材料 ， 然后要求 他针对材料提出一系列建议， 他针对材料提出一系列建议 ， 以便汇报给高层管理 人员。 人员。 考察 计划组织能力 分析问题的能力 决断性
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备忘录分析
这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析” 这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析” 口头陈述”两个部分。 和“口头陈述”两个部分。 应聘者首先根据指定的主题完成某个书面任务， 应聘者首先根据指定的主题完成某个书面任务，如 为公司制定一项新的工作制度或者针对某个项目制 定一个工作计划。 定一个工作计划。 把完成的工作制度或者工作计划向主考进行汇报即 口头陈述。 口头陈述。
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评价中心技术
评价中心技术基本概念 评价中心技术主要内容 评价中心技术的测评维度
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角色扮演
是一种目前越来越流行的评价中心技术。 是一种目前越来越流行的评价中心技术。 在测试中， 在测试中，由应聘者和角色扮演者一起出 演一个有脚本的剧目， 演一个有脚本的剧目，通常该脚本非常简 单，需要扮演者自己发挥想象力和创造力 解决问题。 解决问题。 通过应聘者的表现， 通过应聘者的表现，对应聘者的胜任特征 进行分析
评价中心技术
——有效的人员选拔方法 有效的人员选拔方法
北京邮电大学经济管理学院 陈慧 博士
评价中心技术
评价中心技术基本概念 评价中心技术主要内容 评价中心技术的测评维度
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评价中心技术 （Assessment Centers） ）
评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为 评价组成的。 评价组成的。 使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行 评价。 评价。 通过整合性的讨论， 通过整合性的讨论，得到对应聘者行为表现的综 合评价。 合评价。 评价基于预先设计好的维度或者变量进行。 评价基于预先设计好的维度或者变量进行。
人才选拔与测评项目6：评价中心技术
大数据分析
利用大数据技术，对海量数据进行挖掘和分析，为评价中心提供 更全面、精准的人才评估。
虚拟现实与模拟技术
借助虚拟现实和模拟技术，创建更为真实、逼真的评估场景，提 高评估效果。
应用拓展
跨行业应用
评价中心技术将逐渐应用于更多行业和领域，如金融、医疗、教育 等，满足不同行业的特定需求。
03 评价中心技术的常用方法
无领导小组讨论
总结词
无领导小组讨论是一种常见的评价中心技术，通过观察应聘 者在小组讨论中的表现来评估其领导力、沟通能力和团队协 作能力。
详细描述
在无领导小组讨论中，一组应聘者被给予一个开放性的问题 或任务，要求他们进行讨论和决策。评委观察应聘者的表现 ，包括他们的发言内容、沟通方式、倾听技巧、团队合作精 神和领导能力。
个性化评估
通过技术手段实现个性化评估，根据不同岗位和职位要求，制定针 对性的评估方案。
持续发展与反馈
评价中心技术将更加注重人才的长期发展，提供持续的反馈和指导， 帮助人才不断提升。
行业趋势
标准化与规范化
随着评价中心技术的广泛应用，行业将逐步制定标准和规范，确 保技术的专业性和可靠性。
国际化与本土化
人才选拔与测评项目6：评价中心 技术
contents
目录
• 评价中心技术概述 • 评价中心技术概述 • 评价中心技术的实施流程 • 评价中心技术的常用方法 • 评价中心技术的优势与局限性 • 评价中心技术的未来发展与展望
01 评价中心技术概述
准备阶段
1 2
确定评估目标和评估对象
明确评估目的和评估对象的基本信息。
评价中心技术的实施步骤
评价中心技术的实施步骤简介评价中心技术是一种用于评估和测评任务的技术和方法。
它可以帮助组织在制定和改进战略、培养和激励员工等方面做出明智决策。
本文将介绍评价中心技术的实施步骤，以帮助组织顺利引入和使用该技术。
步骤一：明确评估目标和需求在实施评价中心技术之前，组织需要明确评估的目标和需求。
这可以通过与相关利益相关者进行讨论和需求调研来实现。
明确的目标和需求将有助于确保评估中心技术的实施和使用是有意义和有效的。
下面是一些可能的评估目标和需求： - 识别和培养组织内部的潜在领导者 - 评估员工的核心能力和潜力 - 支持组织的人才管理和绩效管理过程步骤二：确定评估标准和指标在实施评价中心技术之前，组织需要确定评估的标准和指标。
评估标准和指标将用于衡量员工在各种任务和能力方面的表现。
这些标准和指标应该与组织的战略和目标保持一致。
以下是一些可能的评估标准和指标： - 与团队合作的能力 - 主动解决问题的能力 - 领导和影响能力 - 分析和决策能力步骤三：开发评估工具和材料评价中心技术涉及使用不同的评估工具和材料，以收集和评估员工的表现和能力。
这些工具和材料可能包括参与者自评表、模拟情境、行为采访和360度反馈等。
以下是一些常用的评估工具和材料： - 行为采访指南 - 角色扮演材料 - 评估表格和评分指标步骤四：培训和准备评估员工在实施评价中心技术之前，组织需要对参与评估的员工进行培训和准备。
这将有助于他们理解评估的过程和目的，并使其能够以最佳状态参与评估。
以下是一些培训和准备评估员工的方法： - 培训参与者关于评估中心技术的目标、过程和期望结果 - 提供参与者与评估工具和材料的实际操作 - 设计和提供模拟和练习机会，以帮助参与者适应评估过程步骤五：进行评估并记录结果在进行评价中心技术时，组织需要记录和评估员工的表现和能力。
这可以通过观察、记录、评分和反馈等方式来实现。
收集的数据和评估结果将帮助组织做出明智的决策和行动。
评价中心技术产品运营
评价中心技术产品运营一、定义：评价中心技术产品运营评价中心是多方法、多技术的综合体，广义。
A、心理测验：评价被试者的人格、能力、职业兴趣等特质。
B、面谈技术：主要是指结构化面谈。
C、投射测验：评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等。
D、情景模拟：包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等。
其他补充：案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等。
情景模拟：包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演。
本次我们研究的对象是狭义的评价中心，也被称为情景模拟测评。
一套评价中心测试主要就由以上四个模块组成，它是一种素能测试方法的集合体，重点在于情景模拟。
评价中心不仅应用在测试选拔领域，也常被应用在培训开发领域。
是高阶人才测试、选拔、训练的有效工具。
评价中心投入人力、物力、时间等成本不低，同样有一定的操作难度，对设计者的要求也较高。
考虑到可行性和实施性，在实际应用中，我们可以适当的选取某个独立模块来操作，在某些模块中，也可以适当放宽对被试者级别的要求。
下面我们先对这二项技术产品运营，分别做出要点综述。
二、文件筐测验文件筐测验，也叫公文处理、公文包测验，是情景模拟测试的一种，也是评价中心技术中用最常用的一种高阶人才测评工具。
A、测评对象：企业管理人员。
B、测评标靶：信息分析（INF）、计划制定（PLN）、授权（ATH）、分析判断（ANJ）等综合管理素能。
C、测评方式：在材料模拟情境下达成目标要求。
场景搭建：通过模拟业务和管理环境，提供包括法规政策、公司政策、市场数据、客户资料、财务数据、人力数据等诸多材料。
公文包的主要选材范畴：外部素材：政策法规、行业报告、商业公文、市场报告等。
内部素材：岗位架构、岗位说明书、目标绩效、上级指令、申请报告、沟通记录、待审文件、统计报表、备忘日志、工作建议、交付客诉等。
任务要求：要求被测试者以企业目标管理人员的身份，模拟真实的工作情景，对各类公文材料进行处理，并形成公文处理报告。
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评价中心技术
评价中心技术基本问题 评价中心技术主要内容 评价中心技术流程
对各种人事测量方法的喜爱性
人事测量方法 面试 推荐信
喜欢选用的人数比例 100% 96%
申请信
能力测验
93%
70%
个性测验
评价中心
64%
59%
评价中心技术（Assessment Centers, ACs）
模拟面谈
这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技 能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟 面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、 表达能力、处理人际冲突的能力等。最终从那 些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价 职位的具体情况。
模拟会议
这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法。 根据应聘者未来期望的职位上可能出现的工作情况，设计 一个有着明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议的进 行，确保能在限定的时间之内讨论完所有的议题。 这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能，把 握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚定性和决断性等 重要的特性。 但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多，他们的行为模 式很难实现标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者 的行为表现与主考的评分过程。 而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评估的成本。 因此，如果采用其它测量方法能达到类似的测量效果的话， 一般建议运用其它测量方法。
评价中心技术的特点
评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特 之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和 工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和 绩效”的原则 试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的 工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观 察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行 为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩 效。
评价中心的组成
文件筐测验 模拟面谈 小组讨论 模拟会议 搜寻事实 案例分析 演讲 备忘录分析
文件筐测验
这是一个模拟管理者文件处理工作的活动。 这是评价中心中运用的最多的，也是最重要的测 量方法之一。 在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿： 电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式 文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的 信息（如求职申请或晋升推荐信等） …… 这样的 资料一般有10到25条，有来自上级的（例如表2.3） 也有来自下级的，有组织内部的也有组织外部的， 有日常的琐事，也有重大的紧急事件。
备忘录分析
这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析”和“口头 陈述”两个部分。 在实施“备忘录分析”时，应聘者一般需要首先根据主考预 先为他们指定的某个主题完成某个书面任务，如为公司制定 一项新的工作制度或者针对某个项目制定一个工作计划，然 后，把他们完成的工作制度或者工作计划向主考进行汇报即 口头陈述。 或者，主考会要求应聘者分析另一名员工或管理人员的工作 备忘录，然后指出其中需要加以改进的地方，这名员工一般 是正在该应聘者即将从事的职位上工作的员工。
评价中心技术参与人
主考（assessor）：是对评价中心流程中的员工或工作侯选 人的工作行为进行观察、记录、分类、评分的工作人员。 他们可以管理人员、工作人员和管理咨询顾问，一般由具 有不同身份的评估人组成评估小组比较好。他们一般要经 过三天以上的培训以确保他们能顺利、有效地完成评估工 作。 应聘者（job candidate）：是经过前期筛选（心理测试、面 试等），能够进入评价中心接受进一步评估的外部应聘者 或者组织的内部员工。 角色扮演者（role-player）：是在评价中心所设计的活动中 与应聘者共同进行活动的工作人员，他们一般按照预先设 计好的模式引导应聘者尽量多地表现出各种工作行为，以 利于主考更好地观察和评分。
无领导小组讨论
无领导小组讨论是评价中心中比较常用的一种测量技术。 具体的操作方法就是给接受评价的一组应聘者一个紧急的压 力性问题，要求他们在一个小时的时间之内解决。 小组讨论比较合适的情况是：6个应聘者，6个主考。主考不 参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行 为表现。 讨论小组的成员之间是平等的，合作的，他们自己来决定和 组织整个讨论的过程：自发产生一个领导者来组织整个讨论， 也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的 时间，等等。
备忘录分析
这种模拟活动是否能把握应聘者在未来职位上的工 作潜力关键在于：主考需要在“工作分析” 阶段 充分地了解评价中心所关心的职位的情况，然后设 定一个比较合理的“工作备忘录分析行为评价表”。 这种备忘录分析法实施起来不难，它主要考察的能 力维度与文件筐测验及演讲活动有很大的共同之处， 它具备了二者的长处，但同时也避免不了会受主考 经验和能力的影响和制约。
无领导小组讨论
无领导小组讨论的关键性问题就是讨论主题的确定，不仅 要求与待评价的职位的工作情境有密切的联系，而且具有 一定的深度，有深入展开讨论的可能性。 无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出应聘者在 人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领 导性。 同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对 应聘者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的 能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等意志力也能得 到一定的考察。
演讲
一个需要口语表述的模拟活动。 应聘者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要 根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了 解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备 之后，他们向主考陈述自己的想法。 当应聘者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中 存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地 提一些问题。 这种活动对应聘者的智能、社会技能和意志力都有 特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力 及压力下的坚定性等。更为注重计划组织能力、综 合能力（综合所有材料提出问题解决方案）等。
模拟面谈
这种活动需要角色扮演者的参与。 应聘者扮演他将要担任的职位（如销售部经理），角角色扮 演者扮演应聘者的下属（如销售员）、客户或者任何与他有 工作上联系的人，甚至采访他的电台记者。 例如，应聘者拟任生产部经理，在他负责下的公司生产部门 最近形势很不乐观，所以他要准备和一线负责的副经理（角 色扮演者）进行一次面谈。在面谈中，角色扮演者一般遵循 一个相对标准化的模式，他可以向应聘者提出问题、建议、 反驳的意见或者表示拒绝等。角色扮演者的主要目标就是尽 量多地激发应聘者在模拟工作情境中表现出各种工作行为， 以利于主考进行更全面和充分的评价。
来自：王志强 主题：员工的迟到 日期：2001.7.16 内容： 经理助理小陈协助我干一些管理性的工作，他最近 总是迟到。虽然咱们部门实行的是弹性工作制，但 一般仍要求员工上午在7:30到 9:00 之间到公司。然 而小陈最近总是在 9:15 左右才到公司。因为这件事 我批评过他，但他总是说他工作很努力并且总能把 工作干好。小陈说的也是事实，但是我认为这样对 其它的员工不公平。我能就这个问题与你进行一次 讨论吗？ 签字：王志强
确定目标
工作分析 确定评价标准
评价中心流程图
选择活动
筛选应聘者
设计评价方案
筛选主考
指导应聘者
实施评价中心
培训主考
报告和反馈评价结 果
以选拔为例了解工作流程
工作分析 通过工作分析中的关键事件访谈法与行为坐 标法，我们可以获得空缺职位的工作行为检 核表。 如，某大型企业集团公司近期准备选拔几名 销售部经理，他们聘请了某管理咨询中心的 评价中心专家来设计并实施评价中心流程。 评价中心专家在调整公司原有销售经理行为 检核表之后得到简核表。
评价中心技术参与人
督导（ director ）：是监督、指导以保证评价中心流程顺利 进行的工作人员。他们对评价中心方案极为熟悉，能够及时 调整评价过程中出现的各种偏差和失误。他们是评价中心方 面的专家，可能就是组织中的高级管理者，或者是组织聘请 的管理咨询公司派来的顾问。 评估报告撰写人（ reporter ）：是对评价中心最终的评估结 果进行系统的总结和归纳的工作人员。他们对接受评估的应 聘者提出中肯和意见和建议，为组织的管理者做出相应的选 拔、提升或者培训方面的人事决策提供重要的支持。他们可 以是主考、督导或者受过相关培训的其他专家或工作人员。
评价中心的历史
1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序， 其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。 后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己 的比较成功的评价中心。 二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。 从1952年起美国电话电报公司（AT&T）实施了为时4年“管 理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测 验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和 长期的评估，取得了比较理想的效果。 从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、 菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化 的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国就 至少有2000个组织使用了评价中心。
搜索事实
这是一个需要口语表述的模拟活动。 这个活动中需要角色扮演者与应聘者共同参与。 应聘者拿到一份关于某个将来工作情境中可能遇到的问题的 材料，他并不需要解决这个问题，而只是向角色扮演者创造 性地、洞察性地提出一些敏感性的问题，尽力挖掘出与该问 题有关的信息。 应聘者不仅需要看到问题中包含了那些信息，更需要关注问 题所缺少的关键信息。在与角色扮演这充分交流之后，应聘 者需要在一个较短的时间之内做出决定，提出一个解决问题 的方案。 通常，角色扮演者还会对应聘者的问题解决方案提出质疑， 从而又与应聘者进行进一步的讨论甚至争论。整个过程中主 考完全不介入，只是在旁边观察和记录。