低成本战略之于企业
低成本战略案例
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践案例背景格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。
在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。
多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。
目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。
格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。
现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。
2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。
以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。
在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。
2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。
生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。
2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。
作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。
格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。
低成本战略之于中国企业
低成本战略之于中国企业 Ting Bao was revised on January 6, 20021低成本战略之于中国企业转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。
在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。
在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。
1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。
相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。
在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。
由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
美国西南航空公司低成本经营战略分析
美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。
本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。
一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。
该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。
西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。
二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。
此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。
2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。
相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。
3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。
在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。
4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。
这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。
三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。
这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。
2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。
此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。
低成本战略分析
(4)世界家电生产基地
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附 加值，保护自己的产品。 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移 到中国。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。 在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要 因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国 家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要 7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。 那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。
三、实施低成本战略的条件
（一）外部条件 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或 者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
（二 ）企业自身条件 企业实施低成本战略，除具备上述外部条 件之外，企业本身还必须具备如下技能和资 源： （1）持续的资本投资和获得资本的途 径； 低成本的分销系 （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。
三、案例:格兰仕低成本战略的应用
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
低成本战略在我国中小企业中的应用探讨
二 十一世 纪 的 今天 ， 着 经 济 发展 和全 球 化 市 场 的 形 随
程 中 ， 有 经 验 曲线 、 据 市 场 的 有 利 位 置 、 有 稳 定 的 顾 客 具 占 拥
成 ， 业面 临的竞争越 来越激 烈 。企业 在激 烈的竞 争 中保 持 企 竞 争力 的前提 ， 是 建 立 并保 持 与竞 争 者 之 间 的 差 异 。当 就 前 ， 多中小企 业依靠 着 我 国具 有 大量 廉 价 的劳 动 力 ， 成 许 形
胁 。在激烈 的市场竞 争 中 ， 中小 企 业要 生存 ， 至要 发 展 壮 甚 大 ， 要 改 变 原 有 的 观 念 ， 生 产 经 营 过 程 中 创 造 新 的 成 本 就 在 优势 ， 合理 、 效地运 用低成 本战 略。 有
一
、
低成 本 战略概 述
（ ） 一 低成 本战 略的 内涵 低 成 本 战 略 是 美 国哈 佛 大 学 迈 克 尔 ・波 特 教 授 提 出 的 三 种 基 本 竞 争 战 略 之 一 。低 成 本 战 略 ， 指 企 业 在 提 供 相 同 是 的产 品 或 服 务 时 ， 过 在 内 部 加 强 成 本 控 制 ， 研 究 、 发 、 通 在 开 生产 、 销售 、 服务 和广告 等领域 内把成 本降低 到最 低 限度 ， 使 成本或 费用 明显低于行 业平 均水平 或主要竞 争对 手 ， 而赢 从 得更 高的市场 占有率 或更高 的利润 ， 为行业 中的成 本领 先 成 者的一种 竞争 战略 。除了低成 本战 略 ， 本竞争 战 略还包 括 基 差 异 化 战 略 和 聚 焦 战 略 。企 业 在 经 营 过 程 中 ， 往 会 根 据 自 往 身的情 况和 内外 部竞争 环境 ， 从三 种基本 竞争 战略 中选择 其 中 一 种 作 为 主 导 战 略 。波 特 教 授 认 为 ， 于 差 异 化 的 厂 商 价 由 格溢价将 会被其 不显著 的 成本 位 置所 抵 消 ， 以 ， 所 一个 能 创 造和保持 经营差 异化 的企 业决 不能忽视 对成本 地 位 的追求 。 因此 ， 论企业 采用何 种 基本 竞 争 战略 ， 无 竞争 优 势 的取 得 和 保持， 都在很大 程度 上依 赖 于成 本 优势 的建 和 长 期维 持 。 由此可知 ， 低成 本战 略是基本 竞争 战略 中的基础 战略 。 （ ） 成 本 战 略 的 优 势 二 低 １ 能有效 抵御 行业 内企业 的竞 争 ． 在 以价 格 为 基 础 的 竞 争 中 ， 果 低 成 本 企 业 以 低 于 竞 争 如 对手 的价格 销售产 品 叮提 高企业产 品 的市场 占有率 ， 占竞 抢 争对 手的市场 份额 。如果 业 的总 成 本控 制 在行 业 最 低水 平， 即使在 激烈 的价格竞 争 中， 当其 他企业 无法盈 利 时 ， 企 该
低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略是企业在市场竞争中常采取的一种战略，即在成本控制的前提下，通过不断创新和提升产品质量以达到与竞争对手区别的目的。
低成本差异化战略的实战意义在于，通过降低生产成本，提高产品质量和符合消费者需求的差异化，使企业的市场份额得以提高并赢得更多的客户忠诚度，从而获得更大利润空间。
以下是低成本差异化战略成功的企业案例:
1.华为
华为作为我国知名的通讯公司，始终秉承成本优化和高质量的经营理念，把产品售价控制在较低水平，同时保证了其技术先进、性能稳定、品质优良的产品。
华为不断创新，不断模仿、学习其他企业的经验，不断优化自身的产品结构，不断改进生产流程，并且把它们融入到企业文化中，这些做法都是为了在成本控制的同时提高产品质量，成为差异化的优势。
2.联想
联想是我国的一家IT硬件供应商，凭借开创性，创新和成熟的产品线，以及快速的市场反应能力赢得了广泛的客户群体，同时也成功实施了低成本差异化战略。
联想的成功之处在于，始终以创新为发展驱动力，同样在成本控制与产品质量上做到了不断创新并不断追求更好的表现。
3.海尔
海尔是我国著名的家电品牌，不断拓展产品线，深入挖掘新的市场，同时把“人”作为战略成功的关键因素之一，奉行人本管理的原则来推进企业管理，这些都是其成功的核心因素。
海尔通过在设计、生产、分销、服务等多方面下功夫，始终与竞争中的其他公司保持着不同的差异化优势，成为了重量级企业之一。
总之，低成本差异化战略是企业在市场竞争中获胜的核心之一，可以使用的手段包括不断控制生产成本，提高产品质量，不断创新和提供更符合消费者需求的产品，从而赢得更多的市场消费者，并提高客户忠诚度。
浅议企业低成本战略
浅议企业低成本战略作者：暂无来源：《中国商论》 2015年第9期青岛惠运办公科技集团股份有限公司牟梅摘要：成本领先战略是我国企业运用最广泛的战略，并凭借此战略成就了中国制造业的世界工厂地位。
所以，低成本战略是当前很多企业取得市场竞争力、战胜竞争对手的主要法宝。
本文主要介绍低成本战略的内涵、三种低成本战略模式层次和实现低成本战略的几点探讨。
关键词：企业低成本战略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2015)03(c)-033-031 低成本战略的内涵“低成本战略”是“战略之父”迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的。
所谓低成本战略是指厂商在为客户提供相同产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、制造、储存、销售、服务和广告等领域把成本降低到较低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种持久性竞争战略。
从低成本战略的概念中可以挖掘出低成本战略的内涵是：低成本战略是一项系统工程，在激烈的市场竞争中，成本的高低在很大程度上决定了企业的盈利水平，进而决定了企业命运。
一个企业的成本一定是低于同行业的平均水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本，而且该低成本优势要具有持久性，所以应压缩企业支出，使其综合成本低于竞争对手，以获得高于行业平均水平的利润。
2 企业低成本战略的现状及几种不正确理解当前，很多人把低成本战略理解为开展节约活动、降低现有开销、裁减员工、降低薪酬等单纯地降低生产成本。
实际上，搞节约只是降低成本的一种方法而已。
要真正理解低成本战略的内涵，还得澄清以下两种有关低成本战略的不正确理解。
2.1 低成本战略要削减所有费用成本费用成本的产生可能要降低企业的盈利，但是站在战略的角度从长远看，有些费用的产生是为了将来成本的大幅降低，比如说财务软件、ERP系统、品牌管理系统等管理支出、核心员工培训支出、核心客户和核心市场上的支出等，此类支出属于企业风险最小、收益最大的战略性投资。
创新与低成本战略在企业发展中的应用与比较研究
创新与低成本战略在企业发展中的应用与比较研究创新与低成本战略是企业在发展过程中的两种主要策略。
前者注重通过创新来提高企业的竞争力和生产效率，后者则针对成本进行优化，以实现企业的持续发展。
本文将分析这两种策略的不同优点和缺点，并探讨如何将创新与低成本战略结合起来，以适应竞争激烈的市场环境。
创新战略的优点和缺点创新战略是指企业通过不断引入新的技术、新的产品和新的服务等，以提高市场竞争力和企业的生产效率。
创新战略的优点在于：1. 提高竞争力：创新可以为企业开拓新的市场领域，获得更多的商业机会，并提高企业的竞争力。
2. 加速发展：创新可以帮助企业更快地发展，占领市场份额，扩大企业规模和影响力。
3. 增强创造力：通过创新，企业可以不断提高自身的创造力和能力，使企业在市场上保持领先地位。
创新战略的缺点在于：1. 风险较高：因为创新对于新技术和市场的需求和变化较为敏感，因此进行创新也是有风险的。
2. 需要投入大量的研发费用：对于大多数企业而言，研发投入往往是一项较大的费用，这也是创新所带来的负面影响之一。
低成本战略的优点和缺点低成本战略是指企业通过节约成本、提高生产效率以及降低销售价格等方式来提高市场竞争力和企业的盈利水平。
低成本战略的优点在于：1. 提高品牌知名度：通过降低产品价格，企业可以吸引更多的消费者，增加产品销量和品牌知名度。
2. 改善企业资本结构：低成本战略可以让企业在不同领域更灵活投资，提高企业资本使用效率。
3. 增加利润：通过降低商品成本，企业可以增加自身利润，提高企业经济效益。
低成本战略的缺点在于：1. 受到产能的限制：低成本战略实施需要具备一定的生产规模和产能，因此对于一些规模较小的企业而言，低成本战略难以实施。
2. 放弃了消费者的购买体验：在追求低成本的同时，企业也可能无法保证产品的质量和服务质量，这会影响到消费者的购买体验。
创新与低成本战略的结合在当前激烈的市场环境下，企业可以通过将创新和低成本战略相结合来实现持续的发展。
运用低成本战略理论-分析一家企业的成功或失败要点
1、运用SWOT分析方法，分析一家企业一、公司SWOT分析所谓SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进行分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
(一)潜在的优势1、品牌优势。
苏宁电器于1990年创立于江苏南京，经过了20多年的发展，苏宁这一品牌已经深入人心，盛赞破多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
2、成本优势。
全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。
规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。
3、仓储配送优势。
苏宁易购的配送目前要略逊于京东商城，未来随着易购配送和线下门店网点的协同效应显现，易购的仓储配送都将优于国内电商公司。
4、供应链优势。
苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。
近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。
5、人才储备优势。
苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
6、技术优势。
信息化是苏宁的核心竞争力。
2005年以来，苏宁不断升级信息软硬件平台，打造国际一流信息平台。
依托SAP/ERP系统，实现了“采销运营、客户服务、共享管理”三位一体的全流程信息集中管理。
(二)潜在的劣势1、线上与线下的冲突。
苏宁易购跟实体店的关系目前来看，会产生冲突。
网上商城上的商品定价是相当有难度，它必须保持网上商城的价格在一定时间内是稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，有的产品明显受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势。
2、电子商务起步较晚，京东等早已形成了较大规模，拥有比较稳定的客户群。
中国企业的低成本战略
中国企业的低成本战略低成本战略是中国企业在全球化竞争中的一种重要战略选择。
中国企业利用低成本战略，通过降低生产成本、提高生产效率、优化供应链等手段，以具有竞争力的价格提供产品和服务，赢得市场份额。
本文将从多个方面探讨中国企业的低成本战略。
一、中国企业低成本战略的背景与意义随着全球化的深入推进，市场竞争日趋激烈，成本控制对企业而言显得尤为重要。
中国作为全球制造业大国，具备庞大的劳动力资源，相对较低的人工成本为中国企业实施低成本战略提供了有力支撑。
采取低成本战略不仅可以提高企业的竞争力，还有助于拓展国际市场，实现更长远的可持续发展。
二、产品设计与研发的低成本策略中国企业在产品设计与研发方面采取低成本策略，主要有以下几个方面的措施：1.简化产品结构：通过优化设计，减少零件数量，降低生产成本。
2.引入先进的技术设备：提高生产效率，降低人工成本。
3.注重标准化与模块化：降低生产过程中的重复性劳动和人工成本。
三、生产与供应链管理的低成本策略1.规模效应：通过扩大生产规模，降低固定成本占比，实现成本降低。
2.降低原材料成本：与供应商进行长期合作，获得更有竞争力的采购价格，同时精细管理库存，减少资金占用。
3.强化供应链管理：优化供应商合作模式，实施精益供应链，降低物流成本，提高运作效率。
四、人力资源管理的低成本策略1.人员培训与提升：通过培训提高员工技能，提高生产效率。
2.灵活用工与劳务派遣：根据生产需求，灵活调配用工，降低人力资源成本。
3.节约能源的生产方式：采用先进的节能技术，降低能源消耗成本。
五、低成本战略的风险与挑战1.竞争压力：全球市场竞争激烈，低成本战略可能面临来自其他国家企业的竞争压力。
2.品质与创新：低成本战略容易导致产品品质和创新水平的相对落后，企业需要在成本控制的同时，注重提升产品品质和技术创新。
六、结语通过实施低成本战略，中国企业在国际市场上具备了一定的竞争优势。
然而，低成本并非唯一的竞争手段，企业应综合考虑成本、品质、创新等多个因素，以实现可持续发展。
低成本战略
低成本战略
低成本战略是一种企业增加竞争力的方法，通过降低生产和运营成本来提供更具竞争力的产品和服务。
以下是一些常见的低成本战略：
1. 规模效应：通过大规模生产和采购来降低成本。
当企业批量生产或购买产品时，可以享受到更低的单位成本。
2. 简化供应链：通过精简供应链过程和优化供应商选择来降低成本。
例如，与少数供应商建立长期合作关系，减少库存和运输成本。
3. 减少非核心业务：专注于核心业务，将非核心业务外包或合作，以减少运营和人力成本。
4. 节约成本：优化内部运营流程，减少浪费和低效率。
例如，减少废料，提高设备利用率和生产效率。
5. 采用新技术：使用新技术和自动化设备来提高效率并减少人力成本。
6. 简化产品设计：设计更简单、易于生产和维护的产品，以降低生产成本。
7. 控制人力成本：有效管理员工数量和成本，包括合理配置工作任务，控制薪资和福利成本。
低成本战略的目标通常是为了提供更具竞争力的价格，吸引更多的消费者，增加市场份额并提高企业利润。
低成本战略也可能有一些风险，如降低产品质量，影响客户满意度，以及可能的价格战和市场不稳定性。
企业在制定低成本战略时应谨慎权衡风险和收益。
低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略的企业例子低成本差异化战略是指企业通过优化生产过程、采用成本控制手段和差异化产品设计等方式，同时在价格竞争和产品差异化上取得优势。
下面是几个实例，展示了采用低成本差异化战略取得成功的企业。
1. 南航（中国南方航空公司）中国南方航空公司是一个以低成本差异化战略为基础的成功企业。
南航通过引进新飞机、优化航线规划、提高运营效率等方式，实现了低成本运营。
与此同时，南航也通过提供优质的服务、改善乘客体验等差异化策略，赢得了服务品质的声誉。
2. 沃尔玛（Wal-Mart）沃尔玛是全球知名的零售巨头，以低成本差异化战略著称。
沃尔玛通过与供应商合作，大量采购商品以获得低价，进而以较低价格销售给消费者。
除了低价，沃尔玛也通过提供多样化的产品选择、便利的购物环境和良好的客户服务等差异化手段来吸引消费者。
3. 联想（Lenovo）联想是全球领先的电脑制造商之一，以低成本差异化战略闻名。
联想通过规模经济和供应链管理等手段，降低了生产成本。
与此同时，联想通过不断创新，提供特色产品如二合一笔记本、游戏电脑等，以差异化产品满足不同需求，进一步吸引消费者。
4. 亚马逊（Amazon）亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，以低成本差异化战略为基础，实现了快速发展。
亚马逊通过高效的物流和供应链管理，降低了运营成本。
亚马逊也通过创新的销售模式和个性化的推荐系统等差异化策略，提供了独特的购物体验。
5. 维珍航空（Virgin Atlantic）维珍航空是一家以低成本差异化战略取得成功的航空公司之一。
维珍航空通过优化航空运营和降低成本，能够提供较低的机票价格。
维珍航空也通过服务品质、舒适的机舱设置和创新的服务模式等差异化手段，吸引消费者并与竞争对手区别开来。
综上所述，以上企业都是通过低成本差异化战略，在市场竞争中取得了成功。
这些企业通过降低成本并提供独特的产品、服务或购物体验，使得他们能够在价格竞争中脱颖而出，并赢得了消费者的忠诚度。
企业竞争战略的类型和内容
企业竞争战略的类型和内容
企业竞争战略的类型和内容因企业的行业和市场特点而有所不同，但主要可以分为以下几种类型和内容：
1. 低成本战略：企业通过降低生产和运营成本来实现竞争优势。
这包括通过规模经济效应、技术创新和供应链优化等手段来降低成本，从而能够在市场上以更低的价格提供产品或服务。
2. 差异化战略：企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势。
这包括通过品牌形象、技术创新、设计或功能改进等手段，使企业的产品或服务在市场上与竞争对手有明显的区别，从而满足消费者的特定需求。
3. 焦点战略：企业集中资源和注意力在特定市场细分或消费者群体上，以实现竞争优势。
这包括通过深入了解和满足特定市场细分或消费者群体的需求，提供定制化的产品或服务来获得竞争优势。
4. 成长战略：企业通过扩大市场份额和增加销售额来实现竞争优势。
这包括通过市场拓展、产品创新、并购等手段，增加企业的规模和市场影响力，从而获得更多的市场份额和利润。
5. 合作战略：企业通过与其他企业进行合作来实现竞争优势。
这包括与供应商、分销商、业务合作伙伴或竞争对手等进行合作，共同分享资源、技术、市场渠道等，实现互利共赢。
除了这些主要类型，企业竞争战略还可以包括其他内容，如市
场定位、渠道管理、品牌建设、人力资源管理等。
企业需要结合自身的战略目标和市场环境来确定适合自己的竞争战略类型和内容，并不断优化和调整，以保持竞争优势和实现长期可持续发展。
低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略的企业例子低成本差异化战略是一种在竞争激烈的市场上非常有用的战略。
它将公司的成本控制和差异化营销结合起来，旨在为客户提供高品质的产品或服务，同时保持成本的低廉，以提高市场抵御力。
以下是一个低成本差异化战略的企业例子。
美国的沃尔玛是一个非常成功的低成本差异化企业。
它以最经济实惠的价格销售产品，但却保持着高品质的商品和服务。
公司的首席执行官山姆·沃尔顿曾经说过，“我们要为客户提供最高的产品质量和服务，并保持着最低的价格。
”沃尔玛的供应链是该公司实施低成本差异化战略的核心。
该公司建立了一个非常大的采购和物流网络，以获得大规模购买力。
它与全球制造商建立了长期合作伙伴关系，以获得更低的采购价格和更好的交付时间。
通过尽可能地优化库存和物流，沃尔玛能够保持每个产品的价格最低，同时确保能够提供货品的供应和高效的分销。
此外，沃尔玛还通过推销自己的自有品牌，如沃尔玛大道（Mainstays）、乐高和玛塔尔，向客户提供高品质的产品，并通过减少市场费用和广告费用来控制成本。
同时，公司通过其低价承诺政策，尽可能多地吸引客户，以确保市场份额。
沃尔玛在员工培训和绩效管理方面也是非常出色的。
公司明确了自己的团队文化和价值观，并为员工提供了保险和退休福利。
通过提高员工满意度和忠诚度，沃尔玛在服务和品质方面一直保持着高水平。
总之，沃尔玛是一个成功的低成本差异化企业。
通过专注于供应链的优化和高品质服务，以及通过自有品牌和低价承诺等营销策略提供最佳的产品和服务，沃尔玛可以在激烈竞争的市场中保持着优势。
低成本战略优势的经济学分析
低成本战略优势的经济学分析在商业经济学中，低成本战略是一种经济上的优势，可以使企业降低成本、提高利润并增强市场竞争力。
本文将以经济学的角度分析低成本战略带来的优势。
首先，低成本战略的成功基于成本效益原则。
这意味着企业通过谨慎的成本分析和控制可以生产出规模更大、高质量且成本更低的产品。
例如，通过优化生产流程和采购设备，企业可以降低生产成本并提高效率。
这不仅可以降低每个产品的制造成本，还可以通过环节成本节约来扩大产能，从而降低每个产品的固定成本。
这些措施能够有效地提高企业生产效率和利润率，增强企业的市场竞争力，形成竞争优势。
其次，低成本战略还可以增强企业的经济规模优势。
经济规模是指企业在生产、经营过程中的规模效应，即随着生产规模的增加，单位成本的下降。
低成本战略的实施可以通过降低生产成本、提高产量、降低单位成本，增加企业生产和经营规模，并增加市场份额。
以一些成本领先的生产制造型企业来说，它们的生产目标是追求较低的边际成本和更大的生产规模，而不是追求产品售价。
因此，低成本生产可以使企业摊薄每个产品的制造成本，并且随着产量的增加，单位成本下降越来越多。
此外，低成本战略在供给方面也产生了重要优势。
低成本生产意味着产品可以以更低的价格销售，因此可以吸引更多消费者，拓展更大的市场份额。
此外，压缩成本还能释放企业更多的财务资源来投资研发、改进产品和市场推广活动，以推动企业向更高竞争者群体挑战。
这些尤其对国际市场开拓的企业具有重要的意义，因为在全球市场可以实现跨国效益、跨境合作，实现经济规模效应。
最后，低成本战略也可以使企业获得在价格上的优势。
由于在市场上低价提供产品，企业可以吸引更多消费者的关注，在激烈的价格战中立于不败之地。
实际上，在全球市场竞争中，有些企业已经将节约成本、掌握核心技术和品牌优势作为其低价战略的关键要素，从而实现了在全球市场的领导地位。
低成本战略对企业具有重要的经济优势。
通过成本效益原则，增强了生产效率和利润率；通过增强经济规模优势，扩大了生产规模和市场份额；通过提供价格优势，进一步强化了企业的市场竞争力。
企业实施低成本战略的意义及实现途径
的 实 施 有 着 重 要 的影 响 ， 通 常 设 计 工 作 应 注 意 以 下 几 个 方 面 的
问题 。
以使企业通地
实 施 低 成 本 战 略 的 企 业 可 获 得 以 下好 处 ：
（ ） 低 成 本 生 产 企 业 在 应 对 物 价 上涨 方 面 有 较 大 的 机 动 ４
性， 因而具有抵 御供应者威胁 的能力。
（ ） 格 优 势 使 企 业 在 与 代 用 品竞 争 时 处 于 有 利 地 位 ， ５ 价 可 以有 效 地 抵 御 代 用 品 的威 胁 。 同此 ，实 施 低 成 本 战 略 的 企业 可 有 效 地 抵 御 五 种 竞 争 力 量 的竞 争 ， 企 业 往 行 业 内 保 持 优 势 运 行 。 使
１企 业 实 施 低 成 本 战 略 的 意 义 低 成 本 战 略 是 指 企业 在 生 产 经 营 活 动 过 程 中 ， 以 降 低 成 本 为主线 ， 取各种措 施， 质量控制在用户可接 受范 围内的前提 采 在 下 ， 力 使 自 己 成 为 行 业 内低 成 本 生产 者 的 战 略 。 与 一 般 的 削 努 它 价竞争 不同， 削价 竞 争 往 往 以牺 牲 企 业 利 润 为 代 价 ， 企 业 的 一 是 种 无 奈 选 择 ， 低成 本 战 略 是 企 业 认 真 准 备 后 的 主 动 选 择 ， 可 而 它
（ ）设 计 人 员 应 树 立 “ 仅 产 品 质 量 是 设 计 出 来 的 ， 且 １ 不 而 产 。 的 成 本 也 是 设 计 出 来 的 ”正 确 观 念 ， 分 意 识 到 自 己 所 做 品 充 工 作 对 企 业 生 存 和 发 展 的 重 要 性 ， 以 高 度 的 责 任 心 和 高 昂 的 工 作热情保 质保量地完成任 务。
低成本竞争战略的企业例子
低成本竞争战略的企业例子《谈谈低成本竞争战略的那些企业》嘿，大伙们！今天咱来聊聊低成本竞争战略的企业例子。
你可别小看了这玩意，这里头的门道可多着呢！说起低成本竞争战略，那可得先提到咱都知道的拼多多。
这家伙可是把低成本玩得贼溜！它就像是个省钱小能手，把价格压得低低的，但商品种类还特别多。
咱老百姓就喜欢这样的，能花更少的钱买到更多的东西，谁能不乐意呢？拼多多为啥能做到低成本呢？首先，它直接和那些供应商打交道，去掉了中间的好多环节，就像咱去市场买菜，直接从农民伯伯那买，肯定比经过几手贩子要便宜呀！然后呢，它还大量进货，这样就能拿到更优惠的价格。
就好比你去批发，买得越多越便宜嘛！而且拼多多的营销也很有一手，各种分享领红包啥的，让用户自己就帮它宣传了，省了不少广告钱呢。
再来说说另一个例子，小米。
大家都知道小米手机性价比超高，为啥呢？也是因为它的低成本战略。
小米的研发团队那是相当厉害呀，能在保证品质的情况下，把成本控制得很好。
他们就像一群精打细算的家庭主妇，每一分钱都花在了刀刃上。
而且小米不仅仅卖手机，还有各种各样的智能设备，形成了一个大的生态系统。
这样一来，它们可以一起分担成本，就像一家人过日子，共同负担家里的开支，压力就小多了嘛。
这些低成本竞争战略的企业，就像是咱生活中的实惠小店。
它们能让咱花小钱办大事，让咱的生活质量不因为钱少而降低。
有时候我就想啊，要是所有企业都能这么为消费者着想，那该多好呀！当然啦，低成本竞争战略也不是那么容易就能玩得转的。
要是质量不行，那可就是搬起石头砸自己的脚咯。
要是服务不好，咱消费者也不买账呀！所以，这些企业既要省钱，又要把东西做好，把服务搞好，压力可不小呢！总之，低成本竞争战略的企业就像是我们普通人的好伙伴，它们用自己的智慧和努力，为我们带来了更多实惠和便利。
我希望它们能一直保持下去，给我们带来更多的惊喜！怎么样，你是不是也觉得这些企业挺有意思的呀？。
低成本竞争战略对企业的意义
低成本竞争战略对企业的意义引言在竞争激烈的商业环境下，企业需要制定有效的竞争战略来提高竞争力和市场份额。
其中一种常见的竞争战略是低成本竞争战略。
低成本竞争战略是指企业通过降低成本来获得竞争优势，从而在市场中占据领先地位。
本文将探讨低成本竞争战略对企业的意义，包括提高盈利能力、增强市场地位、吸引客户和打破竞争壁垒等方面。
1. 提高盈利能力低成本竞争战略的最直接效果是提高企业的盈利能力。
通过降低成本，企业可以在维持相同售价的情况下获得更高的利润率。
这种降低成本的方式可以通过改进生产流程、优化供应链、控制人力成本等手段来实现。
这样一来，企业可以在同一市场价格下实现更高的利润，为企业提供更多的发展资金。
2. 增强市场地位低成本竞争战略可以帮助企业在市场中增强其地位。
由于具有低价优势，企业可以吸引更多的消费者选择其产品或服务。
随着市场份额的扩大，企业可以通过规模效应进一步降低成本，并进一步巩固其市场地位。
此外，企业通过提供具有竞争力的价格，可以吸引原本选择竞争对手的消费者，从而夺取他们的市场份额。
3. 吸引客户低成本竞争战略也可以吸引更多客户。
在经济不景气或者竞争激烈的市场环境下，消费者往往更加注重价格的竞争力。
企业通过提供更低的价格，可以吸引那些注重成本的消费者。
这些消费者可能会因为价格低廉而愿意尝试新品牌或产品，从而为企业带来新增长和口碑传播。
4. 打破竞争壁垒低成本竞争战略还可以帮助企业打破竞争壁垒。
在某些行业中，存在一些竞争壁垒，如技术门槛、资金要求等。
然而，通过低成本竞争战略，企业可以通过提供价格更低的产品或服务来引诱客户改变选择，并逐渐渗透到原本由大型企业或领先品牌垄断的市场中。
这种策略可以让企业在短时间内迅速拓展市场份额，并建立起自己的品牌和声誉。
结论总的来说，低成本竞争战略对企业具有重要的意义。
它可以帮助企业提高盈利能力，增强市场地位，吸引更多客户，并打破竞争壁垒。
然而，企业需要在制定低成本竞争战略时平衡好成本和质量之间的关系，以确保产品或服务的品质不会因为低成本而受损。
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低成本战略之于中国企业
转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：
一是短缺经济向过剩经济转型
短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。
在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。
在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。
1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。
相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这
么大的竞争实力。
在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型
为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。
由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。
大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。
在通信业有着名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。
1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口许可证，使外资对中国经济的控制进一步加强，国内企业面临的压力达到顶点。
风起云涌的合资，使一大批国内品牌从此消亡。
而进入1995年，半壁江山已被国外品牌占领。
电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌，饮料界只剩下健力宝，彩电业也只有长虹。
这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司。
在这场波澜壮阔的市场争夺战中，国内企业几乎无一例
外地采取了低成本竞争战略。
这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。
按照美国学者迈克-波特的竞争理论，企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。
作为后发国家的企业，中国企业是很
难采取差异化战略。
因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。
但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。
也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。
电脑业的术语“兼容”最能说明这一问题。
当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。
一方面，中国科技力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。
另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。
由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，深圳华为可以算作一个特例，但即便如华为这样的企业，面对思科这样的国际对手，还根本谈不上差异化竞争。
所以，低成本战略是中国企业的必然选择。
三是国有企业通过改革向其它形式转型
如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业，就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业。
这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展，将比纯粹的民营企业发展得更快。
个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源，行业好才是企业好的更重要的原因。
人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面，国有企业有着民营企业可望而不可及的优势。
但是，相比民营企业，国有企业也有一个致命的弱点，即人才资源的潜力难以发挥出来。
在计划经济向市场经济转型的初级阶段，这个弱点表现得还不十分明显。
但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候，仅凭资金优势已经无法左右市场。
这个时候，国有企业的致命弱点就暴露无遗。
谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因从战略上去理解这个问题非常的复杂，而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野。
以香港的两位学者来说，经济学家张五常是典型的说国有企业没有效率的，认为中国未来企业的发展关键是要求企业在制度上进行创新；而同在香港的郎咸平则认为中国的国有企业的效率要比民营企业要高，而且举出了很多的案例作为说明。
那么谁对谁非，也许每个人都有自己的看法，但作为中国企业的主体性的问题，国有企业由于在资源和政策上有比民营企业和外国企业更多的优势，在量上也显得很多，其改革的逻辑
和路局都会对中国企业的竞争状况都会有很明显的影响，这个背景看来是更加的深沉。
转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业在20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。